从我描述的事件和理念中可以清楚地看出，我们这代人在美国工业发展史中有着独特的机会。当我们开始创办一个企业的时候，汽车还是一个新产品，同时，大规模的集团公司也是一种新型的企业组织。我们知道汽车产品具有巨大的潜力，但是我很难说，我们中的任何一个人能在初期就意识到这个行业能够改变美国甚至世界、重组整个经济结构、形成新的工业领域，并且改变人们每天生活的步伐和方式。我们最满意的地方是曾帮助这个行业向前发展，并在本世纪使得个人的交通方式成为可能。我个人最满意的地方就是能够作为一个供应商和竞争者从商业的角度参与了这一行业的发展，并曾与很多为这个行业做出杰出贡献的能手们共同工作过。他们中部分人的名字在与一些轿车和公司关联起来之后代表了一个新的美国传奇。对于我来说，由于我的年纪和过去的伙伴，所以很容易就想到了福特先生、别克先生、雪佛兰先生、奥尔兹先生、克莱斯勒先生、纳什先生、威利斯先生，等等。和参与到这个行业中的成千上万人一样，他们并没有意识到他们那种平凡的运营方式背后所代表的革命性变化。
大多数成功的美国企业都倾向于扩张。通用汽车公司显然是一个成功的企业。它的成功是因为它的效率和不断的发展。这样一个大型的企业会成为当前这种充满活力的经济的标志，这一点非常自然。当然，它也有它的缺点，我们来讨论一下，如何使这些不正确的地方合理化。通用汽车公司之所以能够成为现在这个样子，是因为它的成员们在一起工作的方式，还因为公司提供了一个机会和舞台使得他们的活力能够有效地发挥。各领域对所有人开放，技术知识可以从共用科技仓库中获取，产品生产工艺是一本公开的书，并且任何人都可以使用与产品相关的设备。市场是世界范围的，除了产品得到客户的喜爱以外没有其他的优势。
我想指出的是，今天的这些成功的大型企业并不是一直都这么大的。这本书指出，在世纪初，当我们开始进行伟大的冒险的时候，整个汽车工业也正在寻找自己的路。在那段日子早期，我们所从事的行业缺乏在今天看来是理所当然应该具有的技术。我们身上或者是整个行业之中发生的事情充满了偶然性。销售商所销售的数量不清楚，销售商存货数量不清楚，客户需求的趋势也不清楚。没有意识到二手车市场的重要性，没有不同轿车的市场渗透策略，没有人做售后跟踪调查。因此，产品计划是在没有得到最终真实需求的基础上被做出的。我们推出产品时从未考虑过与其他产品或整个市场的关系。很长时间以来都没有人认识到用产品线去全面满足市场的挑战这一理念。现在已经为人所熟知的年度车型在当时还是一个陌生的概念。产品质量也是时好时坏。
我们不得不从头开始。我们的任务首先就是要找出适合我们公司的组织形式。这就是说，首先这种组织形式要能适应市场巨大而持续的变化。任何一个死板教条的汽车制造商—无论它的规模多么大，它的历史业绩多么好—都将受到市场严厉的惩罚。我们已经知道的例子就是20世纪20年代的福特先生，他在他那陈旧的、也是曾经成功的经营理念中停留得太久了。我们拥有不同的经营理念，并且将其和福特的理念进行竞争。过去的历史证明他也许是对的，但是对于这段历史，我们可以认为是由于那一时期国民经济的特征为他的理念提供了支持。但是，事实证明，我们的观点更加符合经济原则，更加符合汽车艺术的发展，更加符合消费者品味和兴趣的变化。但是，在我们首次成功以后，我们也经历了失败。在汽车工业中存在着很多失败的可能性。如果企业没有为需求的变化做好准备，那么，不断变化的市场和不断变化的产品就拥有了击败任何企业的能力—在我看来，实际上这是由于企业不具备预测变革的程序而导致的。
在通用汽车公司，这些程序是由总部制定的，并致力于预测市场的长期主要发展趋势。这一点在我们产品多年来的变化中得到了诠释。通用汽车公司自20世纪20年代开始的关于产品线的渐进改革措施是对市场被动适应的结果，是我们“针对每一个用户的轿车”政策的结果。随着行业的成长与发展，我们始终坚定地推行着这一政策，并且证明了它完全具有迎接竞争、满足用户需求变动的能力。我想结合这一点简单介绍一下我们产品的革命。
1923年美国共卖出400万辆轿车和卡车，并且在整个20世纪20年代里一直或多或少地保持了这个水平。这段时间里，我们的产品在许多方面得到了持续改进，其中最重要的改进就是封闭车身的开发。高档车的销售量是随着国家的繁荣而逐步提高的。在30年代早期，由于经济的萧条，需求发生了逆转，低档车得到了人们最多的关注。1933年和1934年间美国销售的汽车中，近乎四分之三的车都是以低价售出的。我们针对这一需求进行了调整。随着经济的复苏，消费者又开始对高档车感兴趣了，在1939—1941年，也就是美国参战之前，低档车总共占整个市场的57%，这一比例和1929年相同。我们做出了相应的调整。
随着“二战”后生产的恢复，由于原料的短缺特别是钢材的短缺，整个行业必须在严格的物料控制之下展开运作。因此，在资源分配上，产品集中在中等价位上的小型企业（凯撒弗雷泽、纳什、哈德森、斯图巴克和帕卡德）得到了青睐，它们产品所占市场份额的急速提升反映了这一点。在这个时期的竞争主要局限在生产领域—就是说，无论制造商制造什么，消费者都会排队购买。直到1948年，当新车上牌照数量达到1929年和1941年的战前高峰时，中等价位车型的市场占有量已经达到了45.6%，接近低档车的市场占有比例（46.6%）。
在1948年以后，竞争开始部分恢复正常，小型制造商的中等价位车型销售情况不断下滑。表面上，客户的需求正在恢复到战前的状态；到了1954年，传统的低档车市场份额又达到了近60%的水平。然而，事实上，提供给低档消费群体的产品正在发生显著的变化。这一细分市场的制造商和其他人一起，正在提供越来越多的选配设备以吸引50年代不断增长的购买力。那个时期的市场特征在1953年9月《财富》杂志中得到了很好的表述（《一个全新的轿车市场》），内容如下：“在战后的卖方市场，汽车行业发现，他们已经围绕着汽车销售销售出了很多东西—包括汽车配件、奢侈的装饰件、改进的部分和革新的部分。现在他们必须沿用这种销售方式，单元需求和购买能力的增强将对以单元销售汽车的形式产生巨大的冲击。”由于这种新“特点”，1955年汽车行业的规模已经发展得非常大了，而且许多附件也逐渐成为标准配置的一部分。随着相对昂贵车型诸如有金属顶盖的车、敞篷车以及旅行车等受欢迎程度的提高，整个汽车市场也在变得越来越多样化，整个市场容量也像我们已经熟悉的中等价位车型或福特车那样不断扩大。比如，福特扩大了它的水星车型生产线并且在1957年推出了一种全新车型埃德塞（Edsel）。但是，与此同时，往日的低档车也在升级它的尺寸和质量；福特、雪佛兰和普利茅斯都推出了更为昂贵的新车，这些车除了名义上还属于低价位细分市场之外，其他方面和中价位车型并没有什么分别。实际上，这只是因为汽车业已经认识到了客户对于新产品的需求，并针对他们的新需求量体裁衣。
非常有趣的一点就是在50年代中期，那些所谓的“裸车”，也就是具有最简单装备的低档车没有能够吸引很多的客户。从这一事实可以看出，那些在1957年以后势头极猛的紧凑、经济车型给人的第一印像可能是非常令人困惑的。然而仔细一看，可以发现这恰恰表明消费者对于车型的要求越来越多样化。贯穿了整个汽车行业发展史的大问题就是如何预测客户偏好变动的问题。即使新品开发需要花费数年的时间，我们仍需在有效市场需求出现的时候做好相应的准备。
唐纳先生—通用汽车董事会主席和首席执行官—最近这样说道：“为了迎接市场的挑战，我们必须提前认识到客户需求和喜好的变化，以便在正确的时间、正确的地点提供正确的产品，并且数量也要正确。”
我们需要在消费者偏好和发展趋势之间做出平衡和妥协，以争取最终获得既可靠又美观的产品，并且以具有竞争力的价格售出必要的数量。我们不仅需要设计我们乐于制造的产品，更重要的是，我们必须设计出我们的客户乐于购买的产品。
50年代后期和60年代早期市场上出现的一个戏剧性事件很好地说明了客户需求变化的迅速程度—同样也很好地展示了汽车业响应这些变化的能力。1955年，汽车销售量达到了一个新高度，其中国产标准尺寸车型约占总量的98%，剩下的2%，也就是不到150000辆的轿车则来自于45种国外车和一些国内小型车。到了1957年，国外进口车和国内小型车的销量总计达到了5%。直到1957年，小型轿车的需求量能够持续提升的前景仍不明朗，但是通用汽车公司早已认识到了这种可能性，并已经开始了对这类轿车的设计。早在1952年，雪佛兰公司就在总部的许可下组建了一支研发团队来负责开发这种车型，一旦需求上涨至能够支持量产的程度，他们就会采取相应的行动。从某种意义上说，这是1947年的工作的延伸，当时通用汽车公司正在积极地考虑小型车研发计划。
考维尔（Corvair）的设计是在1957年末最后定型的，1959年秋，这款车型正式进入市场。其他制造商也同时引进了新的小型车。后来我们上马了其他生产线，包括别克特别型、奥尔兹F-85、庞帝亚克暴风，所有的这些车型都是在1960年引进的；1961年引入柴夫（Chevy）II型；年引入柴夫勒（Chevelle）型。设计小型车的目的是为了满足经济型用户的需求，他们想尽量降低初次购置成本和运行成本，显然这样会有一些矛盾和冲突，因为客户并没有降低他对舒适度、便利度和常规尺寸车型外观的要求。他们希望他们订购的小型车同样拥有很好的设备、方便而有用的配件以及自动传动系统、助力转向系统以及助力刹车系统等常规尺寸车型上所具备的设备。考维尔·蒙扎公司的传动装置、凹背折椅、特殊的车内衬、豪华的装饰等都是在1960年开发的，并且这些产品的销售额占据了考维尔公司总销售额的一半以上。很明显，客户对于这类小型汽车的需求同对常规尺寸汽车的需求有一致的地方，也就是说，他们需要有金属顶盖的车、敞篷车、旅行车以及私家轿车。这些小型车和标准尺寸车型共同为客户提供了多种多样的选择。
当然，50年代后期和60年代早期经历了自20年代以来—在此期间，封闭车身占据了主流，T型车消失了，汽车开始升级—汽车市场的最具戏剧性的变化。我相信过去汽车市场里所发生的事情验证了我们1921年制定的产品政策的正确性。通用汽车总裁约翰·戈登今日指出，我们“针对每一个用户的轿车”的口号一直以来都很恰如其分，事实上，我们向客户提供的多样化选择从未超出当前水平。在1963车型年中，整个行业提供了429种国产车型，而1955年的相应数值为272种；该年通用汽车自己拥有的车型就多达85种，而1955年只有38种。针对这一点，戈登指出：“考虑到目前我们所能提供的所有颜色、所有可选设备和附件—助力装置、空调、倾斜导向轮，等等，至少在理论上在同一年里我们不会生产出完全相同的两辆汽车。我们的目标并不仅仅是为了满足需求而生产一辆车，而是为每一个用户量身定做汽车。”汽车小型化的发展趋势在1957年以后明显地显现了出来。1959年，美国的国外进口量已经达到了行业总销量的10%，同时国内小型车的产量也达到了10%。国外进口量从1959年开始下降，到1963年只占总销售量的5%，然而，国内制造的小型车的销售量仍然在继续增长，到1960年以后几乎占据了总市场的1/3。同时，从前的低档车型中的一部分已经进入了中档车的行列。
面对这些趋势，一些国内的制造商降低了他们对传统上的中价位市场的供应。埃德塞于1957年后期开始采用这一方法，但在1959年又放弃了；曾在克莱斯勒生产了很长时间的德梭图（De Soto ）也于1960年取消了；同时，水星、部分道奇以及美国汽车的大使车型的规模和订单也缩减了。在通用汽车，我们选择在中价位市场以不变的重量、尺寸以及车型数量维持常规尺寸车型的生产，同时也不断地将小型车加入到这些产品线中。
我们业务的90%都集中在汽车领域，但是每一部分的运作或可能的运作都被看作是独立的问题。我们没有一成不变的产品策略，没有限定自己可以制造什么、不可以制造什么，但是汽车始终是所有业务的中心。在必要的时候，我们的产品决策必须部分以经验作为基础。如果某些产品的实际经历表明它们并不适合我们的管理能力，那么我们就会从这项工作中撤离出来。
比如说，在1921年，我们发现退出农业拖拉机业务领域是很有必要的，因为我们认为我们不可能在这个领域内创造奇迹。从那之后，我们还相继从事并放弃了飞机制造、家用无线电、玻璃制品和化学制品等行业。
我们涉足航空发动机和柴油发动机领域，以将我们的诀窍应用到工程设计和大规模制造中去以创造新的效益。我们开发了一种新型双循环柴油发动机，并应用到机车上去，为美国铁路带来了一场革命。我们将大量的资金投入到这一前途未卜的产品上，而当时它的潜在客户大多处于金融状况不是很好或者破产的境况，而且他们中的大多数人对这项新发明不感兴趣；借助于这项新发明，我们帮助铁路部门恢复了偿付能力—这一事实至今仍得到铁路管理部门的赞扬。
我们从来不通过收购公司来获得市场的主导地位。总的来说，我们通常都是在早期参与我们所涉足每一个业务领域，并努力为我们的产品培育市场—无论是汽车产品，家用电器，火车机车，还是航空发动机。我们已经建立了自己的运作方式，并且建立了与之相应的体制。
我希望我在描述通用汽车的时候并没有留下一种我认为它是一个完美产品的印象。没有一个公司是一成不变的。改革有可能带来好处，也可能带来坏处。我也希望我没有留下组织可以自行运作的印象。组织并不会做出决策，它的作用是提供一个框架，在这个基础上建立一些规范和标准，再根据这些标准来做出新的决策。每个人都需要做出决策，并且要为自己的决策负责。自我从管理层退休之后，那些为通用汽车做出决策的人在处理很多复杂问题时取得了非凡的成功。自动运作的组织并不会为企业找出明确的答案。管理层的任务不是教条地应用公式，而是在基于个案分析的基础上做出正确的决策。在商业事务的完美处理与判断中，没有固定的僵化原则可以遵循。
在本书中我描述的最后一点就是效率，而且是最广义的效率。我认为通用汽车的效率和发展与我们高竞争力的经济息息相关。如果一个公司仅仅因为规模过大而遭到打击，那么，这种打击的必然结果就是将同时打击了效率。如果我们对效率进行惩罚，那么，作为一个国家，我们要怎样做才能应对世界范围内的竞争呢？
据我所知，我的工作已经结束了。很久之前，当我于1946年以71岁的高龄从公司首席执行官的职位上退休的时候，我就减少了很多义务—尽管当时我仍然是董事会的主席。1956年，我成为了名誉主席。从那时起，我所参与的活动通常仅仅限于为财务委员会、红利与工资委员会提供服务。在董事会，时间具有改变一切的力量。巨大的变革不声不响地影响着董事会的构成。杜邦先生，他曾拥有约25%的公司股份，并为公司提供了优秀的服务，已经在董事会在任期间去世了。许多老一辈的公司成员都已经去世。现在仍处于管理层的老一辈的成员还是公司的个人大股东，其中包括莫特先生、普拉蒂先生、布拉德利先生、亨特先生、麦克劳林先生、费雪先生，还有我自己。我们这些老一辈的成员都不可能再为董事会和各个委员会服务多长时间了。我们为公司承担了这么久的责任，现在也应该将其传递给其他人了。每一代新人必须迎接挑战—汽车业的挑战，企业管理的挑战，以及公司参与这个变化的世界时所面临的挑战。对于现任管理层而言，这项工作才刚刚开始。他们所遇到的一些问题和我们那个时代曾遇到的问题类似，但是也有一些问题是我们以前从未想到的。
创造性的工作正在继续。