在销售过程中，首先要关注客户的需求，与客户建立融洽的人际关系，这比其他任何事情都重要，要专注于同客户建立和谐的相互信任关系。只有与客户搭建起信任的桥梁，理解了他们的真实需求之后，你才能开始介绍你的产品和服务。当你们之间的关系巩固了，交易便会自然达成。
让销售人员腾出更多时间从事销售
大多数销售代表花在销售上的时间实际上还不到自己工作时间的一半。本文介绍了企业如何才能重塑销售业务，使销售人员能够专注于自己真正的本职工作。
一家全球制造商的“内线”销售代表175％的工作时间都没有使用电话——他们忙于推进停滞不前的交易，匆忙搜寻数据以回答客户的问题，并将一些对即使是最简单请求的一次性建议胡乱拼凑在一起。领取高薪的现场代表将自己45％的时间都花在内部销售支持和跟踪交易进展上。制订一项标准的销售提案需要多达7位销售人员多次开会，为了使一项特殊的价格申请获得批准，现场代表不得不付出长达三周的不懈努力。当这家企业笨拙地处理一种新产品的上市事宜时，由于它无法满足确保初始订单量的计划截止日期，这种模式的效率低下达到了极点。
这是引起该公司重视所需要的警钟。两年来，它通过创建由职责明确的专业销售支持人员和交易协调人员组成的“销售工厂”，通过代表销售人员的这种系统来领导销售工作，努力精简和优化了其全球销售业务。该公司对内部流程进行了标准化和简化，并实施了一种综合绩效管理体系。虽然并不是所有企业都能成功地实现这种艰难而费时的转型，但对于那些敢于迎接挑战的企业来说，获得的回报值得它们去付出。当这家全球企业逐个国家推广该改革计划时，在某些情况下，在短短 4个月内就能感受到其影响：销售代表用于销售的时间平均增加了15％以上，销售提案的转化率提高了5％，内部销售流程的循环时间缩短了20％。
我们发现，这些结果在大型企业比较具有代表性，但很少有企业解决了以下问题：在许多组织中，销售部门仍然是一个庞大的、缺乏管理的成本中心，而且是一个远未没有得到充分利用的增长和差异化来源。
1.调整销售业务以实现增长
所有销售业务改革的指导原则都是：最大限度地增加销售和建立关系的时间。这听起来再明显不过，但关键是，当提高有效性的压力与销售队伍日益增加的复杂性发生冲突时，必须牢记这一原则。企业必须了解自己销售业务的范围和规模，进而在整个销售流程中提高效率。
2.识别问题与机会
企业通常会将其销售业务的定义限制在交易活动上，如安排交易、生成报价和审核信用。一种眼界更开阔、端到端的观点认为，支持销售的职能是相互依存的。销售业务起始于交易支持——这些活动对于处理交易至关重要——而且还涉及到一些直接与销售部门合作，但并不依赖于特定交易的团队，如服务台、财会、IT支持和人力资源等部门。此外，还有一些使销售能够实现的计划，以及策略和报告活动，包括销售补偿、覆盖率分析和销售区域规划。所有这些活动不仅要耗费直接参与员工的时间，而且（在不能有效和高效执行时）也要耗费销售代表的时间。事实上，如果计算销售业务的真实代价，许多高管人员都会更加震惊：例如，在一家高科技企业，5,000多人每年要花费高达10亿美元的销售费用。即使在那些运营状况最好的组织中，销售业务往往也会分散到各个部门，销售成本则会隐藏在一些间接预算中。
为了让销售代表腾出更多时间，集中精力专注于实际销售工作，以及消除重复的销售活动，树立这种全面的销售业务观对于识别各种机会至关重要。一种方法是，通过跟踪订单从开始——一直回溯到确定合格的潜在客户——到结束的全过程，找出销售流程在哪些环节出了问题。一旦弄清了这种销售路径，就可以制定解决方案，并将其标准化，同时要仔细考虑在某个领域采取的行动会对其他领域产生何种影响。
我们发现，企业往往对这种分析结果感到很纠结，它恰好揭示了自己销售业务的效率到底有多么低下。例如，当一家物流企业计划从最近的经济衰退中复苏时，它发现其销售代表每天只有35％的时间用于积极销售，因为他们其余的时间都消耗在一些非销售活动上，如计费系统的更新、消防和内部沟通。
3.优化整个销售流程
一旦确定了改进销售流程的机会，实施综合解决方案就至关重要。来看一下在一家努力缩短其销售流程中各个步骤所需时间的企业都发生了什么。虽然在过去几年中，它努力改进每一个销售步骤，但总的销售循环时间却每况愈下，沮丧的客户开始威胁要改换门庭。尽管该公司已经对各个销售阶段进行了优化，但由于缺乏端到端的管理，导致在各个阶段之间出现了严重滞后。例如，对员工交接工作时间的测试表明，为了加快办事速度，在资料不全的情况下就开始交接工作，从而导致返工和时间延误。虽然每个环节的工作都完成得更快，但整个销售循环时间仍然延长了一倍。
该公司在失去一些主要客户之前，及时着手对其客户支持部门进行改革。首先，它要求几个客户支持部门加入一个旨在重新设计销售流程的咨询委员会，并跟随订单样品经过销售流程的每一个步骤，以观察在哪个环节出现了延误。该公司很快就发现，那些价值只占其销售收入20％的交易却耗费了销售业务80％的工作时间。解决方案是：基于订单的价值和复杂程度（简单、中等复杂和高度复杂），按照三种处理途径对交易进行细分。量身定制每种途径的销售流程，以取消一些不必要的步骤；例如，该公司取消了当出现较小的价格变动时，需要通过整个流程返回重新审核的规定。通过简化交易而释放出来的资源被重新分配到高度复杂、价值巨大的交易上，这些交易需要大量专门化处理和手工处理。该咨询委员会在每个步骤都提供反馈。虽然新的销售模式要求客户改变自己的一些内部流程，但一旦这样做的好处变得显而易见，客户很快就照此办理。
这个新系统使完成简单交易、中等复杂交易和高度复杂交易所需要的时间分别缩短了几个月、几周和几天——并始终向客户提供稳定优良的服务质量。通过取消不必要的业务环节，使销售业务的成本削减了15%。每个客户用于与服务提供商互动的资源能减少25％。
4.实施变革
变革销售业务并不容易。首先，企业对调整销售队伍有一种天生的反感——高管们必须克服这种常见的恐惧，他们担心打乱销售队伍会危及销售收入。其次，不仅是来自销售和销售支持部门的高管，而且还包括其他职能部门（如财会）的高管，都必须协同作战，共同识别和争取各种机会。第三，成功的变革需要获得来自最高领导层的坚定支持：必须有人迫使整个组织的高管们坐下来，共享数据，并且愿意讨论哪些销售业务效果不佳。最高领导人必须超越企业内部的政治争斗，着眼于全局，并重点关注最佳解决方案，而不必顾及过去的做法。
此外，可能还需要新的能力和人才，因为成功的变革会从根本上改变业务流程，以及多个利益相关群体（从客户到前台销售和后台支持部门）的互动方式。例如，当一家包装消费品企业重新设计其拉丁美洲销售业务时，它将许多以前由销售支持部门在国家层面上执行的任务（例如，信用审核和订购服务）进行集中化管理和精简优化。此举解放了销售支持部门的员工，使他们可以去从事一些价值更高的活动（如定价策略和促销后分析），并增强了把时间还给销售团队的效果。
最后，为了恢复和保护销售时间，还需要时刻保持警惕。在企业对企业（B2B）和企业对消费者（B2C）的商业环境中，销售渠道的增多及扩散会不断在销售代表的日常工作中重新加入各种非销售活动。此外，旧习惯也会不断侵占销售时间：当一位客户要求迅速答复某个问题时，销售代表的本能反应会使其放下手头所有的事情，去全力寻找答案，即使新的销售支持机制完全能够更快、更好地处理所有这些问题。“关键是要阻止销售代表绕开新系统自行其是，即使销售代表认为自己处理问题更有效，”一家高科技企业的最高销售高管表示，“他们的时间应该更多用在销售上。”
一家企业决定，通过对一些评价指标（如每周会见新客户的次数）设定雄心勃勃的目标，来解决这个问题。由于销售代表如果不改变自己的行为方式，就不可能实现自己的目标，这就迫使他们信任销售流程。成功变成了一种自我强化：他们越是不插手销售支持领域的事务，他们的销售业绩就越好。
营销策略
着眼于整个组织的销售业务并非易事，实施会影响整个销售流程的变革也相当困难。然而，对销售业务以及客户支持部门的重叠部分精简得越多，客户满意度就越有可能获得提高，因为它使交易能更快完成，争端能迅速得到解决。在一些大型企业，其改进结果往往可能是收入提高数亿美元和销售成本降低。这些好处不言自明。
培养顾客关系
一、寻找潜在顾客的方法
麦肯锡在《麦肯锡谈营销》一书中，把营销的定义扩展成：“营销是发掘、维系并培养其获利性顾客的科学和艺术。”他认为，伟大的公司之所以伟大，在于它擅长发掘、维系新顾客，而这个过程主要分三步完成：
(1)找出潜在客户。
(2)对潜在客户进行首次推销。
(3)维系并培养新顾客。
所谓潜在顾客，是指有购买可能或希望的顾客。其特征是具有较大的付款能力，有某种潜在的购买需求，有购买决定权，认同推销员的推销工作。
麦肯锡说，现在市场上充斥着大量的产品，而非顾客，因此，寻找潜在顾客就成了营销的一个重要问题。根据估计，欧洲的汽车制造商一年可生产7 500万辆汽车，但市场的需求量只有4500万辆。这样，汽车公司不得不为剩下的3000万辆汽车而奋力争取顾客。
麦肯锡认为，潜在的顾客始终是存在的，问题在于你是不是知道要发现潜在客户，除了利用数据库外，还有很多方法。
寻找准顾客的方法很多，推销员可依据所要推销的产品以及所要接触的顾客类型加以选择。常用的方法有以下几种：
1．卷地毯式访问法
卷地毯式访问法是指推销人员对推销对象的情况一无所知或知之甚少时，直接走访某一特定区域或某一特定职业的所有个人或组织，以寻找准顾客的方法。采用这种广泛搜寻的方法，可以捕捉到一定数量的准顾客。这一方法的理论依据是平均法则，即在推销人员走访的所有中，准顾客的数量与走访的人数成正比，要想获得更多的准顾客，就要访问更多数量的人。
卷地毯式访问法比较形象地说明推销人员寻找准顾客的过程，就像家庭主妇清洗地毯一样逐一检查。采用卷地毯式访问法寻找顾客，首先要挑选一条合适的“地毯”，也就是先要划定适合的访问范围。推销人员应该根据自己所推销商品的特性和用途，进行必要的推销区域可行性研究，确定一个较为可行的推销地区或推销对象范围。例如，你是一次性尿布的推销员，你挑选的“地毯”可能是妇幼保健院、医院等；你推销的是某种特效洗衣粉，你确定的“地毯”可能是某一社区的居民或宾馆客房部等。为了得到被访者的合作，走访前最好事先与之联系。此外，还需与其他方法配合使用。
2．链式引荐法
链式引荐法，也叫“无限连销介绍法”，就是推销人员在访问顾客时，请求为其推荐可能购买同种商品或服务的准顾客，以建立一种无限扩展式的链条。这是西方国家的推销人员经常使用的一种方法。
．链式引荐法的关键在于推销人员首先要取信第一个顾客，并请求他引荐其余的顾客，由其余的第二链节发展更多的顾客，最终形成可无限扩大的“顾客链”。要使“顾客链”长久运转下去，推销人员必须不断地向链传动系统添加“润滑油”，以维持各链节之间的正常运转，通过链式的传动使推销品能畅通无阻地进入客户手中，其采用链式引荐法寻找无形产品(旅游、教育、金融、保险等)的潜在顾客尤为适合，因为在服务领域里，信誉、感情和友谊显得尤为重要。但从使用范围看，工业用品更多地使用这种方法寻找潜在用户，因为同行业的工业品用户之间通常较为熟悉，且相互间有广泛的联系。
3．关系拓展法
关系拓展法是指推销人员利用自身与社会各界的种种关系寻找准顾客的方法，任何一个人都不可能在真空中生活与工作，必然要与各种各样的人发生方方面面的联系，例如，同学关系、师生关系、同事关系、上下级关系、亲属关系、老乡关系等各类人际关系。在这些关系中，有些你非常亲密和熟悉，有些仅是初次结识，交往甚少，不管怎样，他们都可能是你的准顾客，你应该把他们列入你的准顾客名单。
关系拓展法也是链式引荐法的一种，只是这种方法首先开始启动的链节是推销人员自己的关系户，然后逐步扩展渗透，形成一张推销某一商品的关系网，关系网中的人员可能就是你的准顾客了。
采用关系拓展法主要是寻找日用消费品的准顾客。
4．个人观察法
它是指推销人员根据自身对周围环境的直接观察、判断、研究和分析，寻找准顾客的方法。
利用个人观察法寻找顾客，关键在于培养推销人员个人的灵感和洞察力。推销人员还应具备良好的观察能力与分析能力，善于从报纸杂志、广播电视、人们的言谈举止、一些杂乱无章的闲谈中搜寻你的准顾客。在实际生活中，准顾客无处不在，有心的推销人员只要“睁大眼睛”、“竖起耳朵”，留心周围的任何事，就能找到可能的买主。例如，美国一个成就卓著的汽车推销员，整天开着一辆新汽车在住宅区街道上转来转去，寻找旧汽车，当他发现一辆旧汽车时，就通过电话和该汽车的主人交谈，并把这辆旧汽车的主人看做一位准顾客。
二、发掘有希望购买产品的顾客
麦肯锡将“发掘有希望购买产品的顾客”的过程分为3个步骤：确定目标市场，运用传播工具发现有希望购买产品的顾客，找出有希望购买产品的顾客。
1．确定目标市场
如果吉列公司打算向十二三岁的小鬼行销刮胡刀，金百利一克拉克(Kimberly-Clark)公司试图把好奇纸尿裤(Huggies)卖给没有小孩的家庭，我们会感到不可思议。具有正确心态的公司，不会试图对所有人进行行销。头脑清楚的钢铁公司，不会试图把钢铁卖给所有使用钢铁的公司。假设一家钢铁公司已完成“区隔、目标、定位”的工作，并已选定目标市场，它应该把重心放在汽车业、办公用品制造业，或厨具业所需的钢铁上。一旦选定目标市场，要找出潜在的顾客，也就不再是非常困难的事，随着该公司逐渐对目标市场的了解——欲求为何、购买何种物品、在何时何地购买、以何种方式购买等，便可提高它发掘优良潜在客户的能力。
2．运用传播工具争取顾客
企业可运用各种工具搜集潜在客户的名单，例如广告、直接信函、电话营销、商展等，甚至可以向名单经纪商或是无意间拥有企业需要的名单的其他人购买。
例如，有一家猫食制造商玛氏(Mars)公司，希望能拿到德国境内养猫人士的名单。其中一种方式，便是在一家销路甚佳的报纸上刊登广告，宣称可免费提供题为“如何照顾您的爱猫”的手册。任何养猫人士只要填妥回函卡，并注明饲主姓名、猫的名字、猫龄与出生日期以及其他玛氏公司认为有用的信息，便可获赠此手册。大部分看到广告的养猫人士，可能都会索取这份手册。
3．找出有希望购买产品的顾客
并不是所有的潜在客户都会购买公司的产品，这就要对顾客进行资格审查。所谓顾客资格审查，是指推销员对有可能成为顾客的某人或某组织进行考查和审核，以确定该对象是否能真正成为准顾客以及成为哪一类准顾客的过程。在采用各种方法获得潜在顾客名单后，为了提高工作业绩和成功概率，推销员还需要对这些“准顾客”进行评定审查，以论证他们是否具有挖掘开拓的潜力。顾客资格审查的实质是推销员为自己选择、确定特定的推销对象和范围，因为随着市场经济的发展，竞争日益激烈，推销工作日趋复杂和艰难。一个企业的规模再大，竞争能力再强，推销方法和技巧再精明，也不可能赢得市场上所有的潜在顾客，而只能满足其中一部分潜在顾客的需求。所以，推销晏应根据自己的产品特点和宣传优势等实际情况，从整体市场中选择恰当的推销对象，从而利用有限的时间和费用，全力说服那些购买欲望强烈、购买量大、社会影响力大的顾客购买，以减少推销活动的盲目性，收到事半功倍的效果。
三、了解顾客发展阶段，培养顾客的忠诚
企业若想将新顾客培养成购买量更大且更为忠诚的顾客，必须要了解顾客要历经的阶段。根据麦肯锡的看法，顾客发展阶段主要包括如下几个：首度惠顾顾客、续购顾客、客户、大力提倡者、会员、合伙人和部分持有人，这几个阶段是层层递进的。麦肯锡认为企业需要做的就是设法把顾客从前一个阶段推向后一个阶段。
1．首度惠顾顾客
首度惠顾顾客——无论是购买网球拍、汽车、法律服务还是投宿旅馆，都会对此笔交易与供应者形成一种感受。在交易发生前，由于朋友等人的告知、卖方的承诺以及过去相似交易的一般经验，顾客会产生某种期待。麦肯锡认为，在交易发生后，顾客会体验到5种满意度中的一种：极为满意、满意、没感觉、不满意、非常不满意
麦肯锡发现，新顾客是否会再次与供应商交易，与他初次购买的满意度的关系很大。根据公司的报告，完全满意的顾客在一年半后再度购买该产品的机会，是满意顾客的6倍之多。因此，如果企业想要吸引顾客再度上门，就必须定期对顾客满意度进行调查。最理想的结果是，顾客满足度指标显示大部分的顾客都感到满意或极为满意，但这种隋况很少发生。如果顾客满意度指标显示感到不满的顾客人数众多，麦肯锡认为企业应该反省，找出其中的原因，有一种可能是该公司的业务员得寸进尺试图说服顾客购买他们不需要的产品，另一种可能是业务员过分夸张产品或服务，结果顾客大感失望而产生不满。
麦肯锡指出感到不满的顾客所造成的损害，远不止这些顾客的终身消费金额。他警告企业千万不可低估愤怒的顾客所产生的力量。“技术性协助研究计划’’(TARP)的研究发现，一位非常不满的顾客会向其他的11位朋友诉说其失望感，而这11人又会再告诉其他人，最后听过此公司不良事迹的潜在顾客人数，会呈指数型增加。
为了有效挽回这批顾客，企业应该建立起某些机制，使得感到不满的顾客能轻易地与公司取得联系，如果有顾客投诉，应该快速有效地解决问题。麦肯锡发现了一个有趣的现象，即提出抱怨但得到满意解决的顾客比起那些从未感到失望的顾客有更高的忠诚度。
迪斯尼公司建立了一种对顾客投诉“马上解决”的体系，这要求所有的员工在与顾客打交道时，公司授予他们一定的权力，并且让他们依情况决定该怎样做。在英国航空公司，所有员工都被赋予这样的权力：可以自行处理价值5000美元以内的投诉案，并且有一个包括了12种可供挑选礼物的清单。
Grandvision，一家光学与冲印摄影制品公司，在15个国家拥有800间零售店，宣称员工十大权利的一部分是“无论什么，只要让顾客满意，你都有权去做”。迪斯尼和Grandvision的做法为他们的企业获得了大批忠诚的顾客。
2．续购顾客
对于企业来说，首度惠顾顾客带来的利益各不相同。有些顾客会大量采购，并且有财力与兴趣购买更多的东西；有些人的采购金额并不大，而且以后可能也不会再度采购。因此，营销人员必须把重心放在首度惠顾的顾客上，并想方设法将他们转变为续购顾客。
企业发现，在公司购物愈久的顾客越具有获利性，麦肯锡指出老主顾具获利性的因素有4个方面：
(1)假如高度满意的话，留下来的顾客会随着时间增加而购买更多的物品。一旦顾客与卖方建立起购买关系，他们便会持续地向同一卖方采购，部分原因是由于顾客懒得另寻其他供应商。假如需求增长，顾客便会购买更多。
(2)用于服务老顾客的成本，会随着时间的增加而递减。续购顾客的交易行为会变成例行公事，许多事情不必签署一大堆文件，双方也能互相了解。信赖感一旦建立，可为双方省下大量的时间与成本。
(3)高度满意的顾客，经常会把卖方推荐给其他的潜在顾客。
(4)在面对卖方合理的价格调涨时，老顾客对价格的反应会相对弱一些。
3．客户
一个拥有许多顾客的企业，开始将顾客视为客户，并以“客户”的方式对待他们，那么，顾客和客户之间有什么不同?
(1)专业性事务所的成员，更了解他们的客户。
(2)他们付出更多的时间，以协助并满足客户。
(3)他们与客户之间的关系更有持续性，并因此对客户更加熟悉，更能为客户着想。
4．大力提倡者
如果客户对某家公司十分欣赏，他就愈加赞美它，无论在主动还是邀请的情况下都一样。“满意的客户便是最佳的广告。”依据帕克一汉尼芬公司(Parker—Hannifin)首席执行官杜安·柯林斯(Duane Collins)的说法：“满意的顾客会变成你的信徒。”许多公司把目标放在创造出狂热者，而非顾客。人们对朋友与相识者意见的信赖，远超过他们在媒体上所看到的广告或是代言人对产品的大肆宣传。真正的问题在于，企业是否能采取额外的措施，以刺激正面口碑的产生。
5．会员
厂商为了维护客户，也许会推出享有特殊优惠权利的会员计划。此创意的高明之处在于假如会员享有足够的特殊利益，他们便不愿意转换品牌，以免失去原来享有的权利。
6．合伙人
有些公司更进一步地将顾客视为合伙人，请顾客对新产品的设计提供协助，对该公司的服务提出改善的建议，或邀请顾客担任顾客小组成员，麦肯锡非常赞赏这种做法。很明显，这样做有利于赢得顾客的认同，从而为企业培养更多的忠诚顾客。
7．部分持有人
让顾客变得忠诚的最高境界便是让顾客成为股东，也就是公司的部分持有人。事实上，在某些企业中，顾客便是其法律上的持有人。如有一种相互保险公司便是由顾客持有(相互保险公司未必对投保顾客特别殷勤，但原则上如此)，消费合作社的顾客，同时也就是该合作社的持有人。在由批发商出资成立的合作社中，零售商也持有该合作社的股份。零售商通过合作社采购物品，所收到的股利便是基于当初的采购金额而定。在消费合作社中，消费者对合作社的政策拥有发言权，并以消费的程度来决定股利所得的多寡。
对主要顾客发展阶段进行深入思考可以帮助企业终身维系顾客，针对不同程度、不同阶段的顾客制订优惠方案。
四、如何长期维护老顾客
麦肯锡指出企业最容易犯的一个错误是认为最大的顾客就是能为企业带来最多利润的顾客。事实上，中型顾客为企业所带来的投资回报率常常比最大的顾客还高。
顾客是企业生存和发展的基础，市场竞争的实质是一场争取顾客资源的竞争，因此，任何企业都必须依赖于顾客。
经过潜在顾客的挖掘和首度惠顾之后，企业可以将这些顾客全部归为老顾客的行列。
据研究发现，吸引一位新的消费者所花的费用是保留一位老顾客的5倍以上。
美国《哈佛商业评论》发表的一项研究报告指出：再次光临的顾客可为公司带来25％～85％的利润，吸引他们再来的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品的本身，最后才是价格。
另据美国汽车业的调查：一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意，其中至少有l笔成交；一个不满意的顾客会影响25个人的意愿。争取一位新顾客所花的成本是保住一个老顾客的费用的6倍。
美国可口可乐公司称，卖一听可口可乐才0．5美元，而锁定一个顾客买l0年(假定该顾客平均每天消费3听可口可乐)，即代表了5000多美元的销售额。
由上可以看出，如果今天的公司仍采用传统的营销方法，将重点放在吸引新的消费者上面，而忽视老顾客的利益，这必然导致公司利润的下降与市场份额占有率的降低。
因此，竞争所导致的争取新顾客的难度和成本的上升，使越来越多的企业把重点转向保持现有的顾客。建立与顾客的长期友好关系，并把这种关系视为企业最宝贵的资产，成为现代市场营销的一个重要趋势。
简单地说，没有稳定的顾客，就没有稳定的财源；竞争越是激烈，越要保持与顾客的联系；找到顾客并不难，难的是维系顾客。
要维系一个老顾客，使之长期忠诚于企业，麦肯锡建议企业从3个方面下手：
1．发现老顾客的期望
如果企业把行销的重点放在最重要的老顾客身上，就要找出企业心目中的优质服务与他们的期望差距何在。在做这项工作时，要从开放式问题以及所选定的一群人开始着手，然后转向比较正式的研究方法——前后都要注意“精确地观察”，而非一味寻求一大堆可能具有误导作用的正确数字。
企业要研究什么呢?要研究竞争对手所采取的行销策略，设法了解其处在服务生命周期中的阶段。然后如何有针对性地一举超越他们，以及如何抓住他们的弱点，削弱他们的优势，避免自己陷入恶性的服务循环中。据一项权威的调查研究显示，在“老顾客为何转向竞争对手’'的项目里，大约只有15％的老顾客是由于“其他公司有更好的商品”。另有大约l5％的老顾客是由于发现“还有其他比较便宜的商品”。但是，70％的老顾客并不是因为产品因素而是因为共他原因转向竞争对手。其中，自己不被公司重视占20％，服务质量差占45％。可见，导致顾客流失的罪魁祸首是企业的服务。
一般而言，企业留住老顾客的首要条件是不断地向他们提供优质产品。但除此之外，现在的顾客，更看重的是企业是否能提供优质服务和满足他们的特殊要求，如一系列的售后服务维修保养、贷款支付方式及交货时间等。假如现有顾客所期望的各种服务在某种程度上获得满足，那么可以预期他们会继续购买企业的产品，成为企业的顾客。但是，现在有的企业，尤其是那些供不应求、产销形势乐观的企业，把这些服务看做是额外不合理的要求予以拒绝。但是他们想错了，即使是你的产品在市场中存在某些优势或已经形成卖方市场，但这也是暂时的，因为一旦产品有利可图，竞争者就会蜂拥而来，与你争夺顾客。你满足不了顾客的需求自然有人能满足，或者是顾客仅仅由于对你的反感也会转向其他新企业，这样你的顾客就会在不知不觉中流失。
现实中，顾客对企业的服务抱怨是难免的，因为即使是再好的企业也不可能做到十全十美，问题在于怎样对待这些抱怨。事实上，“顾客抱怨就是商机”，只要抓住机会，赢得顾客的满意和忠诚，才能留住更多的老顾客。
麦肯锡指出，顾客的抱怨，尤其是老顾客的抱怨，说明他心中比较看重他所得到的服务，企业就应把握机会，请顾客特别是老顾客说明如何做才能让其满意，才能弥补现在的不足。只要顾客感到自己被重视，他们就会诚恳地告诉企业一些改进之道。这比请任何管理顾问都有效，顾客是直接使用者、直接受益人或直接受害者，一般的顾问只是旁观而已，他们缺乏亲身的体验。
其实，请顾客特别是老顾客帮助改善，不仅可以提高服务质量，还可以为企业节约管理成本，提高顾客的信心，增进顾客对企业产品和服务的认同。这样，顾客的满意度、忠诚度将随之提高，便会在留住老顾客的同时，迎来更多的新顾客。
2．设定老顾客的期望值
麦肯锡认为，企业在拟订服务策略时，一个非常重要的步骤是设法影响老顾客的期望，使老顾客所期望的服务水准稍低于企业所能提供的水准。如果老顾客的期望超过企业提供的服务标准时，他们会感到不满；当服务标准超出老顾客的期望时，他们必然会喜出望外，深感满意。假如企业可以在接到通知之后l8小时内提供服务，就不要承诺保证18小时内提供服务，而只应保证24小时之内提供服务；如果维修人员能接到电话后2小时内赶到，那么就承诺3个小时之内赶到。
芝加哥大学的一位行销专家曾研究过l 5家使老顾客感到满意的企业，发现这些企业都严格控制广告和行销对老顾客的承诺，不使老顾客产生过高的期望。然而，这些服务领先的企业所提供的服务却超过了老顾客的期望。对此，老顾客当然会成为企业的忠诚顾客了。
由此可知，设定并控制老顾客的期望值是企业应当好好研究的大学问。
3．超越老顾客的期望值
麦肯锡发现，许多优秀企业的实践证明，成功的服务都符合两项标准：一是要使企业有别于竞争者，而且是以独特的方式；二是要引导顾客特别是老顾客对服务的期望，使其“稍低于”企业所能提供的服务水准。例如，数年之前，艾维斯租车公司把自己定位为租车市场的第二名，并强调自己会努力做得更好。到了今天，它仍采用同一策略，把自己描绘成一家勤奋不懈的租车公司，原因是这家公司是员工自己的。又如，梅泰公司把所生产的洗衣机定位为十分可靠的产品，以致维修人员闲着没事，打起瞌睡；苹果公司则强调它的“麦金塔”电话远比IBM个人电脑容易使用。这些企业实际提供的产品质量或服务都超过了老顾客的期望值，当然也就深受他们的欢迎。
服务定位的关键之处，在于不要把老顾客对服务的期望值升高到超过企业所能提供的水准。当老顾客逐渐有了经验，竞争也日趋激烈时，顾客的期望必然会逐渐升高。例如在电脑业，售后服务在近几年有很大的改进，但由于顾客期望值日益提升，心中的不满也随之提高。
五、让渡顾客价值，达到顾客满意
由于社会的不断发展，商品生产能力极大提高，如今的消费者面临着纷繁复杂的商品和品牌选择，这就使企业必须关注顾客是如何作出选择的。显然，从经济学的观点看，消费者既然是社会经济的参与者和商品价值的实现者，他必然按“有限理性者”行事，亦即顾客是按所提供的最大价值进行估价的，因而，现代营销理论的前提是买方将从企业购买他们认为能提供最高顾客让渡价值的商品或服务，而所谓顾客让渡价值是指整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额部分。
麦肯锡指出：顾客让渡价值就是顾客拥有和使用某种产品所获得的利益与为此所需成本之间的差额。如联邦快递的股金额获得的利益是快速而且可靠的递送服务。同时麦肯锡也指出，顾客常常是根据他们的感知价值来衡量自己获得的价值，因为顾客并不能很精确地分析某种产品的价值和成本。还拿联邦快递说，很少有顾客能回答这样的问题：“联邦快递的服务真的是快速而且准确吗?”即便如此，他们的服务值得我们花费这么多的代价吗?所以顾客让渡价值挑战的就是要改变顾客的感知价值。
1．顾客让渡价值内涵
麦肯锡将整体顾客价值分解为产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。同时，整体顾客成本优势由货币成本、时间成本、体力成本和精神成本四部分组成。
整体顾客价值是指顾客从给定产品和期望得到的全部利益，是基于感知利得与感知利失的权衡或对产品效用的综合评价之上的。从顾客价值的概念中，我们不难总结出顾客价值的几个基本特征：
(1)顾客价值是顾客对产品或服务的一种感知，是与产品和服务相挂钩的，它基于顾客的个人主观判断。
(2)顾客感知价值的核心是顾客所获得的感知利益与因获得和享用该产品或服务而付出的感知代价之间的权衡，即利得与利失之间的权衡。
(3)顾客价值是从产品属性、属性效用到期望的结果，再到客户所期望的目标，具有层次性。
整体顾客成本是指顾客为了购买产品或服务而付出的一系列成本，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。顾客是价值最大化的追求者，在购买产品时，总希望用最低的成本获得最大的收益，以使自己的需要得到最大程度的满足。
我们可以用一个例子来解释顾客让渡价值。
某顾客欲购买一台200升左右的冰箱，现该顾客在A品牌和B品牌之间作选择。假设他比较了这两种冰箱，并根据款式、工艺及主要性能(节能、保鲜等)，压缩机的COP(制冷系统性能系数)、噪音等指标作出判断——8品牌具有较高的产品价值。他也发觉了在与B品牌人员沟通时，促销导购介绍产品耐心，知识丰富，并有较强的责任心及敬业精神，结论是，在人员价值方面，8品牌较好。但在顾客的印象中，A品牌的价值及知名度、整体形象等方面优于B品牌，同时A品牌售后服务，承诺等服务价值也高于B品牌。最后他权衡了产品、服务、人员、形象等4个方面，得出了A品牌的总顾客价值高于8品牌(假设该顾客偏重于品牌及服务)。
那么，他就一定会购买A品牌吗?不一定，他还要将两个品牌交易时产生的总顾客成本相比较，总顾客成本不仅指货币成本(产品价格)，正如亚当·斯密曾说过的“任何东西的真实价格就是获得它的辛劳和麻烦”，它包括购者预期的时间、体力和精神费用。购者将这些费用与货币价格加在一起，就构成了总顾客成本。
这位顾客要考虑的是，相对于A品牌的总顾客价值，其总顾客成本是否太高，如果太高，他就不会购买A品牌产品，我们就认为其让渡价值小。反之，相对于B品牌的总顾客价值，若其总顾客成本较小，则这位顾客就可能会购买B品牌产品，我们就说其让渡价值大。通常情况下，理性的顾客总会购买让渡价值大的产品，这就是顾客让渡价值理论的意义。
假设该顾客对8品牌冰箱进行了分析，认为8品牌冰箱总顾客价值为2 150元(顾客认为此冰箱至少能值这个价)，再进一步假设其净厂供价为1 850元，除商场合理利润1 00元外，若零售标价为l950元，则顾客购买这台冰箱获得了200元的附加值(让渡价值)。．
同样对A品牌冰箱分析认为，该冰箱的总顾客价值为2300元，净厂供价为2200元，除商场合理利润l 00元外，若零售标价为2300元，则顾客购买此冰箱将无任何附加值(即让渡价值为O元)。
若顾客是理智的，则不难在A品牌与B品牌之间作出选择。
正常情况下，顾客都是成熟的、理性的，若某种产品的让渡价值大，则该产品对顾客的吸引力就大，购买该产品的可能性就越大。当然，让渡价值越大，顾客的实惠就越多，但提供产品的公司利润就会减少，故根据市场及竞争产品情况，合理定出供价至关重要，遵循的前提就是，既要保证有吸引顾客的让渡价值，又要兼顾公司的利润。
顾客价值与顾客成本共同决定了交换能否进行。当顾客价值大于顾客成本时，顾客才愿意进行交换。否则，交换不可能进行。
顾客让渡价值概念的提出为企业经营方向提供了一种全面的分析思路。
首先，企业要让自己的商品能为顾客接受，必须全方位、全过程、纵深地改善生产管理和经营。企业经营绩效的提高不是一种行为的结果，而是多种行为的函数，以往我们强调营销只是侧重于产品、价格、分销、促销等一些具体的经营性的要素，而让渡价值却认为顾客价值的实现不仅包含了物质的因素，还包含了非物质的因素，不仅需要有经营的改善，而且还必须在管理上适应市场的变化。
其次，企业在生产经营中创造良好的整体顾客价值只是企业取得竞争优势、成功经营的前提，一个企业不仅要着力创造价值，还必须关注消费者在购买商品和服务中所倾注的全部成本。由于顾客在购买商品和服务时，总希望把有关成本，包括货币、时间、体力和精神降到最低限度，而同时又希望从中获得更多实际利益。
因此，企业还必须通过降低生产与销售成本，减少顾客购买商品的时间、体力与精神耗费，从而降低货币非货币成本。显然，充分认识顾客让渡价值的含义，对于指导工商企业如何在市场经营中全面设计与评价自己产品的价值，使顾客获得最大限度的满意，进而提高企业竞争力具有重要意义。
2．顾客满意
有一种感知效果与顾客的期望密切相关，麦肯锡称这种感知效果为顾客满意，它主要取决于产品的感知使用效果。一般而言，顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品、服务和员工的认可。顾客根据他们的价值判断来评价产品和服务，因此，麦肯锡认为，“满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。”从企业的角度来说，顾客服务的目标并不仅仅止于使顾客满意，使顾客感到满意只是营销管理的第一步。美国维特化学品公司总裁威廉姆·泰勒认为：“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感，我们要挖掘那些被顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西。”在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的赢利与发展。对于企业来说，如果对企业的产品和服务感到满意，顾客也会将他们的消费感受通过151碑传播给其他的顾客，扩大产品的知名度，提高企业的形象，为企业的长远发展不断地注入新的动力。
顾客满意程度与产品和服务的质量密切相关。麦肯锡举了摩托罗拉某位副总经理的话来说明什么样的质量可以达到顾客满意，“我们对缺陷的定义就是顾客如果不喜欢产品的某一点，那么这点就是缺陷”。因此，麦肯锡认为当代全面质量管理的基本目标已经变成实现顾客的全面满意。他说：“除了满足顾客以外，企业还要取悦他们。”我国著名家电巨头海尔认为决定市场竞争胜负的关键在于顾客满意度，只有不断提高顾客的满意度，才能建立起消费者对海尔品牌的忠诚度，海尔才能具有长久的竞争力。而在产品同质化的今天，提高顾客满意度的主要方法就是努力提高服务质量。在这种战略思想的指导下，海尔在顾客服务方面实行了一系列创造性的做法，达到了中国家电业的一个高峰，在消费者中间建立起了“海尔服务”的良好口碑。海尔星级服务的宗旨是：用户永远是对的。海尔的服务承诺是：服务热线，在您身边，只要您拨打一个电话，剩下的事由海尔做。