通用汽车是一个成长的公司，我所写下的一切都是围绕这一事实组织的。在通用汽车的早期历史里，它的成长速度并没有赶上整个产业的步伐。但是，自1918年之后，尤其是在采用了现代管理措施之后，公司成长速度超出了行业平均水平，并成为了最大的汽车生产商。我们相信，作为行业领袖，我们已经做出了应有的贡献。雇员、股东、经销商、消费者、供应商以及政府，已经分享了通用汽车的成功。尽管通用汽车在各方面都取得了进步，但是，这一章关于财务成长历程的故事主要反映的，却只是股东的观点。

公司为它的所有者做得如何？我相信这个问题可以通过查阅公司的财务记录得到最佳答案—你可以看出资金的供应、保障情况，也可以看出从公司创建至今的资金使用状况。

我们的股东已经从公司的成功中获得了巨大的货币回报—公司已经将历年收益的2/3分配给了各位股东，绝大多数企业都无法超越这个比例。为了给这些获利保值，股东们自愿将这些收益又投资到了通用汽车，使我们能够解决成长期的各种需求，这反过来保证了公司的成长。当然，在扩张和运营资金需求的高峰期，股东们的分红肯定低于平均水平。股东们认为这是获取不确定回报时所应承担的风险—尽管公司早期的回报非常慢，当时的金融界总体上对包括通用汽车在内的汽车工业非常悲观。尽管都渴望成功，但当时很多汽车公司还是消失了，它们的股东被迫接受这些损失。因此，对于当时的通用汽车这种未来具有很大不确定性的企业来说，根据股东所承担的风险来分配他们的货币回报才是唯一正确的处理方法。

一般说来，从财务的观点来看，公司的历史可以分为三个阶段。第一个阶段是从1908—1929年的扩张期；第二个阶段是1930—1945年的经济衰退和“二战”时期；第三个阶段就是“二战”后的岁月，在这段时期里，又开始了新一轮的扩张。

但是，在这三个阶段中，还存在着扩张、收缩、稳定等子阶段。我在前文谈到过杜兰特先生在1908—1909年间以别克、凯迪拉克为主创建通用汽车的经历，也谈到了由其产生的巨大财务问题使杜兰特先生于1910年丢掉了总裁职位的故事。然后，这段最初的扩张走到了尽头，并于1910—1915年银行家控制公司期间进入收缩期和稳定期。在此期间，公司保持了低于行业平均水平的些许增长。然后，公司于1916—1920年间，尤其是在杜兰特先生任总裁的1918—1920年—在拉斯科博先生和杜邦公司资本的协助下—通过包括债务和发行股票等各种金融手段再次迅速增长。

早期扩张阶段—1918—1920年

1918—1920年的3年间，公司的工厂、设备支出达到了2.15亿美元，而且，这还不包括1918年1月1日至1920年12月31日期间子公司超过6500万美元的投资，因此，合并后的投资额超过了2.8亿美元。这是一件令人惊愕的事，因为在1918年1月1日，通用汽车的总资产也不过是1.35亿美元，工厂资产总额只有4000万美元。到了1920年年底，公司总资产达到了5.75亿美元，超出了1917年底总资产的4倍，工厂资产总额则达到了2.5亿美元，超过了1917年12月31日资产平衡表上相应数据的6倍。

尽管也有一些令人遗憾的投资—比如山姆森拖拉机—这些扩张项目奠定了通用汽车后杜兰特时代投资原则的基础。1920年的年报中这样写道：

公司管理人员和董事们认为从事与汽车关联不大的物质生产（指的是大量生产一些并不直接用于汽车生产的产品）是件非常不明智的事情。事实就是：相对于轮胎的总生产量而言，只有一小部分进入了汽车制造商手中，其他大部分都被直接销售给最终消费者以供他们更换轮胎了。大部分钢板和其他品种的钢材都通过贸易进入了其他行业，而不是汽车工业；因此，公司并没有投资于这些领域。对这一政策的追求使得通用汽车公司紧紧围绕汽车、卡车和拖拉机制造确立了自己的竞争优势，而没有对其他汽车制造商使用比例较少的领域进行投资。

1918—1920年的资金支出对20世纪20年代通用汽车另类的巨大成长奠定了基础。1918年初，通用汽车有4个客车制造事业部—别克、凯迪拉克、奥克兰德和奥尔兹以及1个客车事业部。公司没有针对低价位市场制造小型车的能力。公司也没有建立供应商体系来为公司提供诸如照明、启动和点火装置、滚轴、滚珠轴承等零配件，而且公司也没有研究设施。通用汽车1920年轿车和卡车的销售量（393000辆）几乎达到了1918年（205000辆）的两倍。我们的生产能力从1918年初的年产223000辆轿车和卡车提高到1922年的年产750000辆，这些增长主要来自于走大众价位的雪佛兰。而且，公司具备足够的能力完成电子设备、散热器、减磨轴承、轮圈、转向系统、传动系统、发动机、车轴、敞篷车身的配套，而且公司通过在雪佛兰车身公司的股份还拥有了稳定的封闭车身—当时才刚刚开始流行—供应商。此外，通用汽车还拥有了自己的研究设施。

毫无疑问，仅靠利润无法支持如此迅猛的增长。整个行业仍然处于起步阶段，而通用汽车则正在为未来的高产量做打基础的工作。为了获得雪佛兰和联合汽车的资产，为了收购费雪车身公司60%的股份，通用汽车动用了自身的股票作为支付手段。但是，大部分的支出仍然是以现金的形式支付的，因此公司不得不求助于资本市场。1918年12月31日，公司董事会批准将240000股普通股转让给杜邦公司以获取支撑公司增长的资金。公司在这次交易中获得近2900万美元。1919年5月，公司允许纽约多米尼克公司和威尔明顿莱尔德公司形成辛迪加，以售出6%的借款股（优先股）。杜兰特先生在给他们的信中这样写道：

公司需要大笔资金用于抓住机遇……以扩展业务、获取利润。公司认为最具远见的获取资金的方法就是发行额外的借款股票……而且，让更多的人关注公司未来的繁荣无疑更符合公司的利益。相应地，这就要求我们在这三个月的自由借款行动中尽量分散地销售掉这些价值5000万美元的借款股份……

考虑到我们的出发点，如果你们愿意形成一个辛迪加……公司绝对同意由辛迪加掌握3000万美元的借款股份……当然，如果你们希望在剩下的2000万美元中再多掌握一些，我们也不反对……

当辛迪加于1919年7月2日解体的时候，我们仅发行了票面价值3000万美元的借款股，公司筹资了2500万美元，其余2000万美元的借款股一直没有销售出去。

这并不能满足工厂支出和运营资金的需要，尤其是库存，它的增长甚至超过了新工厂、新设备支出的增长。因此，在20世纪20年代早期的另一次重要融资行动中，公司决定增发7%的借款股，已售出的6%借款股和优先股的持股人每股持有两股的配股权，他们有两种交易方式可以选择，一种是现金付款，另一种是其中的一半以现金付款，另外的一半以他们手中股票的结余来支付。杜兰特先生这样告诉这些股东们：

对未来谨慎的预测表明，需要继续提供大量的资金才能使你们的公司继续占据汽车行业的领导位置。公司的利润并不能满足这一资金需求，因此我们将选择销售7%的优先股票，而不是6%。这将立刻为我们带来机会和优先购买权：我们将获得溢价发行的机会，而不必为了保证销售量而提供必要的折扣，并且使我们的优先股持有人拥有优先认购这7%借款股的权力。

这次增股发行失败了。它反映了金融界对通用汽车逐渐失去对内部事务控制的担心。杜兰特先生和拉斯科博先生曾希望通过借款股发行筹资约8500万美元。事实上，他们仅筹到了1100万美元。最终的结果就是杜邦公司不得不对此进行干涉。在杜邦公司的帮助下，通用汽车在1920年夏天销售了超过6000万美元的新增普通股，稍后又从一些银行团体中借到了超过8000万美元的资金。就这样，从1918年1月1日至1920年12月31日的扩张期中，通用汽车所用资本增加了3.16亿美元。这些增加的资本中的5400万美元来自于股东中在拿到总计5800万美元的分红之后再次投入的资金。其余的大部分都来自于增股发行所得的现金和资产。

公司所用资本从1918年初至1920年底增长了3.16亿美元。相对而言，工厂、设备费用和子公司投资支出（未合并）总计2.8亿美元；以库存为主的大量运营资金—库存从4700万美元增长到1.65亿美元—增长了1.18亿美元。

短暂的收缩期—1921—1922年

紧随1918—1920年的扩张之后就是1921—1922年的收缩。到了1922年年底，我们已经清偿了银行的债务，并保守地估计了库存和工厂的价值。到了1922年年底，当尘埃落定之后，尽管我们当年仅售出了45.7万辆汽车，但是，我们已经可以年产75万辆轿车和卡车了。

迈向稳固的时期—1923—1925年

尽管1923年标志着汽车行业常能扩张新时代的开始，但是，1923—1925年这3年间，通用汽车并没有采取重大的产能扩张行动，因为杜兰特—拉斯科博计划已经为通用汽车应对这次汽车市场规模剧增打下了良好的基础。我们1923年83.6万辆轿车和卡车的销售量比1922年45.7万辆的销售量提高了83%。但是，在这3年里，公司用于工厂和设备的支出还不到6000万美元，却支出了近5000万美元的折旧费。新控制机制成效斐然，在提高销售量的同时还将库存从1923年初的1.17亿美元降低到了1925年底的1.12亿美元，降低了500万美元。同期运营资金净增了44%即5500万美元，而销售额从1923年的6.98亿美元上升到了1925年的7.35亿美元，净利润从1923年的7200万美元上升到了1925年的1.16亿美元。所有事实表明，我们以更经济的方式生产更多汽车的思路取得了成效，我们从　1923—1925年的净利润累计达到2.4亿美元，并向普通股股东支付了1.12亿美元的分红，向优先股股东支付了2200万美元的分红，红利总额共1.34亿美元，占该时期累计利润的56%。

新的扩张期—1926—1929年

我们在1925年之前的销售量增长表明我们的工厂和设备需要进一步的投资，因此，从1926年起，我们又开始了一轮新的扩张。这次扩张一直延续到了1929年。这次行动很快就得到了肯定，因为1926年我们售出了　123.5万辆汽车，比最高历史纪录即1925年的销售量增长了几乎50%。但是，这次和以往不同，这次使用的资金主要来自我们的利润提留、折旧准备金和新发行的股票收入。这4年来，我们在不参与财务报表合并的子公司以及其他单位的投资总额达到了1.21亿美元，并对我们的工厂—其中包括年收购的费雪车身公司的工厂和设备—追加投资3.25亿美元。

这些项目使我们的设备从几个方面都有所增加。我们的汽车制造能力得到了提高，尤其是雪佛兰事业部，在这4年里，它的销售量几乎翻了一倍，而且，我们还新增了庞帝亚克品牌。在汽车装配能力提高的拉动下，我们扩大了零配件制造事业部的生产规模。我们制造了更多的零件。我们还加强了营销的力度，采取了包括建立海外总装厂和仓库的措施，从而使我们的产品能够更接近消费者。我们还得到了一个小制造基地，即1925年得到的英国沃克斯豪；1929年我们还收购了一个较大基地80%　的股份，这个基地就是德国的亚当·欧宝。我们的业务还在其他领域得到了扩展，比如，福瑞芝达事业部以及对航空和柴油机的投资。

总的来说，1926年1　月　1日至1929年12　月31　日期间，我们在工厂上的投资从　2.87亿美元翻番到6.10　亿美元，我们在不参与财务报表合并的子公司以及其他单位的投资总额从　8600万美元上升到2.07亿美元，提高了大约2.5倍。公司总资产从7.04亿美元上升到了13亿美元。

多亏了我们的财务控制和运营控制，我们才能在基本上完全依靠利润提留、折旧准备金对这些计划进行投资的同时还能够将近三分之二的净利润返还给股东。这段期间唯一的外部融资就是在1927年发行了　7%的优先股，票面价值2500万美元。1926年收购费雪车身公司时，公司动用了664720股股票，其中新发行股票占了638401股。公司净收益在1926年是1.86亿美元，到了1928年达到2.76亿美元—一个新纪录—1929年回到了2.48亿美元。这4年间我们累计收益达到了　9.46亿美元　，派发红利达5.96亿美元（63%），折旧费用累计1.15亿美元。

这里将1923—1925年和　1926—1929年这两个时期合在一起的数据同1922年的数据做一个对比。

通用汽车在美国和加拿大的轿车、卡车销售量从1922年的45.7万辆增长到了1929年的189.9万辆，增长了4倍；销售额从4.64亿美元提高到15.04亿美元，超过了3倍。我们的库存的增长并不大—与上述生产、销售情况相比，我们的库存只上升了60%（净运营资金从1922年12月31日的1.25亿美元上升到了1929年年底的2.48亿美元，其中现金和短期证券从2800万美元上升到了1.27亿美元）。工厂资产从2.55亿美元增长到6.10亿美元，所用资本从4.05亿美元翻番到了9.54亿美元。在这7年期间，我们的盈利总计11.86亿美元，派发红利7.30亿美元，剩下的4.56亿美元投入了再生产。

经济衰退和复苏—20世纪30年代

20世纪30年代早期开始出现衰退，中期开始逐渐稳定，并继而进入扩张期。整个30年代在浓烈的“二战”准备气氛中结束。

在1930—1934年的大萧条期间，通用汽车也采取了收缩行动。但是，这次和1920—1921年的情况有所不同，尽管这次的经济形势更为严重，但是我们的收缩非常有序。当然，这一时期的分红水平要比前一段时间来得低，但是，公司每年都有盈利，每年都会分红。1931—1932年，公司拿出部分繁荣时期的利润积累用于分红，所以这两年的分红都超出了当年的盈利。

总的来说，20世纪30年代总的分红达到了同期净利润的91%，因为我们发现，在当时那种衰退的经济形势下，我们很难为手中的资金找到能够盈利的投资途径。

当然，最艰难的时期就是股市崩溃之后的3年。我在前文提到过1929—1932年美国和加拿大的轿车、卡车产量从560万辆下降到了140万辆，下降了75%，整个行业的销售额下降得更厉害—零售额从　51亿美元下降到11　亿美元，下降了78%。然而，在这3年里，通用汽车仍然盈利2.48亿美元，并向股东提供了3.43亿美元的红利　—超出公司盈利达　9500万美元。尽管分红金额超过了盈利，公司的净运营资金却仅减少了　2600万美元，而且实际上公司的现金和短期证券还增长了4500万美元，增长了36%。你可以认为，公司通过清算的方式取得了这些成果。

在这种很多耐用消费品生产商陷入困境甚至破产的情况下，公司却取得了这种反常的成果，这是什么原因导致的呢？将它归功于我们的先知先觉显然是不合理的，因为实际上我们和别人一样没有看到衰退即将到来。我认为，前面所有的故事所传递的信息就是，这仅仅是因为我们学会了如何迅速地做出反应。这可能就是我们的财务控制和运营控制系统给我们带来的最大回报吧。

当销售量开始下跌的时候，我们的反应速度使我们能够使库存降低与销售量降低保持一致，并且能够合理地控制成本，从而保证能够盈利。我们的销售额从1929年的15.04亿美元下降到了1932年的4.32亿美元，下降了71%，但是，我们压缩掉了价值1.13亿美元的库存，降低了60%。与销售额下降超过　10亿美元相对应的是，我们的净利润下降了2.48亿美元，但是仍然在付出6300万美元的红利之后维持了16.5万美元的收益。

正如前文所述，30年代早期我们并没有感到有在新工厂和新设备上进行大量投资的必要。从　1930—1934年的5年中，这种支出总计8100万美元，其中1932年在这方面的投资只有500万美元。而且，这些年里我们还关闭了一些多余的工厂和设备。后来，我们根据需要恢复了部分工厂的正常生产。

到了1935年，我们在美国和加拿大轿车和卡车的销售量恢复到了超过150万辆—　大概是1929年高峰期的80%　，几乎是这3年销售量的3倍。下一年我们在美国和加拿大的销售量接近了1929年的纪录，并在1937年创造了192.8万辆的新纪录。但是，1937年的净利润只有1.96亿美元，还没有达到1929年的2.48亿美元或者1936年的2.38亿美元。1937年的收入受到了当年初长达6个礼拜的罢工以及由此引发的提高工资的影响。比如，1937年美国公司正规工作时间内的平均计时工资率比1936年提高了20%　，比1929年提高了28%。由于我们的投资需求相对较低，因此1936年我们的分红又创下了历史新高，达到了2.02亿美元，而1937年的分红只有1.70亿美元；这两年里，红利占净利润的比例达到了85%。

销售和产出的迅速恢复意味着我们的生产设施再次面临着压力。前文已经提到，我们开始重新启用部分还没有因为产品或技术的变革而遭淘汰的工厂。同样，我们也开始需要新设备。随着1935年产出水平的迅速提高，我们对公司在国内外的制造能力进行了一次全面的调查和评估，从而为未来销售的可能变化做好准备。在1935年的年报中，我这样写道：

汽车产业中因车型年度更新而不断发生的急速变革导致生产设备很快就会过时。因此，考虑到变革的存在，必须提供必要的工具和机器以保证产量能够与下一年的预测销量保持一致。鉴于这些原因，在经济衰退时期，公司降低了各工厂的生产能力。另外，为了提供足够多型号的汽车以覆盖整个目标市场，公司的车型越来越多，这使得公司感到了对产能的限制。风格的变化以及新技术特色的不断添加提高了制造的复杂程度，这一点也非常重要。

还有一点也非常重要。尽管生产工人每周工作时间一直在缩短，但是，在衰退时期，这种缩减工作时间的压力表现得更加明显……和往年相比，不考虑环境变化而一味地缩减工作时间，使我们基本上不可能维持住往年的平均产出水平。

因此，公司于1935年拨出一笔经费专门用于重组、调整和扩张生产设施。这笔款项最终累计超过了5000万美元。

公司的产销量继续迅速增长，因此我们参照对公司产品的当前需求和预期需求，对公司的运营设施进行了再一次的调查。我们主要考虑了三种和产能相关的因素：缩短每周工作时间所带来的趋势、运营效率降低的可能性以及由于劳工问题导致生产中断的可能性。对后面两个因素预测的正确性在1937年得到了验证。

考虑到这些因素的存在，我们认为雪佛兰事业部的产能并不合适。在后续的3年里，雪佛兰事业部都将无法满足日益增长的市场需求（1935—1936年，雪佛兰事业部轿车、卡车的产量都超过了100万辆）。还有几个事业部也遇上了这种产能不足的情形—尽管它们的情况要稍好一些。而且，通用发动机集群和家用设备集群所开发出的新产品将它们推到了必须扩大产能才能充分挖掘这些产品的盈利能力的境地。此外，产能短缺的问题并不是由局部的瓶颈环节所导致的；实际上公司的生产设施规划得非常合理。但是，这种情况恰恰意味着在产能上的一点点提高都会要求对整个生产相关领域进行投资。因此，在拨出巨额款项用于现代化和更新换代之外，我们还推出了一个耗资超过6000万美元、旨在扩充产能的计划。1938年，这个扩张项目终于结束了。

1937年下半年及1938年上半年，整个经济形势急剧恶化，然后又重新以非常快的速度再次攀升。美国汽车的销售情况通常总是跟经济变化跟得特别紧。由于欧洲战争的爆发，1939年上半年经济陷入停滞状态，然后于下半年开始在波动中上涨。

整体上看，20世纪30年代公司在新工厂和新设施上的投资达到了3.46亿美元。考虑到　20世纪30年代始终以清算为主要特征，这笔资金支出绝对称得上是巨大了；但是，和20年代相比，这笔钱又算不上什么了。1930—1939年，我们向股东们支付了11.91亿美元的红利，占总利润的91%　，相比之下，20世纪20年代的分红总计才7.97亿美元。而且，这还是在不损害公司流动资金的情况下取得的。另一方面，公司的净运营资产从1930年1月1日的2.48　亿美元增长到了1939年12月　31日的4.34亿美元。现金和短期证券总量从　1.27亿美元增长到2.90亿美元，而占用资金的上涨幅度则甚为有限，仅从9.54亿美元上升到了10.66　亿美元。

“二战时”期—1940—1945年

这六年里，通用汽车面临着巨大的需求。我认为，和当时美国大多数行业一样，公司的表现非常优异。“二战”开始的时候，通用汽车迅速从国内最大的汽车制造商转变为国内最大的战争物资生产商。战争结束之后，通用汽车又迅速地转入和平时期的生产状态。无论在何种状态下，通用汽车都展示出了良好的管理能力和卓有成效的规划能力。

但是，在国防计划开始从整体上刺激采购力的1940年，公司的轿车、卡车销售量实际上只增长了32%。当年通用汽车针对国防的生产总值仅有7500万美元（相比之下，当年商业销售收入达到了17亿美元），但是，当年年底订单开始接踵而来，至1941年年底，我国政府及同盟国政府的防务合同额累计达到了6.83亿美元。1941年，国防生产超过了4亿美元（当年商业销售收入为20亿美元），“珍珠港事件”之后，国防产品的交货速度达到了每天200万美元。

当然，一旦美国成为参战国，我们的任务就变成了竭力满足国防生产的要求。1942年我们的国防生产总值达到了19亿美元，而商业产值只有3.52亿美元。1943年，我们全力开动我们的设计和生产能力，当年的国防生产总值达到了37亿美元。1944年，这一数值稍稍上升了一点，达到了战时生产的高峰，即38亿美元。产量的增长（15%）甚至比产值的增长（3%）还要高，因为我们在产量增长的同时降低了产品的价格。当然，“二战”胜利日之后，由于取消了部分军购合同，公司开始部分向和平时期生产状态转变；日本战争胜利日之后，公司开始全面转向和平时期生产。因此，1945年公司的军品生产下降到了25亿美元，而商业收入稍稍上升到了5.79亿美元。合计起来，通用汽车一共生产了价值125亿美元的军品。在制造这一巨大数量的军用产品时，我们尽量利用各种现有的设备，并且改造、新建了很多设施，1940—1944年间，公司在这方面共投入了1.30亿美元。我们还负责经营属于政府机构的、价值6.50亿美元的工厂。

战争年代并不是赚取高利润、派发高额红利的年代。尽管我们的销售额从1939年的　13.77亿美元增长到了1944年的42.62亿美元，我们的利润并没有增长。早在战争之初、利润再协商还没有通过之前，我们就通过了这样一条政策，即尽管仍处于自由竞争市场经济状态，我们仍将我们在军品方面的税前利润限制在1941年民品利润50%的水平上。只要有可能，我们就尽量以固定的价格去签订军品合同，而且，一旦我们能够降低成本，我们就肯定会调低价格。因此，1940年至1045年间，我们从176.69亿美元的销售额中仅赚到了10.70亿美元的利润。我们从这些利润中抽出8.18亿美元作为红利分给了股东。我们在1940年向面值10美元的普通股派发了3.75美元的红利，而1942年和1943年，每股派发红利降到了2美元，到了1944年和1945年，我们为每股派发了3美元的红利。

尽管股东们在1940—1944年收到了占净利润77%的红利，但是，由于战争时期的资源短缺以及优先顺序问题，公司无法按照正常的步骤更换设备，因此公司的流动资产大幅增长。我们2.22亿美元的资金支出甚至低于我们这五年来的折旧费用。因此，1940年1月1日至　1944年12月31日期间，我们的净运营资金从4.34亿美元增长到了9.03亿美元，我们的现金和短期证券从2.90亿美元上升到了5.97亿美元。1945年，我们的资本支出达到了创纪录的1.14亿美元，我们的净运营资金和现金及短期证券分别下降到了7.75亿美元和3.78亿美元。

公司财务历史的旧时代它体现着商业周期和我们的投资决策，这个因素有时会单独发挥作用，但是，更多的时候它们会同时出现　—已经过去，我们正在开始新一轮伟大的扩张。这是我们所知的“二战”之后最伟大的扩张，因此，在继续这段文章之前，有必要事先阐述清楚几件事情。

假如你想针对现有的业务做些事情，你在融资方面遇到的战略问题就是如何将这一业务中的诸多因素最优化。在这个问题上，言论非常自由。但是，我认为通常大家都会在原则上认可这样的推论，即债务可以提升股东投资的回报，但是，与此同时也会加重相应的风险。我还认为，大家一致认为杜兰特先生和拉斯科博先生花钱的欲望特别强烈，而且几乎从不抗拒举债。杜兰特先生的这种态度让通用汽车陷入了1918—1920年过度扩张的困境，使得随后的六年里公司一直都在消化上次扩张的结果。尽管如此，如果1918—1920年公司能够加强运营控制和财务控制，也许公司并不会陷入危机之中。从杜兰特先生个人的角度看，很明显，正是这些债务在1920年的衰退中给他带来了灾难。

同样显然的是，1921—1946年，公司没有长期债务的负担。可能与我的经历有关，我个人反感借贷。但是，我也不能说当时我们已经制定了反对借贷的政策。事实上，真正的原因是我们当时并不需要借债就能完成我们的目标。直到1926年，我们需要的支出一直都很少；从1926—1929年，在支付了我们认为合理的红利之后，我们的净收益还能支持我们的扩张战略。换句话说，在20世纪20年代，我们还清了债务，得到了成长，并且没有再向银行借债。20世纪30年代是一个收缩的年代，因此也没有出现债务问题。战争时期，我们通过政府从银行获得了1亿美元的贷款来支持我们的应收款和库存，但是这种借款也得到了严格的控制。我们的借款额最高才不过10亿美元，而且时间也没有超过一年。

当进入战后时期之后，尽管我们的资产流动性很好，但是我们仍然再次面临着各种财政问题，比如，公司必须提供大量资本支出，必须通过债务和股票发行来获取额外的资金，等等。

战后时期—1946—1963年

从1946—1963年的17年间，我们在工厂上的支出超过了70亿美元。这个数字几乎是　1946年前后工厂总资产的7倍。由于通货膨胀引发的设备、建设成本增长在战后支出增长中占了很大比例，因此，这个增长比例并不代表着物理设备的真实增加情况。这17年里，公司的净运营资金从7.75亿美元增长到了35.38亿美元，增长了27.53亿美元。整个设备支出的61%　即43亿美元用在了设备折旧上。其他资金主要来自于增资或新资本的投入。这17年中，通用汽车的收益达到了125亿美元，未分配的利润占36%　，达到了45亿美元，由于业务发展的需要，这个比例比我们以往的历史要高。即使提高了未分配利润的比例，为了满足扩张计划的需要，17年间我们仍然需要通过资本市场—自20年代早期以来，除了一些小的例外之外，公司很长时间没有借债了—举债8.465亿美元，其中，我们于1962年偿还了2.25亿美元。另外，1955—1962年，为了推行员工计划，公司还发行了3.50亿美元的普通股。因此，通过增资和新股票发行，这一时期公司的占用资本从13.51亿美元上升到了68.51亿美元。

我们在战争结束之前很久就开始对战后的增长进行规划。我于1943年在向全国制造商协会所做的一个题为《挑战》的演讲中提出了战后计划的概念。在这次演讲中，我认为战争结束之后，整个工业界都将面对着曾被长期压抑的巨大需求，人们将需要大量的产品，基于这一假设，我们做出了一个大胆的计划。在做计划的过程中，我反驳了经济学界的观点，他们预言战后经济将走向毁灭。对我而言，这不仅是一场辩论，更是如何投资的问题。换句话说，我们认识到即将存在迫切的需求，为了满足这些消费者的需求、提供和平时期的工作机会、履行对股东的责任，当战争结束之后，必须尽快将工厂从战时生产状态转换到和平时期生产状态—而这些事情中间，都存在着很多机会。我们也开始让我们的顾问们针对长期需求展开研究，并以经济形势走势、可能的消费需求以及我们满足这些需求的生产能力及财务能力为基础对我们未来的地位进行预测。

在这些研究的基础上，我公布了一个预计耗资5亿美元的战后计划。这在当时是一个大数目，引起了很大的反响。这个计划比公司在20世纪20年代和30年代用于设施建设的支出总和还要多，超出我们1944年年底工厂总资产的3/4。

我们在1944年的年报中对这个项目是这样总结的：

……对用于通用汽车和平时期产品生产的工厂、机器和其他设施进行重组与重新布局。这就要求用新机器取代战时卖给别人的那些设备，并为战时负荷过重的旧设备的更新换代以及整体设施的现代化提供了机会。具体内容包括：增建设施以满足战后的需求以及在短期和长期目标之间取得均衡……

就这样，我们在距离战争结束还有两年的时候就为恢复大规模生产而开始准备。我们针对各个事业部都制订了详细的扩张计划，我们还为与战前成百上千家的供应商和转包商—他们中的大多数在战时仍然与我们关系密切—重续和平时期的供应、转包关系而做好了计划。比如，我们一有机会就会向我们战前的老供应商们提出建议，建议他们一旦战争形势许可，就尽快针对和平时期商品的订单做好计划。通过这种方式，我们使他们提前做好了战后计划，从而缩短了转换所需的时间。

制订战后计划的时候，我们曾认为通用汽车仅仅依靠每年的利润、折旧费用以及其他的储备就可以解决我们的资金需求。比如，在我们转向战时生产的1941年、1942年和1943年，我们就拨出了一笔数额为7600万美元的储备金以供从战时生产转回商业生产之需，而且，我们还为有朝一日购买新没备和厂房而积累了巨额的流动资产。因此，到了1944年年底，我们拥有的净运营资产已经达到了9.03亿美元，其中包括总计为5.97亿美元的现金和短期债券。考虑到通货膨胀的影响，我们在战时对战后扩张计划的成本需求预测非常准确。我们在转换上实际投入的成本总计8300万美元，而我们的储备金则是7600万美元。从　1945—1947年的第一次大扩张完成的时候，工厂方面的支出总计达到了5.88亿美元，而我们的估计值则是5亿美元。

但是我们对战后运营成本的估计却偏低。这不仅是我们战后业务规模急剧扩张的结果，而还是由于战后出现了显著的通货膨胀。在大战之前的1935—1939年，我们每年年底的净运营资金平均为3.66亿美元，库存则是2.27亿美元，而在1946—1950年这战后5年间，我们的净运营资金平均达到了10.99亿美元，库存7.28　亿美元。1945年底，公司的大部分生产厂都因美国汽车工人大罢工而关闭了，我们的现金和短期证券也降到了3.78亿美元，减少了2.19亿美元。到了　1946年3月13日罢工平息的时候，我们的流动资产甚至更低。部分工厂的劳工问题还继续持续了60天，而其他行业的罢工又带来了原材料短缺的问题。尽管已经解决了自身的劳工问题，但是这些问题仍然拖住了我们盈利增长的步伐。于是，尽管存在着巨大的需求，但是公司在经济复苏的前期仍未能获得满意的利润。1946年我们的盈利只有8750万美元，比我们当年的分红数额还少了2140万美元。

早在罢工结束之前，公司就已经确信还需要额外的资金投入到公司扩张上来，因此公司要求对可能的融资问题展开研究，并形成报告。1946年中期提出了一个从一家保险公司集团以2.5%　的利息借债1.25亿美元20年或30年的方案。当时还提出了其他的备选方案，但是将债券全部售予拥有长期盈余资金的机构投资者似乎是最便捷、最便宜的融资方式。这一过程的谈判进行得非常快，避免了公开销售证券时的等待时间，也省去了填写各种表格的时间。

这笔借款于1946年8月1日被拨到了公司的账户，提高了公司处理资金需求时的柔性。但是，财务政策委员会认为公司还需要更多的持久性资金，因此它于1946年8月5日授权布拉德利先生与股票承销商谈判“以争取达成再销售1.25亿美元优先股的意愿”。委员会也考虑过采用其他形式获取资金。我们当时考虑的一个问题就是在特定的情况下我们可以根据自己的意愿收回这些优先股，而不用事先为自己限定一个时间。但是，最后除了一些我们认为附加条款过于严厉的优先股外，公众市场对其他优先股的消化情况并没有达到我们的期望。公司被迫将融资数额降低到1亿美元，即100万股票面价值为3.75美元的优先股。这些股票最终于1946年11月27日发行，在支付了承销商提成之后为公司带来了9800万美元的现金。这是公司近20年来首次公开发行股票，而且非常成功。

下面的一些事实可能可以反映出我们公司资源枯竭的情况。尽管我们融资2.23亿美元，但是1946年我们的净运营资金仍然减少了700万美元，现金和短期证券减少了4200万美元。如果我们没有求助于资本市场的话，我们当年的净运营资金将会再减少2.30亿美元。

有了这些新资金，再加上公司早已开始准备的扩张计划，公司现在已经做好了前进的准备。1948年我们在美国和加拿大的销售量已经上升到了2146000辆—　几乎达到1941年的战前最高纪录　—净收益也从1946年的8800万美元和1947年的2.88亿美元增长到了4.4亿美元。尽管宏观经济有所下滑，但公司的年销售量却达到了历史新高，而且利润率也得到了提高，因此公司的净利润上升到了6.56亿美元。我们还大幅度地提高了库存周转率：在销售额增加了10亿美元的同时，库存金额降低了6500万美元。另外，由于扩张计划已经结束，所以我们的工厂支出相对不高—1948年和1949年只有2.73亿美元，仅比折旧费用高出6400万美元。我们的资金状况也大有改观，实际上，我们正准备于1949年12月提前支付那笔1.25亿美元的借款，从而消除我们的债务。我们的资产流动性也得到了提高，并且支付了巨额的红利。

我们另一个主要的扩张是朝鲜战争的副产品。我们已经从经验中认识到战争会将无法得到满足的需求累积起来。经过大量的考虑，公司认为汽车市场的长期趋势需要公司进一步扩张产能，因此公司调整了投资重点，将资金重点投向能够转向战后民用的军事生产设施。我在1950年11月17日致财务政策委员会成员的一封信中简要地介绍了我的观点，并提出了一些建议：

1.我们应该进行一项调查—实际上，它正在进行中—来尽量确定未来十年尤其是未来五年里的需求趋势。重整军备引起的民用产量缩减将抑制人们的需求，应该重点考虑考虑这些需求延期爆发所导致的高峰。

2.针对这种预期的产量增长，我们应该做一个大概的总体规划。这个规划应该包括我们推行这次扩张的最佳途径和方法。它还应该涵盖公司当前的所有产品线—而且还应该包括对每个产品线未来发展的分析。这个总体规划将随着计划的进展而不断得到充实。

3.重整军备计划将会占用我们的部分生产设施。总体规划中也应该考虑这一需求，从而保证我们能够在环境许可的情况下更迅速、更高效地发展。如果能够对公司的长期地位有所帮助的话，那么我们就应该使用公司基金对这些生产厂进行投资。由于加速折旧和高额税收的存在，这样使用公司资金就显得更为合理。我们应该避免转换。我们的政策就是扩张。

于是，公司的政策确实转向了扩张。1950—1953年这4年间，我们用于新工厂和新设备的投资达到了12.79亿美元，其中的1/3用于提高军品生产能力。但是，这一时期我们的收益受到了超额利润税的影响，而且，我们规定军品利润率不可以超过民品，这也影响了我们的收益。综上所述，在将净收入的65%　即16亿美元作为红利派发给股东之后，我们仅能拿出8.71亿美元用于再生产投资。未分配的利润和5.63亿美元的折旧费用加在一起也不过仅比当年12.79亿美元的工厂费用高出1.55亿美元。因此，能够用于其他需求的—比如，给钢材供应商的预付款及军品生产的装备费用—就只剩下这1.55亿美元了。通货膨胀对成本的影响给公司的财务结构带来了冲击。从1949年12月31日至1953年12月31日期间，尽管我们46%的销售额增长要求更多的运营资金，但是，实际上，这段期间里我们的净运营资金却略有下降。

1954年年初，我们的财务资源已经受到很大压力，因此我们宣布了一项前导计划，该计划要求在两年内对工厂投资10亿美元。这一计划的目的在于为我们的汽车事业部扩充产能、更新现代化设备以满足日益增长的市场需求，我们还必须对自动传动设备、动力方向盘、动力刹车和V-8发动机追加投资。

考虑到这项投资计划的巨大规模以及通货膨胀产生的成本压力，很明显，如果我们还想每年都能派发巨额红利的话，就必须再次融资。因此，财务政策委员会于1953年年底评估了当前的问题，并决定发行债券。但是，与1946年的情况有所不同，现在保险公司和其他机构投资者手中也没有余钱—尽管它们此前曾承诺购买公司的债券。因此，我们只能求助于公众市场，并于1953年12月发行了总计3亿美元的25年期利息3.25%的债券，净收入（除掉承销商的费用）2.985亿美元。同样，这也是一个巨大的成功。

但是，这还不够。1955年1　月，我们前导计划的工厂费用需求从10亿美元增长到了15亿美元（后来增长到了20亿美元）。因此，分析了我们的财务需求之后，我们决定筹集更多的外部资本。当时的公司总裁柯蒂斯先生在当年3　月向美国参议院银行货币委员会这样说道：

我们近期决定进一步寻求外部资金，这是我们预期财务需求分析的结果。这一分析的基础是我们对经济形势的预测和对汽车市场激烈竞争形势的判断。这一分析让我们得到了这样的结论，即如果我们意图与国家经济共同成长、满足消费者对我们产品的日益增长的需求并维持合理的分红，我们就必须再扩充3亿～3.5亿美元的长期股本。

因此，1955年2月我们向普通股持有人提供了优先购买4380583股新股（票面价值5美元）的权利（每20股旧股可以购买1股新股）。新股的认购价为每股75美元，到发行结束时，价格已经上涨到了96.875美元。股票由330个承销商组成的团队共同发行，但是他们自己只能购买12.8%的股票。支付了承销商费用之后，公司实际融资近3.25亿美元。这在当时是美国历史上最大的一次股票发行，无疑是一次非同寻常的成功。很多专家曾经认为这么巨额的股票发行无疑是一次巨大的冒险，但是事实证明，我们对市场的估计非常正确。

股票和债券的发行使我们有能力在慷慨分红的同时继续推行我们的扩张计划。在　1954—1956年这3年扩张期中，我们在新厂房、新设备上投资额总计22.53亿美元，将我们的工厂总资产从29.12亿美元提高到了50.73亿美元。总折旧费用达到了8.73亿美元，用净收益的57%　即16.2亿美元支付了红利之后，我们还进行了12.22亿美元的增资。由此产生的结果就是，经过了这段超常投资扩张之后，我们的净运营资金增长了5.1亿美元，我们的现金和短期证券（不包括指定用于税务的证券）从3.67亿美元增长到了6.72亿美元，几乎翻了一番。由于扩张计划结束之后资本支出下降速度较快，我们在折旧费用持续增长的情况下仍然保持了良好的资产流动性。

这一关键扩张计划基本上就这样结束了，我们的财务状况比以往都要稳健。1957—1962年这段时间里有两年（1958年和1961年）发生了衰退的情况，但是1962年公司销售额和利润再创历史新高。回顾这一段时期所发生的事情，我认为它们以无可非议的事实证明了公司在财务方面的成熟。在经济衰退的1958年，公司的销量比前一年下降了22%。销量的下降通常会在利润上得到放大的体现，但是公司有效地控制了销售量下降对利润的冲击。1958年每股2.22美元的收益仅比1957年每股2.99美元的收益低了25%。能取得这种结果，无疑应该归功于公司有效而及时的财务控制—经过多年的努力，这些制度和政策已经融入了整个公司之中。

1958—1962年包括海外业务扩张在内的工厂支出达到了23亿美元，和1954—1956年的扩张计划动用的资金基本相同。不过，折旧费用足够美国本土项目的支出，而德国的扩张项目则部分通过当地借款解决。最终的结果就是，这一时期公司共分红33亿美元，达到了总净收益的69%。另外，净运营资金也增长了17亿美元。

从整体上看，战后时期公司对股东的回报非常优厚。尽管我们工厂的总资产从1946年1　月1日的10.12亿美元增长到了1962年12月31日的71.78亿美元，超过了6倍，但是这主要是由利润和折旧费用解决的，在这种情况下，我们仍然为股东们提供了总计79.51亿美元的分红，达到了该时期总净收益的64%。考虑了股票分割之后，我们每股分红从1945年的每股50美分提高到了1962年的每股3美元，每股股价从12.58美元上涨到58.13美元。

通用汽车的财务故事就是一个成长的故事—产品和服务的成长，参与人数的增多，物理设施的增加，金融资源的增长。从原来的通用汽车公司于1917年8月1日变为通用汽车有限公司开始，至1962年12月31日结束，其间公司员工人数从2.5万人增长到了60万人，公司的股东人数从不到3000人发展到超过100万人。公司在美国和加拿大生产的轿车和卡车从1918年的20.5万辆增长到了1962年的449.1万辆，并且，通用汽车海外集团制造销售的汽车和卡车也达到了74.7万辆。销售收入增长速度更为迅速，从1918年的2.7亿美元增长到了1962年的　146亿美元，公司总资产从1.34亿美元增长到了92亿美元。通用汽车作为一个机构对美国经济生活的重要性，由此可窥一斑。

但是，从商业的角度对商业企业进行的评价不能仅仅局限于销售增长或资产增长上，还应该考虑股东们投资所获得的回报，因为是他们的资本在承担风险，也正是以他们的利益为出发点，通用汽车才一直采取着私营公司的运营方式。我相信，历史表明，我们的工作既值得股东的信任，又没有疏忽对员工、客户、经销商、供应商和社会的责任。

我在1938年的年报中这样描述了我的财务成长理念：

在经济需求的牵引下，经过一系列的演进，整个行业的产销量越来越大。产生这种现象的原因正是能够以不断降低的价格为消费者提供更有用的商品，所以刺激了市场规模的持续增长。与这一演进过程相伴而行的，是制造过程在不断地向大规模生产的方向发展。这些因素对资本结构的影响就是公司需要的资金越来越多。

通用汽车的财务成长历程就遵循了这样的路线。在没有加重股东债务负担的情况下，公司主要通过增资的方式将业务占用资金总额从1917年的1亿美元提高到了69亿美元。在这增加的68亿美元中，大概有8亿美元是通过资本市场取得的。还有6亿美元是通过新股发行取得的，其中2.5亿美元是为了获得现在这个公司的所有权，另外的3.5亿美元则是为了推行员工计划。除此之外所增加的近54亿美元都来自于增资。然而，和某些高速增长的公司有所不同，我们的增资并没有妨碍对股东的分红。这45年间，股东分红总计接近108亿美元，占总利润的67%。

通用汽车占用资金的增长反映了公司的发展。在基于竞争的经济环境下，我们总是试图尽量做一个理性的商人—这也正是我在对我们的管理方法细致描写的过程中所试图展示的事实。最后的结果就是一个高效的企业。应该注意到，像这样上升而成功的经济不仅代表着机遇，它还需要那些胸怀壮志的人拥有驾驭机遇的能力。我们不断生产并销售出对社会有益的产品，这一事实不断地证实着我们的成绩。我很高兴通用汽车能够获得这样的成绩。