自1918年以来，通用汽车红利计划就成为了我们管理理念和组织的一个组成部分，并且我相信，这个计划是公司不断前进发展过程中的关键要素。正如公司于1942年正式发表的年报中所说的那样，我们的管理政策“已经从这样一种信仰中演变过来了，即公司业务的有效成就以及最大的进步与稳定是通过让管理者把工作当成自己的事情而实现的。这种方式为个人通过主动的发挥而实现自我价值提供了机会，为保证个人经济状况与工作业绩的同步提高提供了可能。通过这种方式，公司才能吸引并留住管理人才。”

红利计划和分权管理是相关的，因为分权管理给管理层提供了一个自我实现的机会，同时，红利计划使每个管理者都有可能获得与他自身工作业绩相当的报酬，这样也就给了管理者一个激励，让他能够一直在工作中尽最大的努力。

通用汽车红利计划最早被采用于1918年8月27日，从此之后，这个计划的基本原则就从来没有改变过—这就是，要最好地服务于公司和股东的利益，就需要使关键员工成为追逐公司繁荣兴盛的同伴，每一个这样的人都应该获得与他为事业部和整个公司所做出的贡献相对应的奖励。当然，有时候我们也进行一些改变，例如1957年，奖励计划有了一些扩展，新增了一个为一批高级管理者提供的员工优先认股权计划。在目前的情况下，只有在公司赢利超过其净投入资产6%的情况下才能从净收益中拿出钱来进行奖励。留给年度红利的最大总额限制在税后净收益（扣除6%的利润）的12%，由红利薪金委员会决定一个低于该上限的总额。1962年，共有大约14000名员工获得了总额价值为94102089美元的通用汽车股份和现金奖励。另外，员工优先认股权计划中条件账户中的金额总计为7337239美元。这些红利，以及用于四个海外制造子公司的3550085美元的单独红利计划，都来自1962年预留的1.05亿美元的红利储备金—这笔储备金比当年允许的上限少了3800万美元。

尽管奖励金额依赖于利润，但红利制度并不是一个利润分享计划，这个计划并不是将公司或其事业部的收入均匀分配给每个员工，红利薪金委员会每年确定的红利总额可能（并且有时确实如此）少于可利用的红利总额。更为重要的是，每个人都必须通过自身的努力才能赢得进入红利授予机构考虑范围的资格。由于员工的工作每年都要接受评价，因此他所得到的红利可能随着年份出现较大波动—当然，这要以他每年都能获得红利为前提。每个人对公司的贡献都将定期得到衡量，并且还有明码标价，这一事实对每个员工任何时候的工作都是一个激励。

红利计划还有另一个重要的作用，该计划通过建立一个所有者—管理层团队形成了管理层和股东之间利益的一致：大多数情况下，员工所获红利部分或全部体现为通用汽车的股份。这种做法的结果是，通用汽车始终有一部分高层管理者拥有公司大额的股份利益—这里的大额是站在管理者个人的总资产角度看，而不是与公司发行的总股份相比较。由于其个人资产中往往包含通用汽车的股份，通用汽车的管理者们往往更加能意识到个人利益与股东利益的一致性，而如果他们仅仅是职业经理人，则很难达到如此的程度。

然而，红利计划的作用已经不仅局限在激励和奖励个人的努力工作这一个方面；在启动之初，这个计划在鼓励管理者将其自身的个人努力与整个公司的财富联系起来这方面做出了极大的贡献。事实上，红利计划几乎扮演了与我们的协作系统—它保证了分权管理组织的有效工作—同样重要的角色。亨特在给我的一封信中这么说：

分权管理为我们提供了机遇；“红利计划”提供了激励；两者结合，保证了公司的高层管理者能够形成一个协作的、建设性的团队，同时不需要牺牲个人的理想和主动性。

在我们将红利计划推广到整个公司之前，要整合各个分权管理事业部的主要障碍之一就是核心管理者缺乏站在整个公司利益的角度进行思考的动机。与之相反，绝大部分管理者得到的鼓励是要求他们主要考虑自己所在部门的利益。在1918年以前的激励制度下，一小部分事业部经理通过契约能够得到他们所在事业部的部分利润，而与公司整体的经营效益无关。这一制度不可避免地夸大了每个部门自身的利益，而损害了公司整体的利益。部门经理甚至可以为了自己部门利益的最大化而作出与整个公司利益背道而驰的决定。

红利计划用公司利润的概念取代了部门利润，而后者只是公司净收入的一部分。这个改动非常恰当地将红利奖金分配给了那些“用自己的发明、能力、勤奋、忠诚或是特殊的工作为其通用汽车的成功做出了特殊贡献”的员工。最初，总的红利数额被限制在税后净收入扣除6%的利润之后剩下数额的10%。1918年，超过2000名员工获得了公司的红利，而在1919年和1920年，获得红利的员工数超过了6000人。1921年，因为经济衰退和财产清算使公司利润显著下降，当年没有发放任何红利。

对红利计划的第一个重大修订是在1922年，这一年我们继续发放红利奖励，不过在发放红利奖励之前的资本最小税后回报率从6%上升到了7%。这个比率一直保持到了1947年，那年最小资本回报降低到了5%，而税后净收人中超过最小回报部分可用于红利的比率增加到了12%。1962年，最小资本回报率又恢复到了6%。

1922年的修订还将员工职责级别与他获得红利的资格进行了关联。由于对员工职责级别最简单的度量就是他的收入，因此奖励资格就设立在这个基础之上：在1922年之后的很多年中，符合获得红利资格的员工最小年收入必须在5000美元以上。这个变动带来的后果就是1922年我们总共只发放了550份红利奖励。

经理证券公司

另一个重要的变化发生在1923年11月，这一年成立了经理证券公司。成立经理证券公司的主要目的是为公司的高层管理者们提供一个机会来增加他们在通用汽车的所有者权益。我们认为这将会带来进一步的激励。杜邦公司提供了一部分股份以供那些被选中参加这个计划的管理者以当时的市场价格购买。通过参加经理证券计划，这些管理者最开始用现金的形式部分支付了股票的价格，并且同意在今后的很长时间内通过追加补偿来支付剩余部分。这意味着，如果公司的业务很成功，那么他们就可以成为重要的股份拥有者。受益于这个计划的人们必须感谢皮埃尔·杜邦先生和约翰·拉斯科博先生，正是他们协商决定将通用汽车的部分股份用于这个计划；人们还需要感谢唐纳德·布朗先生，正是他制订了一个非常高效的计划才使得这个想法有机会成为现实。以下就是布朗先生所制订计划的核心部分。

经理证券公司由3380万美元的法定股本组织而成，其中包括以下几部分：2880万美元是股息为7%的累积无表决权可转换优先股；400万美元是每股面值100美元的A级股；100万美元是每股面值25美元的B级股。

经理证券公司组建时购买了通用汽车证券公司一部分的股份，这部分股份相当于2250000股通用汽车普通股。通用汽车证券公司是一家控股公司，它控制着杜邦公司在通用汽车中的股份。经理证券公司完成这笔股份收购意味着它持有了通用汽车证券公司中30%的股份。

杜邦公司之所以愿意在市场上出售它所拥有的通用汽车股份的30%，有双重目的。首先，杜邦坚信这一举动将会因此建立起通用汽车经理层与杜邦公司之间的合作关系。杜邦相信，这种对通用汽车管理层的激励机制将会反映到股份红利的上升上，进而提升杜邦公司所拥有的通用汽车股票的价值，从而最终实现对杜邦公司的补偿。其次，杜邦所出售的这部分股份实际上是最初因杜兰特先生财务状况不善而被迫追加投资的结果。这些情况致使皮埃尔·杜邦先生要求布朗先生提出一种能够实现杜邦目标的方案。

经理证券公司以每股15美元的价格向通用汽车证券公司购买了225万股的股份，合计购买金额为3375万美元。这宗股份购买分成两部分，其中2880万美元由股息为7%的可转换优先股支付，剩余部分的495万美元用现金支付。而经理证券公司募集这部分现金的方式是将其拥有的全部A级股和B级股出售给通用汽车公司，合计金额为500万美元。通用汽车承诺每年向经理证券公司支付相当于其扣除不高于7%的资本收益后的税后净收入的5%。该项支付相当于每年总红利金额的一半，这项协议持续了8年，始于1923年，终止于1930年。

通用汽车进一步同意，如果按照上述协议向经理证券公司每年的支付金额少于200万美元，那么，通用汽车将通过向经理证券公司提供无担保贷款的形式补齐差额，贷款利率为6%（通用汽车根据这一条款于1923年和1924年履行了支付义务）。

通用汽车又将A级股和B级股转卖给了约占其高级管理层80%的管理者，具体的分配方式主要依据我向一个由通用汽车董事会委任的特别委员会提出的建议，员工的支付价格是A级股每股100美元，B级股每股25美元，与通用汽车支付给经理证券公司的价格相同。

大体上，管理者通过分配得到的股份数依赖于他在公司内的职位。我私下拜访了每个可能符合该计划要求的管理人员，与他商谈他目前的状况，询问他是否愿意参加这个计划，以及他能否为他分配到的股份支付足够的现金。我试图笼统地将每个管理者的投资限制在低于他年薪的金额上。经理证券公司的股份并不是一下子就全部分配出去的。有一部分股份被预留下来以用于未来的分配：首先，公司需要为将来可能出现的合格管理者预留一部分；其次，随着职位的提升，可分配的股份也会增多，公司也需要对此做好准备。

通用汽车保留了一个特权，那就是在任何管理者退休或是他在公司中的职位和业绩发生变化时，公司可以回购属于该管理者的全部或部分股份。为了在即时的基础上保持经理证券公司的作用，我们需要一份年度总结来评价经理证券计划中的每一位管理者在一年中的表现，并据此确定这位管理人员的表现与其他管理人员相比是否已经不符合计划的要求了—这其中还包括了那些目前不在计划内的人员。当差异非常显著时，我可以建议使用那些还未动用的经理证券公司股份进行附加分配，或是从未流入经理证券公司的那一半红利中拿出钱来进行奖励。

以下就是这项计划运作的过程：

通用汽车公司每年向经理证券公司支付的金额，也就是通用汽车扣除不高于7%的资本收益后的税后净收入的5%，都归人A级股盈余。经理证券公司（通过通用汽车证券公司）拥有的那部分通用汽车股份所获得的红利与经理证券公司其他所有的收入一起归于B级股的盈余。经理证券公司超出股息为7%的优先股的分红则由B级股盈余支付。

经理证券公司每年必须收回一部分股息为7%的优先股，其金额相当于经理证券除去税收和费用开支、扣除在优先股上支付的盈余金额之后的全部收入。在支付了这部分股息为7%的可转换优先股的分红之后，经理证券公司还可以支付其A级股和B级股股票的红利—但是不可以超过每年缴费资本（　500万美元）的7%及在此基础上获得的盈余。

由于在1923年之后的一个阶段中通用汽车获得了极大的成功，经理证券公司计划所获得的成功远远超过了最乐观的预期。正如我已经指出的，这是通用汽车取得非凡成就的一个阶段。值得注意的是，整个汽车市场在这一阶段并没有显示出很大的增长—事实上，1923—1928年，汽车市场一直维持在每年400万辆轿车和卡车的水平上。然而通用汽车同期的销售量增长超过了一倍，而我们的市场占有率从1923年的不到20%　增长到了1928年的超过40%。这当然导致了收入的飞速增长，而与此同时支付给经理证券公司的金额也提高了，这意味着这个计划的参与者所获得的追加补偿也同时得到了提高。优先股于1927年4月被完全收回，所以实现了对公司总资产的控制，并且A级股和　B级股的盈余也不再受到限制。

通用汽车公司收入的增长不仅为收回经理证券的7%股息为优先股提供了保障，同时还提高了通用汽车股票的市面价格。而这与通用汽车股票的红利增长一起，造成了经理证券公司股价的飞速上涨，这种情形导致无法再将经理证券公司的股份分配给那些在计划开始之后才升迁到高层的管理者。结果，预期的8年时间被减少到了7年，该计划终止于1929年，而非1930年。之所以这样做，主要是为了推动通用汽车管理公司的组建—建立这个公司就是为了在下一个年中继续推行经理证券公司的主要理念，即拓宽参与该项目的管理者范围，并使之能与公司业务的增长相匹配。

我已经指出，经理证券公司计划的成功远远超出了最乐观的预计。也许最好的佐证就是1923年12月在经理证券公司中所购买1000美元A级股和B级股股票在现在的价值。那时候，这样一项投资的实际意义就是通过部分支付而取得了450股通用汽车公司无面值普通股，而这笔股票在当时市场上价值为每股15美元；同时管理者同意以自己未来的红利来支付剩余的应付款项。在随后的7年中，在此项投资上，通用汽车按照合同规定向经理证券公司支付股份总额达到了9800美元。这个数字代表了该管理者在这一阶段中应该获得的红利，这笔资金构成了对公司的附加投资，这笔投资从最初的1000美元增长到了10800美元。

在1923—1930年，这450股普通股通过交易、股息，以及经理证券公司的额外购买，已经增长到了902股。当通用汽车于1930年4月15日完成了向经理证券公司的最后一次合同支付之后，最终的总投资就表现为902股通用汽车公司面值10美元的普通股的权益。换句话说，到那时候，由最初1000美元的投资和后来9800美元的补充补偿构成的可兑现股组成的10800美元最终购买了902股通用汽车10美元面值普通股。由于通用汽车普通股在计划期间市面价格的增长，这902股股票拥有了每股52.375美元的价值，总的市场价值达到了47232美元。同时考虑到1927年和1928年兑现的价值2050美元的部分投资和这一阶段内总共11936美元的股票红利收入，由这总计10800美元的投资所得到的最终价值是61218美元。

经理证券公司计划对通用汽车公司及其股东的回报的慷慨程度不亚于对参与计划的管理者的回报。通用汽车1923—1928年的成功充分证明了这一点，并且我本人深信，这一成功应该部分归功于这一事实，即经理证券公司塑造了一个个人利益与公司整体成功息息相关的高管团队。经理证券公司毫无疑问是一项伟大的个人经济激励。然而正如杜邦公司的小沃尔特·卡彭特在写给我的信中说的那样，这项计划同时还从整体上为公司提供了支持，并且有助于在公司内达成更好的合作。卡彭特先生说：

经理证券公司的重要性在于其在很多人的思想中建立起了一种非常重要并且持续的要求，就是要获得整体的成功，这与他们先前狭隘而分散的利益有所不同。

你知道，或许任何人都知道，这种所谓的金融机制是这样设计的：公司整体收入带来的收益将以金字塔的方式进行分配，从而为个人对结果的贡献产生巨大的杠杆作用。这在目前看来非常陈旧，并且我们现在接受这种方式或多或少都是因为觉得这种方式有些理所当然。我们必须认识到，在那种形式下，在那个时候，它还是相当新的手段，并且在提高个人动力、坚定个人决心上做出了巨大的贡献，从而保证了公司在整体上获得成功。而这当然有助于促进合作、相互关系和互相依赖的发展，并在公司后来的成功中扮演了非常重要的角色。

每年年终，我都要召开一个经理证券公司的股东大会，参加者是所有此项计划中的管理者，通过这次会议来总结回顾刚刚过去的一年中该计划的成效。这给了我一个强调管理者股东利益与通用汽车股东利益之间相互关系的机会。对于这些全天的会议，唐纳德·布朗曾回忆：“会议上提出了很多全面综合的报告以展示大家对共同利益的贡献；这些贡献包括对资本支出、存货和应收账款的有效控制，制造、销售和分配过程中的效率，以及产品对大众消费者的吸引力。”

通用汽车管理公司

管理公司的概念与经营证券公司相似，但是在某些方面所采用的技术有些不同。管理公司的建立也是为了给我们的管理者一个机会来增加他们在通用汽车的所有者权益，并且提供更多的激励。在经理证券公司中，这一目标是通过以下手段来完成的：留出一部分通用汽车的普通股股份给计划的参与者，他们最初仅支付了部分的现金，剩余部分则是在以后通过补充补偿来获得这些股份。

当然，为了实行新计划，还需要再提供一部分通用汽车的股份。由于预计到了这个需要，通用汽车公司已经在1930年之前三年多的时间中就积累了137.5万股的通用汽车普通股。这些股份被以每股40　美元的市场价格出售给了管理公司，其价值约为5500万美元。管理公司为了这项收购总共出售了价值500万美元的公司普通股并且发行了5000万美元七年期、利率为6%的分期还本债券（serial　bonds）；这两项计划都得到了通用汽车公司的支持。通用汽车反过来也以现金的形式向大约250名管理者出售了管理公司的普通股，这个人数要比先前参加经理证券公司计划人数的三倍还要多。

管理公司早期正好处于经济大萧条时期，这样的经济形势对所有的商业计划都产生了负面影响。但是，与此同时，正如我所指出的那样，通用汽车仍然维持了在整个汽车市场上所占的份额。汽车产业销售额随着整体经济状况的下降而下降，所以我们的销量也在相应地下降。在这样的形势下，通用汽车的表现是值得称道的—甚至是在大萧条最低谷的年份，公司的运营仍然能够带来利润—尽管税后收入下降到低于所用资金的7%，从而导致红利基金没这个计划仍然实现了增加股份所有者的目标，同时通用汽车和其管理者也都从管理公司的运行中得到了收益。让我们再次以1930年对管理公司股份每1000美元的投资所得到的回报为例来说明问题。每1000美元实际上代表对275股面值10美元的通用汽车普通股的部分支付，而当时的市面价格是每股40美元，同时管理者同意以其未来的红利收入来支付剩余部分股价。在接下来的7年中，通用汽车在这样一项投资中向管理公司协议支付的可用股份总额是4988美元。而这些再次代表了管理者在此阶段内应该获得的红利金额，并且有效组成了管理者对公司的附加投资，使最初投资的每1000美元增值到了5988美元。

1937年3月15日，也就是这个计划终止的时候，最终的总投资代表了对　179股面值10美元（当时，每股市面价格为40美元）的通用汽车普通股的权益。由通用汽车普通股所带来的收益减少的原因正在于管理公司在市场上抛售的187300股的股份，以及用来减少其对通用汽车债务的293098股通用汽车普通股。在整个计划期间，通用汽车普通股的市场价格从每股40美元上涨到了65.375美元，因此179股通用汽车的股份在　1937年3月15日的市面价值是11702美元。同时考虑到在此期间获得的　893美元的股息，5988　美元投资的最终价值是12595美元。

基本红利计划

随着通用汽车自身的发展，参与通用汽车红利计划的人也越来越多。在四十多年间，获得红利奖励的职员人数增长了大约25倍—从1922年的550人增长到了1962年的大约14000人。1962年，所有领取月薪的职员中大约有9%获得了红利奖励，而1922年这个数字仅仅是5%。

在20世纪20年代中晚期，在没有对资格认定的规则作出任何基本修改的情况下，红利计划的覆盖面仍然得到了相当的拓宽，其原因完全是由于公司管理组织的极大膨胀。到1929年，大约有3000名月薪职员获得了红利奖励—7年间增长了5倍。

自20年代以来红利计划覆盖面的增长可以分为几个重要的阶段。1936年，公司为年收入在2400美元到4200美元之间的员工留出了一部分红利，从而使激励计划的覆盖面得到了很大拓展。在经济大萧条的1931年，与减薪相适应，有资格获得红利的最低收入由每年5000美元降到了4200美元，从而使之与薪水的降低相适应。1936年，有资格获得红利的最低收入降到了2400美元，这使1936年享受到红利计划的人数比1935年增长了4倍，从2312人增长到了9483人。

1938年是一个例外，在这一年，由于营业收入低以及由此引起的红利基金相对减少，获得奖励的人数波动在10000人左右的水平，这种现象一直持续到了1942年。在之后的一年中，薪水最低线恢复到了4200美元，于是获得红利奖励的人数又降到了每年4000人左右。

在战后最初的几年中，红利薪金委员会一直将受益者的人数控制在大约相同的水平，当通货膨胀引起普遍薪水水平升高时，他们也随之提高了最低薪水要求。然而在1950年，红利薪金委员会通过将有资格获得红利的最低收入从7800美元降到6000美元而再一次扩大了红利计划的覆盖面—受益者人数从1949年的4201名增长到了1950年的10352名。“委员会将1950年的红利最低薪水标准降到每月500美元这一行为”，正如年报所阐述的那样，“认可了这样一个事实，即在这种分类方法中有很多员工都为公司的成功经营作出了重要的贡献。我们希望，如果红利分配能够拥有更加广泛的基础，那么势必对通用汽车的整个组织都会有一个很好的刺激和激励作用。

时间已经完全证明了这个判断。尽管为了与整体薪水的增长保持步调一致，有资格获得红利的最低收入一直在稳定增长，但是，获得红利奖励的员工数量也一直在稳定攀升，目前每年大约有14000名员工能够得到这一奖励。

总体来说，该计划的具体运作方式就是在比较长的一段时间内每年发放一部分红利奖励。举个例子，自1947年以来，数目达到5000美元的奖励是以每年1000美元的方式分期支付的，与此同时，更高的奖励也是分成五个相等的部分按年发放的。这一计划同时包括了以下条款，即公司员工如果在特定的一些情况下从公司离职，那么他将失去获得剩余未支付部分红利奖励的权利。这一分配方式的基础说明，红利计划的目的之一是要为管理者提供一种激励，让他们继续留在通用汽车公司工作。

我们的激励计划最基本的目的之一是为了要使我们的管理者成为公司的合伙人。这一理念的一部分指的就是红利奖励应该以通用汽车股份的形式给予。为了满足每年红利计划的需要，我们月复一月在市场上收购普通股。最初，整个红利奖励都是以股份形式支付的，然而随着个人所得税的不断提高，对于红利薪金委员会而言非常明显的是，如果受益者不得不将股份中的一大部分出售以支付相关的个人所得税，那么将所有的奖励以股份形式交付是没有意义的。因此在1943年，公司采取了一个新政策，即将红利奖励的一部分变成现金，另一部分则仍然以股份形式存在。1950年之后，普遍原则是红利奖励中现金支付的部分应该恰好能够让受益者用来支付总的红利所需的税款，从而能够留下他得到的红利奖励中的股份部分。那些并非在受益者获得奖励之时就支付给他的股份由公司以库存股份的形式予以保留，直到所有的红利部分都发放完毕。在红利支付期间，管理者可以得到与股息数量相等的现金，而在所有红利股份都分期发放完毕之后，他们将根据所持有股份领取股息。

尽管受到了高额个人所得税的影响，公司的执行管理层所拥有的股份数量还是相当庞大的。1963年3月21　日，大约350名公司的顶层管理者所持有的股份总额，加上他们尚未获得的应付红利奖励和条件账户中的股份以及通过储蓄—股份收购计划持有的股份，总计超过180万股。如果你假设每股的市场价格是75美元—这符合最近的交易情况，那么其结果是，公司中高层管理者所进行的资本投资—他们中的大部分人一生都投身于此—目前已经超过了1.35亿美元。我想我可以这么说，这是一项非常巨大的财富。

员工优先认股权计划

高额个人所得税曾一度降低了公司分红的比例，从而降低了通用汽车主要管理人员投资公司股票的能力。

由于红利计划的主要目的之一就是建设并维护一个所有者—管理者的团队，因此，股东们于1957年针对主要员工通过了一项员工优先认股权计划以作为对红利计划的补充。该项计划授予员工们于1958—1962年间购买公司股票的优先认股权。据认为这种方式将会创造机会，使更多的人能够拥有公司的股票。该计划与红利计划相结合之后所产生的激励效果远大于红利计划自身的效果。1962年，股东们又同意在不修改计划条款的情况下将有效期延长到1967年。员工优先认股权计划的基础是1950年《收入法》中的受限员工优先认股权计划条款。红利和工资委员会继续履行确定个人红利的职责，它还负责确定哪些人具备享受员工优先认股权计划的资格。但是，总的来说，对于能够享受员工优先认股权计划的管理人员而言，如果他愿意接受员工优先认股权，则其收到的红利数额只有他所应得总额的75%。尽管红利都是现金发放，但是在付款方式上都是采用常用的分期付款方式。与此同时，这些人会以通用汽车普通股条件账户的形式获得一些红利，数额是他所接受的现金红利的25%。现金红利和条件账户的总和正是他所应得到的红利。对于这些管理人员，他们还拥有股票期权，他们可认购的期权股票数量是他们条件账户中股票数量的3倍。他们的认购价格就是在得到股票期权资格时的合理市价。

员工优先认股权计划从1958年一直持续到了1967年，涉及总计400万股普通股。但是，十年间没有一个高级管理人员可以拥有超过7.5万股的股票期权。对于那些得到员工优先认股权资格的人，只有继续在公司工作18个月，才可以实际享受到员工优先认股权，否则该资格就会作废。对于已经授出的股票期权，除非该高级管理人员离开公司，否则他可以在十年之内随时启用该权力。如果某位管理人员使用了他的股票期权，那么他就失去了对条件账户的权力；但是，当期权过期之后，条件账户中的所有股票都将在5年内分给该管理人员。只要该管理人员最终获得了该条件账户的权力，他就会得到现金报酬，其数额为相应账户中股票的分红。

员工优先认股权计划带给管理人员的一大好处就是，根据当前的税收法律，无论他在这十年间使用了优先认股权，还是他根据这一计划持股超过6个月，当他卖掉这些股票的时候，他只需交纳长期资本收益税就可以了。员工优先认股权计划并没有给通用汽车红利计划的管理原则甚至管理方法带来任何的改变，它只是帮助我们更为有效地落实了激励和经营者所有权这两个概念罢了。

红利计划的管理

通用汽车激励计划的核心，就是确定为每个符合条件的员工提供多少奖励的程序。

红利和工资委员会拥有掌管分红的全部权力。该委员会由那些不适于参与分红的董事组成，这个委员会自己就可以确定给兼任管理职责的董事会成员的分红。除了这些人的分红之外，这个委员会还审查、批准或否决由董事会主席和公司总裁联合提出的分红方案。与兼带协调控制的分权管理体制相一致，分红方案的建议权被下放到了事业部和职能部门这一层次。分红程序的第一步就是由独立会计师每年提出公司可从赢利中分红的最大限额。现在的数字是年度税后净利润的12%，并扣除了6%的资本净值。委员会首先必须决定是否将这笔款项全部转入红利储备金，如果是部分转入红利储备金，还要决定将其中的多大比例用于红利储备金。比如，从1947年至1962年这16年间，有5年委员会批准转入红利储备金的金额要低于独立会计师给出的分红上限，累计起来比分红上限少1.31亿美元，其中1962年当年转入的红利储备金就要比可分红上限低3800万美元。

而且，实际分红金额也可能会少于当年转入的红利储备金。因此，战后前三年里，大约有1900万美元的红利储备金没有发放出来，而是继续结转以后之用。但是，1957年公司红利与工资委员会决定，截至1956年底，累积下来的约2000万美元的红利储备金余额都将全部返还给公司。这笔款项并没有包括在用于分红的公司净利润之中。

在决定了将多大比例转入红利储备金以及将多大比例用于实际分红之后，委员会必须决定个人的分红情况。这一过程又分为几个步骤。委员会每年在接收到董事会主席和公司总裁的推荐之后就要决定可参与分红人员的最低工资标准。这一计划也允许以个案的形式让一些工资低于最低标准的员工参与分红，从而鼓励各个层次的优秀员工。

在红利分配上，出于管理的目的，我们将员工分成了如下几类：

（a）担任公司运营管理人员的董事；

（b）各运营事业部的总经理以及各职能部门的负责人；

上述两类覆盖了公司的高层管理人员。

（c）工资与委员会设定的参与分红工资下限相等的其他员工。

在考虑如何对这几类人分配红利时，委员会会考虑可以作为红利发放的资金数量，考虑它与总工资的关系，以及当年的业绩。

委员会所考虑的第一步就是针对那些适于参与分红、担任公司运营管理人员的董事作出预分配方案。委员会的每个成员都会评估董事们的业绩，并分别确定每个人的红利。委员会还会非正式地向总裁和董事会主席咨询被评估董事的业绩—当然，当对总裁和董事会主席进行评估时，就不这样做了。该步骤完成之后，作为一个整体，这一类人分得的红利占公司总分红的比例就可以确定下来了。

第二个步骤就是确定第二类人的分红方案，即各运营事业部的总经理以及各职能部门的负责人的分红方案。

委员会首先考虑第二类人的总分红预案与可分红总金额之间的关系。在确定了这一比例之后，公司总裁和董事会主席就开始向每个人推荐他们应得红利数额，并将他们的意见汇报至委员会，等候批准或修订。

在完成了前两类人的分红预案之后，董事会主席和公司总裁就可以了解到其余员工所能分红的总额。然后，董事会主席与公司总裁就和他们的主要助手一起就分红方案的分解细化提出建议。

作为公司盈利的源泉，各运营事业部成为了委员会的第一轮考虑对象。在咨询了董事会主席和总裁之后，委员会确立了红利分配的总体基础。在确定分配给运营事业部的红利数额时，主要的考虑因素有：符合条件的员工的总工资，相对的投资收益率，对事业部总体绩效的综合考评，并且还考虑了那些需要特殊情况特殊处理的因素。在委员会批准了董事会主席和总裁所建议的事业部红利分配方案之后，运营事业部的总经理们就可以了解到分配给他们事业部的红利总额。然后，由他们根据自己的判断，对事业部下属符合条件员工的分配方案提出建议。对于那些从事非营利活动的职能部门，他们分配方案的制定依据，就是他们的工资以及他们的表现。

不同的部门和事业部之间，并没有一个通用的、用以确定个人分红提案的公式，每个组织都有自己的方式。但是，每个个人所得到的红利都是在仔细分析了他这一年来对公司的贡献之后，才被谨慎地确定的。通常，任何一个员工的分红提案都源于他直接上级的建议。他上级对他的褒扬将受到层层审查，一直交到事业部总经理或职能部门负责人的手中。该事业部总经理或职能部门负责人审查辖内的所有分红提案，并将结果交给领导他的集群执行官。集群执行官再次审核这些提案，然后将之提交董事会主席和公司总裁。董事会主席、公司总裁和执行副总裁再次评估这些提案，然后将它们提交给红利和工资委员会，等待他们做出最后的决定。

各个部门有条不紊地执行这一红利提案审查程序，将其中可能存在的不公正降低到最低限度。当然，红利和工资委员会不可能详细了解所有领取红利的这14000人的具体情况，但是，委员会拥有这些人的针对性统计材料，这些材料有助于委员会对红利分配方案进行评价。而且，委员会需要对大约750个主要执行人员的个人红利分配提案进行评价，并对处于不同事业部以及集团总部中相近职位的红利进行比较。委员会仔细审查每一个执行人员的业绩，以保证他们成就上的差异在红利上得到了体现，并尽量提供最公正的红利分配方案。从分析公司管理层优劣势的角度来看，这种方式所带来的一个副产品就是这种对每个执行人员进步与发展的详细评估非常有价值。这在预先规划、准备不可避免的组织变动时特别有用。

红利计划对通用汽车的价值

红利计划真的值得花费那么多时间和精力去管理吗？为了它所花的钱值不值？对此，我深信不疑。我确信，红利计划并没有花费股东们的一毛钱，相反的，多年来还大幅提高了他们的收益。我认为，红利计划一直是，并且将来也会是通用汽车有限公司取得非凡成功的主要原因之一。当几个人用自己的积蓄投资并经营一家新兴的小企业时，很显然，对他们而言，他们的利益已经与企业的利益密不可分了。但是，随着企业的不断成长，越来越多的人参与到管理之中，这种利益关系就变得越来越淡。因此，就需要定期阐述并强调这一关系，红利计划满足了这一要求。

红利计划给公司中不同层次的人提供不同的激励。它激励着那些未能享受到红利计划的人不断进步以争取早日达到参与分红的条件。我们的一位高层管理人员曾在一封信中这样和我说道：“我现在还清楚地记得当我第一次得到红利时的那种兴奋与激动—那是一种鼓励着我们的团队并使我下定决心继续在公司里前进的感觉。”对于他们中的大多数人而言，红利奖金或许是他们今天巨大财富的主要成分。

由于红利每年颁发一次，因此，只要这个人还在公司里，红利就会对他产生激励作用。事实上，随着这个人在公司里的不断升迁，红利对他的激励作用也在日益增强，因为红利通常与工资挂钩，工资越高，红利也越高。换句话说，随着这个人的升迁，他所获得的红利也在呈几何级数而不是算术级数增加。因此，他所面临的巨大激励不仅吸引着他将手中的工作尽量做好，而且还促使他以杰出的表现来完成手中的工作，从而赢得升迁的机会。

但是，我们所提供的激励和奖励并不仅仅是金钱方面的。我从上面提到的那封信中再引述一段话：

我确信公司从红利计划的管理中还得到了其他好处。这就是无形的激励，一种与金钱激励不同的激励形式。红利计划对自我满足感的潜在奖励在公司内部形成了一股巨大的推动力。

每项物质奖励所代表的意义并不仅仅是表面上的现金和普通股所代表的价值。对于得到奖励的个人而言，这还代表着他对业务成功的贡献得到了公司的认可。这是一种在金钱补偿之外的认可。

由受奖人的上级向他递交红利奖励通知信这一举措本身就强化了这种精神激励的效果。这种方式为对受奖者的业绩进行评估和讨论提供了机会。

红利计划的一个重要作用就是它让每个参与者都敏锐地意识到他与他的工作以及他的上级之间的关系，他有责任关注自己和整个公司的发展。他会因为他的上级正确地评价了他的价值而感到满意，与此同时，这也激励着他自己每年都对自己的工作情况进行回顾。

直线式的工资体系中无法建设并维护这种气氛，在自动分红或自动利润分享的工资体系中也无法实现这一点（在两种工资体系下，员工只有在加薪成功或失败之后才能意识到有人对他的业绩做出了评价）。通常的工资体系更难以体现出惩罚的作用，因为通常工资都是只升不降的。但是，在通用汽车的红利计划下，即使红利总额在增长，具体个人所得的红利仍然有可能下降，这就形成了一种严重的惩罚—对于个人而言，他会对此非常警醒。公司每年分红的总额会在公司的年报中进行披露。

和通常的工资制度相比，红利计划还提供了更好的弹性。通常很难因一个人的杰出业绩而大幅提高他的工资，因为这种做法将扰乱整个工资体系。而且，提高员工的工资会为公司带来束缚，但是，红利计划就可以根据公司的形势以及员工的业绩进行灵活处理。因此，引入红利计划之后，就可以在对有杰出贡献的员工进行重奖的同时仍然维持原有工资体系的稳定。

还有，红利计划有助于公司挽留高级执行人员。前文已经提到过，现在红利是以五年期分期付款的方式支付的；自愿离职的员工将损失掉他还未领出的红利—在某些情况下，其数额可能非常可观。这种威慑—以及红利计划的激励—使通用汽车挽留住了很多希望挽留的高级执行人员，尤其是高层管理人员。

当然，上述分析并不足以“证明”通用汽车红利计划的成功，因为我们只能依靠想象去猜测没有引入这项计划所引发的后果。我多年的朋友和助手小沃尔特·卡彭特曾应我之邀帮我写下了他自己对这一计划有效性的评价。他这样写道：

如果您所指的红利计划的“有效性”是指需要从数学意义上对它做出证明，那么一开始我就得告诉您我恐怕帮不上什么忙。之所以这样说，是因为我们多年来曾多次考虑过这个问题。尤其是在当我们企图修改红利计划以确定甚至是粗略确定应该拿出多大的比例用于分红时，我们更是对这一问题进行了详尽的考虑。因此，每年每当我们准备将一定比例的利润—当然，这一比例不会超过红利计划中确定的上限—用于分红时，我们都会仔细考虑这个问题。现在，我不得不得出这样一条结论，即这个比例只能根据我们多年来对红利计划实施效果的观察经验去确定。这更坚定了我们对红利计划宗旨背后的基本哲理的信心。

我认为，有一两个事实可以帮助我们验证我们的感觉，即尽管无法精确测量，但红利计划确实是一种有效的工具。

我想指出的第一个事实，就是杜邦公司和通用汽车有限公司这两家红利计划的倡导者多年来一直非常成功。当然，持异议者也可以说影响成功的因素有很多，但是无疑红利计划确实是其中之一。无论如何，这两家公司卓越的成功都令人印象深刻。

因此，艾尔弗雷德，可能我们无法将红利计划的作用分离出来，也无法从数学上证明红利计划的有效性，但是，红利计划在这两家伟大企业长年的成功中所扮演的角色令我们无法不对它的有效性建立信心。它对于建立并维持这种由杰出人才组成的组织的贡献有目共睹，我们对它所基于的原则充满信心，充满信任。

接着上面这段话，我想加上我自己的深刻体会，那就是，如果废弃或严重修改这一成功运行了45年的红利计划，必将彻底摧毁公司的精神和管理组织。