市场营销调研是针对企业特定的营销问题，采用科学的研究方法，系统地、客观地收集、整理、分析、解释和沟通有关市场营销各方面的信息，为营销管理者制定、评估和改进营销决策提供依据。

正确做事，更要做正确的事

一、效率与效能

管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”

多么经典的论述！请注意，在这段论述中，彼得·德鲁克提出了两组并列的概念：效率和效能，正确做事和做正确的事。在现实生活中，无论是企业的商业行为，还是个人的工作方法，人们关注的重点往往都在于前者：效率和正确做事。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。正如彼得·德鲁克所说：“对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。”

“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件工作的最好方法，效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。

“正确地做事”与“做正确的事”有着本质的区别。“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的，如果没有这样的前提，“正确地做事”将变得毫无意义。首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。

正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行问题。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。

对企业而言，倡导“正确做事”的工作方法和培养“正确做事”的人与倡导“做正确的事”的工作方法和培养“做正确的事”的人，其产生的效果是截然不同的。前者是保守的、被动接受的，而后者是进取创新的、主动的。

麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍曾指出：“我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远。”这是一条对所有人都具有重要意义的告诫，他告诉我们一个十分重要的工作方法，如果我们一时还弄不清楚“正确的道路”（正确的事）在哪里，最起码，那就先停下自己手头的工作吧！

二、首先，找出“正确的事”

工作的过程就是解决一个个问题的过程。有时候，一个问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题本身已经相当清楚，解决问题的办法也很清楚。但是，不管你要冲向哪个方向，想先从那个地方下手，正确的工作方法只能是：在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。

一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，让工作高效卓越的方法是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。他会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再做出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更严重的病，但医生不会依靠病人自己对自己的判断进行诊断。

在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强，有时候他们带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约一家投资银行“提高赢利能力”，这就像是一个病人告诉医生“我觉得不舒服”一样。另一个案例是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。

搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘和收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。

当黑白电视机处于成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若仍选定黑白电视机为目标产品，则不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。虽然提高生产效率是在正确做事，但因为做了不正确的事，导致损失巨大。

当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，他会告诉自己的病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。”按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板——只要是最开始要求你进行投入的人就行——告诉他：“你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。”

如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。

这就是麦肯锡的工作原则，正确做事，更要做正确的事。而首先找出“正确的问题”，则是做正确的事的第一步。

三、开始时就怀有最终目标

每一件事和每一项工作都会有其特定的最好结果，这个最好结果就是我们做一件事和一项工作所期望达到的最终目标。在开始做事之前，只要明确地记住了最终目标，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不会违背你为之确定的最重要的标准，你做的每一件事都会为这个最终目标作出有意义的贡献。

如果没有目标，就不可能有切实的行动，更不可能获得实际的结果。高效能人士最明显的特征就是，他们往往在做事之前，就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，清楚为了达到这样的目的，哪些事是必需的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。他们总是在一开始时就怀有最终目标，因而总是能事半功倍，能卓越而高效。

一开始时心中就怀有最终目标，意味着从一开始时你就知道自己的目的地在哪里，从一开始时你就知道自己在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。那种看似忙忙碌碌、最后却发现自己是背道而驰的情况是非常令人沮丧的。这是许多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易出现的错误，他们往往半途而废，把大量的时间和精力浪费在了无用的事情上。

每天都有无数的事情等待着我们去处理，而且有许多事情看起来还显得非常紧急，比如响个不停的电话，下一个小时的某个会议，给某个客户的回信等等。陷入事务性的圈子，把我们变得忙忙碌碌的情景看来是必须而且是可以理解的。但是实际情况并非如此。在麦肯锡工作所获得的经验告诉我，每个人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。换句话说，可能我们每天80%的时间和精力是在正确做事，却不是在做正确的事。这是一种很危险的工作方法。

一开始时心中就怀有最终目标能帮助我们很快地确定事情的重要性，它是让我们永远走在做正确的事的大道上的重要保障。这个“最终目标”会时刻提醒我们，这件事虽然紧急，却并不重要，那件事虽然看起来还可以拖延，但它却有助于我们向目标更快地迈进。

有一个被广泛传播的事例。我们走进一片丛林，开始清除矮灌木。当我们费尽千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这块丛林，旁边还有一片丛林，那才是需要我们去清除的丛林！有多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。

营销策略

营销中充满了似是而非的事物，第一是准确判断，做正确的事，第二是按照正确的顺序做，确保首先要把原则的事、主宰全局的事做对，这两点事真正见功力的地方。

做好调研和环境分析

一、市场营销调研的基本步骤

市场营销调研，是指系统地设计、收集、分析并报告与企业有关的数据和研究结果。

孙武曾经说过一句话：“不知山林、险阻、沼泽之形者，不能行军。”麦肯锡认为，市场营销职能的管理就像行军打仗一样，开始于对企业情况的全面分析。企业必须分析市场和市场营销环境，以找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。除分析现有和可能的营销活动之外，企业还必须分析自己的强项和弱项，以便能选择最适合于企业的机会。市场营销分析向每一个营销管理职能部门反馈信息和其他情报，调研可以说是营销的起点。

日本企业在进入市场前，总会采取两项重要行动：市场的可行性研究和营销战略与策略研究。索尼公司和松下公司在进入美国市场时采取行动前的做法，就非常值得研究。在进入美国市场之前，索尼公司派遣了由设计人员和工程师等组成的专案小组到美国进行调查，研究如何设计迎合美国消费者偏好的产品。松下公司则从l951年起就在美国设有专人，在进入美国市场前从事市场信息搜集工作，然后，这些公司就会聘请一些美国专家、顾问或经理人员，帮助自己设计进入市场的策略。

从这里，我们应该明白，日本企业能在美国市场上占有那么大的市场份额，先期的营销调研起到了很大的作用。

按照麦肯锡的说法，有效的营销调研应按以下4个步骤进行。

1．确定调研目标

营销调研的动因大多来自于某种问题或契机。譬如产品的销售量下降了。这样的问题或契机常常是引起营销调研的初始原因，但问题本身并不一定构成营销调研的主题，调研主题的确定还需要对问题进行分析和初步研究。企业必须明白，通过市场调查要解决什么问题，并把要解决的问题准确地传达给市场调查人员，这些目标一定要切实可行而且可以在短时间内完成，否则调查结果就会失去意义。

2．制订调研方案

调研方案设计主要涉及以下内容：调研类型的确定，即决定需要什么类型的信息；资料收集手段的选择，即电话访问、邮寄问卷、个人访谈等；问卷的制定；样本的选择以及调研预算和时间的确定。

3．实施调研计划

调研的执行基本上包括收集资料，资料的整理、分析、解释，最后书写调研报告并提交等几个步骤。这个过程可以由企业的调研人员进行，也可以由更专业的外部公司做，但不管由谁进行，企业都应密切关注现场工作以保证计划的有效执行。

4．解释和汇报调研结果

麦肯锡认为，调查人员需要解释自己的发现，得出结论，然后编写成调查报告提供给有关部门，以便做市场营销计划时参考。一般调研的汇报主要包括以下几方面的内容：调查报告摘要，调查的目的与范围，调查结果分析与结论，建议以及必要的附件，如附属表格、公式等。同时，麦肯锡警告调查人员不应该用数值和复杂的统计方法难倒管理人员，而是应该将有用的调查结果摆出来。最后，麦肯锡提醒，由于调研人员和管理人员都可能会对调研结果作出错误的解释，因此，他们必须一起讨论调查结果，双方要对调查过程和相应的决策共同负责。

二、企业的宏观环境分析

了解了调研的步骤后，营销人员应该先对企业面临的环境作出调查。

麦肯锡认为，成功的公司之所以成功是因为它能认识到环境中的未被满足的需要，然后作出反应并且从中获利，要达到这个效果，企业首先要做的就是从整体上分析企业的宏观环境。

麦肯锡指出，不论是投资人还是企业，都必须注意宏观环境的五大要素的各自发展现状。因为市场机会的来源就是不断改变的宏观环境。

1．人口环境

人口环境指人口的成长、分布、年龄、结构、性别、职业、教育程度，等等。它们都直接关系到市场容量、需求结构和消费习惯。它主要包括6个方面：人口的增加、移民率、年龄结构、教育水准、性别角色以及不同职业的消费者。这几方面的不同对营销会有不同程度的影响。

(1)人口成长。全球人口在不断增加。人口的增加，加上购买力的配合，将会为企业带来市场机会。在任何一个经济社会中，人口的增加往往表示整个社会对衣、食、住、行、教育、娱乐各方面需求的增加。此时，如果购买力能够维持，则市场机会亦将随之增多。

(2)移民率。移民率对企业的营销活动也有很大的影响。有些热门地区的人口不断增长，譬如，由于汽车的普及和郊区设施的改善，城市中心区的居民有从市中心区移往郊区居住的趋势，这将使郊区的市场潜力不断增大。

(3)年龄结构。不同的年龄层对产品和服务的需求会有很大的不同，这也给企业的差异化营销带来了市场机会。

年龄结构变动，市场机会也将随之改变。例如，在许多经济社会中，如美国、日本、中国等，年龄结构已日趋老化，65岁以上的老年人口愈来愈多，占总人口的比重愈来愈高，已成为所谓的“老龄化社会”。因此，凡与老人需要有关的产品和服务，都会寻找到市场机会。

(4)教育水准。人们的教育程度不同，对产品和服务的需要也会不同，对营销活动的反应也不一样。譬如，高等教育程度的消费者对高品质产品、书籍、杂志、文艺活动的需求通常会比低等教育程度者高，而看电视的时间则较少。

(5)性别角色。性别不同对某些产品和服务的需要也会有所差异，如女性消费者对化妆品、减肥及美容服务的需求通常远较男性消费者高，而男性对烟、酒、球类活动则比女性有更高的需求。

(6)职业。不同职业的消费者往往有不同的产品需求和购买行为。

2．社会与文化环境

每个消费者都是生存在一定的社会文化的环境中的，一定的社会文化环境是人类社会实践活动的产物，而反过来这种社会文化环境又会对人的思想、信仰、行为及人与人之间的关系产生影响。实际上，一个社会占主导地位的社会指导思想、信仰、世界观、人的行为模式、语言、风俗习惯以及人与人之间的相互关系的总和就是社会文化环境。

作为一个市场营销人员，应该深入了解和认识社会文化环境。如我国在改革开放以前，受当时政治环境及高度集中的计划管理体制的影响，人们对产品的需求只能是追求简单、朴素、耐用、经济，一说到高档、名牌、美观、多样就说是封、资、修的东西，人们的这种价值准则、这种兴趣爱好就直接影响了企业的生产，使我国的许多产品在一个很长的时期内都是品种花样几十年一贯制，几十年一个老面孔，这既影响了企业的技术进步，也影响了整个社会的进步。更深入地了解社会与文化环境，是企业寻找市场机会的关键一步。

3．经济环境

经济发展的速度和水平，决定了国民收入水平，也决定了市场的规模和需求档次，间接关系到企业市场机会的大小。

经济因素很多，对企业营销影响较大的有经济发展阶段、地区与行业的经济发展状况、购买力水平等。

(1)经济发展阶段。有些市场比其他市场更为先进或增长更快。各个国家往往处于不同的经济发展阶段。这意味着它们的需求和营销体制会有所不同。

(2)购买力水平。购买力是构成市场和影响市场规模大小的重要因素，而购买力是受宏观经济环境制约的，是经济环境的反映。影响购买力的主要因素有居民的实际收入、币值、消费者的储蓄和信用、消费者的支出模式等。

收入水平决定了购买力的大小，购买力又决定了市场规模的大小。从而关系到市场机会的大小。

4．技术环境

技术环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运和社会进步的关键所在。

5．政治法律环境

政治环境主要指一个国家或地区的政治制度、方针政策、政治倾向等对市场营销所产生的影响。企业营销人员不仅要研究国内关于经济活动的法规、条例，还要研究国际贸易的法规和条例；不仅要研究各项与国际、国内市场营销活动有关的法律、规定，还要研究有关竞争及环保方面的法律、条例和规定，以及有关监督、管理服务于企业市场营销活动的政府部门的职能和任务。

6．自然环境

自然环境分析是指企业对某一地区、国家乃至世界的自然资源的种类、数量、可用性、能源成本、自然环境污染、政治组织对自然资源的干预的现状及其变动趋势的分析，以及对这一现状及其变动趋势将对企业及企业所在的市场或行业产生何种影响的分析。

总之，宏观环境中的方方面面都会对企业有不同程度的影响，企业应密切注意它们的发展变化。

三、企业的微观环境分析

除了分析宏观环境外，企业还应该认真分析微观环境，因为企业所采取的各种策略和措施的最终目的都是在赢利的前提下为顾客服务，满足市场的需求。要实现这个任务，企业必须把自己与供应商和市场营销中介联系起来，以接近顾客。供应商——企业——市场营销中介——顾客，形成企业的基本市场营销系统。此外，企业市场营销的成败还受另外两个因素的影响：一是竞争者，二是公众。因此，麦肯锡指出，企业需要市场中与其形成互动关系的关键角色的持续信息。

1．企业

良好的内部环境是企业营销工作得以顺利开展的前提条件。内部环境由企业最高管理层和企业内部各种组织构成。营销部门工作的成败与企业领导及其他部门支持与否有很大关系。

首先，营销管理人员在营销计划的制订和实施过程中必须遵从董事会和总经理的意见。董事会和总经理是公司的最高领导，负责制定整个公司的任务、目标经营战略和经营方针。营销部门经理只能在董事会和总经理限定的范围内进行决策，根据公司要求所制许可证的营销工作计划，只有经公司主要领导批准后方能实施。其次，营销管理人员需同其他职能部门的管理人员协同工作。如，在落实营销计划的过程中，必然会涉及资金的需求和运用，涉及资金在不同产品和不同营销活动中的分配和投资报酬率，涉及销售预测和营销计划的风险性等，这些问题都与财务部门及其业务有关。

2．供应商

供应商是指为企业提供生产经营所需资源的公司或个人。供应商的情况对企业的市场营销活动产生实质性的影响。供应商提供的原材料价格的变动，会影响企业的生产成本、利润和产品价格，影响企业的市场竞争能力；供应商提供的原材料数量和交货时间影响到企业的生产能否正常进行，提供的原材料质量影响到企业产品的质量，而这些又会影响企业产品的销售并进而影响企业在客户中的声誉。

因此，企业一方面要注意和供应商搞好关系，不但在资源短缺时要这样，在资源宽余时也应如此；另一方面，要对供应商的履约情况进行评价，并据此对供应渠道进行必要的调整。

3．营销中介

营销中介是指协助企业促销、分销其产品给最终购买者的公司，包括中间商(拥有商品所有权的商人中间商和不拥有商品所有权的代理中间商)、实体分配公司(运输企业、仓储企业)、营销服务机构(广告公司、营销调研企业、营销咨询企业等)和财务中间机构(银行、信托公司、保险公司等)。企业要达到实现潜在交换、满足顾客需要的目标，离不开这些营销中介的共同配合。在现代化大生产的条件下，生产和消费之间存在的空间分离、时间分离和信息分离等矛盾，只有在各类营销中介的协助下才能得到有效的解决。企业的市场营销活动如果得不到有关营销中介的配合，就有陷入困境的可能。

对于企业应当保持和发展与供应商及中间商的互利关系问题。麦肯锡说：“如果一个公司不适当地从它的供应商处挤取利润，如果它过多地把产品塞给分销商，如果它使合作者输在供应环节上而获得胜利，那么，这个公司就会失败。精明的公司将通过与供应商和分销商合作，以更好地为最终顾客服务。

4．顾客

微观环境中的第四个因素就是顾客。企业与顾客的关系实际上是一种生产与消费的关系。企业的一切市场营销活动都是为了满足顾客的需要。因此，顾客的需要是企业生产经营活动的出发点。

5．竞争者

竞争者是指与企业生产相同或类似产品的企业和个人。企业的竞争者主要包括4种：愿望竞争者、平行竞争者、产品形式竞争者和品牌竞争者。愿望竞争者的竞争对手提供不同的产品以满足不同的消费者需要，平行竞争者生产的是同一种商品，他们针对相同的消费者需要。产品形式竞争者是指生产同种产品，但提供不同规格、型号、款式的竞争者。品牌竞争者则是其他因素都相同，唯独品牌不同的竞争者。

6．公众

由于企业的活动会影响其他群体的兴趣，这些其他群体就构成了该企业的主要公众。公众的定义如下：公众就是对一个组织实现目标的能力有着实际、潜在兴趣或影响的群体。

公众可能有助于增强一个企业实现自己目标的能力，也可能妨碍这种能力。鉴于公众会对企业的命运产生巨大的影响，精明的企业就会采取具体的措施，去成功地处理与主要公众的关系，而不是等待和不采取行动。

通过对企业的微观环境的分析，营销人员应该明白，若想取得市场营销的成功，就必须保持与处理好各方面关系，并保证各方的利益不受损害。

四、营销经典：宝洁的营销调研

创建于1937年的美国宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司，它所经营的300多个品牌的产品畅销l40多个国家和地区，产品包括洗发、护发、化妆品、婴儿护理品、妇女卫生用品等。

宝洁的成功就在于其能够通过广泛的市场调查、科学的市场细分方法，全力推出一种或几种定位的产品，来满足不同消费群体的不同需求。让产品去满足顾客，而不是让顾客去适应产品。

在创业之初，宝浩公司的两位创始人看到当时美国生产的肥皂又黑又粗糙，与其本身的功能极不相称。为了适应妇女和儿童的需求，他们要求自己的产品，一是颜色要美，二是形状要美。于是，一种纯白、圆角的肥皂问世了。美国人信基督，他们就利用《圣经》中的一段话：“来自象牙宫的人，你所有的衣服都沾满了沁人心脾的香气!”给自己的肥皂取名“象牙”牌，为了打开“象牙”肥皂的销路，宝洁公司请来了美国当时著名的化学家和教授，对其产品进行分析、鉴定，做出权威性的报告，并把关键数字打入广告中，让消费者,5,I19口服。很快“象牙”牌肥皂享誉全美以至全世界。当宝洁把在美国畅销的洗衣精投向欧洲市场时，很快受阻，经调查发现，原因就在于欧洲的洗衣机只适用固态的洗衣粉，液态的洗衣精加入后，有一部分很快从底部流出。不久，宝洁就设计出了一种名为“威液球”的产品，当洗衣机的水加满时，才释放出洗衣精，并可重复使用。这种“威液球”很快成为畅销欧洲的产品。对中国市场的占领也是一样，宝洁针对东方人对头发格外注意的习俗，就把洗发用品作为打开中国市场的先头部队，与香港、广州的三家企业合资成立了广州宝洁公司，生产多种品牌的洗发精。宝洁生产的香皂、牙膏、食品等都因销售地区的不同，而在香味、成分、包装方面有所差异。

配合产品策略，宝洁白20世纪50年代起相继在欧洲、东南亚、拉丁美洲等地建立了外销事业部和科技中心。为了使产品更贴近顾客，宝洁非常注意日常对客户的访问和调查，此外还首创了“一日回忆法”和查询电话制度。一日回忆法，即调查顾客对一天之内所接触到和正在使用的生活用品的感受，有何不便之处，有无新的要求。查询电话制度则要求每天有50位员工从早到晚通过电话来回答顾客的询问，以便从中受到启发，使自己的产品不断得到改进和完善，并及时设计出适合顾客需要的新产品。低热量、不含胆固醇的名牌保健食品欧力宝就是受顾客的启发开发出来的。

如今，进入21世纪，宝洁仍将深入细致的市场调研，作为其营销的基础，宝洁为此确立了三大原则：

(1)要推出的产品在测试阶段就要比竞争者具有明显的优势。

(2)尽早发现一个消费趋势并引导消费者消费。

(3)对消费者需求和偏好进行细致的监测，为了深入了解中国消费者，宝浩在中国建立了庞大的消费行为数据库和完善的市场调研系统，帮助企业一开始就了解中国人的需求及生活习惯。比如，他们洗头及刷牙的方式，对目前产品的意见以及喜欢什么样的宣传等。

把握市场需要，不断推陈出新，是企业竞争胜利的关键所在。尤其对那些只经营单一产品的企业而言，不断推出迎合目标顾客口味、具有时尚概念的新产品，能够使企业在同行业中总处于领先地位，领导消费潮流，并总能以最快的速度，成功地攫取最多的市场利润。宝洁公司之所以能得心应手地运用各种营销策略，关键是抓住了让产品适应消费者这一主旨。“拥有了顾客，才是拥有了产品，拥有了市场”，宝洁深谙这一道理。

营销策略

市场营销职能的管理就像行军打仗一样，开始于对企业情况的全面分析。企业必须分析市场和市场营销环境，以找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。除分析现有和可能的营销活动之外，企业还必须分析自己的强项和弱项，以便能选择最适合于企业的机会。市场营销分析向每一个营销管理职能部门反馈信息和其他情报，调研可以说是营销的起点。

建立营销信息系统

市场信息系统是搜集、分析、处理信息，向企业管理者提供有用信息的有组织的系统。这种信息系统建立的目的是帮助企业获取大量的信息，并从中挑选出真正有价值的信息，为以后的营销企划打好基础。

对于市场信息系统的设计，既要保证信息能够迅速准确地传递，又要保证所提供的信息具有可靠性与实用性。根据对市场信息系统的要求和市场信息系统收集、处理和利用各种资源的范围，市场信息系统一般可分为以下4个子系统：

1．内部报告系统

企业的内部报告系统是企业最基本的信息系统。这个系统的主要任务是提供控制企业全部经营活动所需的信息，包括订货、销售、库存、成本、现金流量、应收应付账款及盈亏等方面的信息。企业管理人员通过分析这些信息，比较各种指标的计划和实际执行情况，可以随时发现企业的市场机会和存在的问题。

麦肯锡认为，企业内部报告系统的核心是订单循环系统，即“订货——发货——收账”循环。这一循环过程集中反映了企业各个环节及企业经营活动运行的效率。所以，企业的内部报告系统的关键是如何提高这一循环系统的运行效率，并使整个内部报告系统能够迅速、准确、可靠地向企业的管理者提供各种有用的信息。

2．营销情报系统

企业的市场营销情报系统是指企业营销人员取得外部市场营销环境中的有关资料的程序或来源。市场信息的获得常通过查阅各种商业报刊、文件，直接与顾客、供应者、经销商交谈，与企业内部有关人员交换信息等方式。也有的是通过雇用专家收集有关的市场信息，如通过专家收集有关产品发展趋势的信息，为企业的新产品开发提供依据。也有的通过各种公开手段了解竞争对手的情况，如通过购买竞争对手产品进行分析研究，以改进本企业产品，通过参观竞争对手的生产设备及生产过程，以了解竞争对手的生产技术水平，还有的通过向情报商等购买市场信息，有的专门从事市场研究的机构以出售市场信息为生，只要企业支付一定费用，便可得到有关市场信息。

3．市场营销调研系统

市场营销调研系统主要负责收集、评估、传递管理人员制定决策所必需的各种信息。企业管理人员常常请求市场研究部门从事市场调查、消费者偏好测验、销售研究、广告评估等工作。研究部门的工作主要侧重于特定问题的解决，即针对某一特定问题正式收集原始数据，加以分析、研究，写成报告供最高管理层参考。

4．市场营销分析系统

这是从改善经营或取得最佳经营效益的目的出发，通过分析各种模型，帮助市场营销管理人员分析复杂的市场营销问题的系统。该系统包括一些先进的统计程序和模型，借助这些程序和模型，可以从信息中发掘出更精确的调查结果，这个系统主要是为了帮助企业进行正确的信息分析。

通过对4个系统的分析，企业可以根据自身情况建立一套信息系统以帮助企业的营销人员在最短的时间内获得最多的有价值的信息。

二、市场需求分析

麦肯锡指出，要制订营销计划首先要进行市场调研和信息收集，分析需求预测可以说是信息分析的目的。

估计市场需求是信息分析的重要步骤，但在大多数情况下，人们对市场需求含义的理解并不准确。市场需求的确切定义应当是：某个产品的市场需求是指一定的顾客在一定的地理区域、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下购买的总量。

企业若需做市场需求分析应该从以下几个方面考虑：

1．市场预测

所谓市场预测，就是指在市场调查和市场分析的基础上，运用逻辑的数学方法，预先对市场未来的发展趋势作出描述和量的估计。它通过历史时期内有关社会经济现象的大量信息，系统地分析研究影响市场的各种因素，掌握市场变化的规律性，为制订经营决策提供科学依据。

2.市场潜量

市场预测是估计的市场需求，但它不是最大的市场需求。最大的市场需求是指对应于最大的市场营销费用的市场需求，这时，进一步扩大市场营销力量，不会刺激产生更大的需求。市场潜量是指在一定的市场营销环境条件下，当行业市场营销费用逐渐增高时，市场需求达到的极限值。这里，有必要强调“在一定的市场营销环境条件下”这个限定语的作用。我们知道，市场营销环境变化深刻地影响着市场需求的规模、结构以及时间等，也深刻地影响着市场潜量。例如，对于某种产品来说，市场潜量在经济繁荣时期就比在萧条时期要高。

3．企业需求

企业需求就是在市场总需求中企业所占的需求份额，表示成数学公式为：

Qi=SiQ

式中，Qi为企业i的需求；Si为企业i的市场占有率，即企业在特定时间内，在特定市场上某产品销岳额占总销售额的比例；Q为市场总需求。同市场需求一样，企业需求也是一个函数，称为企业需求函数或销售反应函数。根据上式，我们可以看出，企业需求不仅受市场需求决定因素的影响，还要受任何影响企业市场占有率因素的影响。

4、企业销售预测

企业销售预测指的是根据企业确定的市场营销计划和假定的市场营销环境确定的企业销售额的估计水平。

如果企业的销售预测是指对全国经济活动的估计，或者企业需求几乎是不可扩张的，那么从预测到计划的顺序就是正确的。但是如果这预测是指对企业销售额的估计，或者，市场需求是可扩张的，那么在销售预测的基础上开发市场营销计划就是不正确的。企业销售预测是由市场营销计划决定的，而不是营销计划的基础。

5、企业潜量

企业潜量是当企业的市场营销力量相对于竞争者不断增加时，企业需求所达到的极限。很明显，企业需求的绝对极限是市场潜量。如果企业的市场占有率为l00％，即企业成为独占者时，企业潜量就等于市场潜量。但这只是一种极端状况。在大多数情况下，企业销售量小于企业潜量。

6、估计当前市场需求

企业估计当前市场需求，主要是估计总的市场潜量、区域市场潜量、实际销售额和市场占有率。

总市场潜量就是指在一定期间内，一定水平的行业市场营销力量下，在一定的环境条件下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。用公式表季为：

总市场潜在购买者一个购买者的购买每一平均单位的

潜量＝数量×数量×^价格

企业计算出总市场潜量后，还应把它同现有市场规模进行比较。现有市场规模是指目前实际购买的数量或金额。显然，它总是小于总市场潜量。估计现有市场规模占总市场潜量的比例，对于制定正确的市场营销决策十分重要。

另外，还有一个重要概念，即可达市场。所谓可达市场，是指企业产品可达并可吸引到的所有购买者。如果由于企业的价格对其他竞争者的顾客没有吸引力，所以，它无法渗透其他竞争者的市场。然而，由于企业产品只销售到全国某一区域，尽管其现有市场占有率极低，但其可达市场占有率却很高。因此，企业的最佳选择是争取其可达市场中尚未开发的部分，而不是去争取竞争者的顾客。

7．估计区域市场潜量

企业不仅要计算总的市场潜量，还要选择欲进入的最佳区域，并在这些区域内最佳地分配其市场营销费用，评估其在各个区域的市场营销效果。

为此，企业有必要估计各个不同区域的市场潜量。目前较为普遍地使用两种方法：市场累加法和购买力指数法。产业用品生产企业一般使用前者，而消费品生产企业则多采用后者。

(1)市场累加法。所谓市场累加法，是指先确认某产品在每一个市场的可能购买者，之后将每一个市场的估计购买潜量加总合计。当企业掌握所有潜在买主的名单以及每个人可能购买产品的估计量时，可直接应用市场累加法。

(2)购买力指数法。所谓购买力指数法，是指借助与区域购买力有关的各种指数(如区域购买力占全国总购买力的百分比、该区域个人可支配收入占全国的百分比、该区域零售额占全国的百分比，以及居住在该区域的人口占全国的百分比等)来估计其市场潜量的方法。

区域市场潜量的估计只能反映相对的行业机会，而不是相对的企业机会。各企业可以用公式中未考虑的因素来修正所估计的市场潜量。这些因素包括品牌占用率、竞争者类型与数目、销售力量的大小、物流系统、区域性促销成本、当地市场的特点等。

8．估计销售额和市场份额

企业不仅要估计总市场潜量和区域潜量，还要了解本行业的实际销售额。这就是说，企业还要识别竞争者并估计他们的销售额。根据国家统计部门公布的统计数字，企业可以了解到本行业的总体销售状况，并将企业销售状况与整个行业发展相比较，评价企业发展状况。例如，如果企业的销售额年增长率为6％，而整个行业的增长率为l0％，这就意味着企业的市场占有率在下降，企业在行业中的地位已被削弱，而竞争者却发展迅速。

当企业进入产权经营阶段，企业发展战略决策显得越来越重要，个人决策的非理性因素可能导致“一着不慎，满盘皆输”，加强市场需求预测已经是刻不容缓的大事。