首先，做一块磁铁，吸引住你的下属，让他们紧紧地围绕在你周围。

然后， “大树底下好乘凉”，你就要做一棵大树，倘若你能给你的属下提供一个好乘凉的地方，那么你的属下将会由你的施恩而“报效公司”的，那样老板也会对你刮目相看。

有这样一个现象，当老鹰盘旋在天空时，我们看到草地上觅食的老母鸡总是急忙招拢来小鸡，将它们藏匿在自己温暖的翅膀下。你就是那只老母鸡，给你的部下以安全感。

作为上司，你在着手工作之前，如果能面对部下对其叙述自己的意图，共同商谈，并给予部下提出建议的机会，这对于部下的培养非常有帮助。部下参与解决问题之后，对于上司感到头痛的问题可以渐渐地精通，同时想到自己的意见对于问题的解决有所帮助，心里也会产生一种满足感。

尽管这样做有点困难，但是类似这样的问题，每天在许多单位都发生许多。让部下有个机会参与解决，可以让他们有更多的成就感。但是从现实上来看的话，部下的意见受到阻碍的情形甚多。有人担心失败的时候是否会受罚，有人担心成功的时候是否会遭到嫉妒，这种感觉越是下级者越是强烈。

假如你在社会上做过几年事，或许你已升为主管，或许你在人生经验上已由青涩而成熟，或许你经营企业，而且已有相当好的成就。这个时候，也许你已经40岁，或是才三十几岁；但不管多大年岁，离你生命自然终止的那一天还有很长的时间，而且你也尚未到达生命的巅峰，为了还要走这么长的一段路，建议你不要吝于提携后进！

提携后进有很多有利的方面：

第一，让一个有才干的人能好好发挥；

第二，这个被你提携的人将成为支持你的主要力量。

前一个好处有“为社会或团体举才的意义”，至少也帮了一个人；而一个“提携”的动作，一定会有程度不同的。第二个好处，也就是于情于理，被你提携的人都要为你效犬马之劳，至少他也欠你一份情，而这一份情他总是要还的。

所谓的“提携”，方式有很多种：

(1)给他晋职。这是最明确，也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。

(2)调整他的职务。这不一定是晋升，但却可让他的才干充分发挥，而不致“闷死”。

(3)给他助力。例如不绑他手脚，让他可以独立自主地做事，以便磨炼他的才干。

(4)替他解决困难。一文钱可以逼死英雄汉。如果某人真是英雄，那么就帮他解决困难吧。

(5)帮他脱离危险。在悬崖前拉他一把，明告他、点醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。

(6)鼓励他。在他心灰意冷的时候、遭到横逆的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。这也是一种提携。

不过，提携后进时，你也要有心理准备，要承担一些责任：

(1)承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸人看成将才，也会因个人的好恶而把恶狗当家狗，因此你提携了他之后，有时候会有被拖累、背叛的危险。

(2)承担流言的心理准备。 “提携”的动作如过大过广，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其常见。

任何事情有利就有弊，但提携后进这件事对你个人来说，是利大于弊的，而且也不能因为有弊就拒绝提携有才干的人。很多企业家、政治家一直有忠心耿耿的属下追随，都是因为他们乐于提携后进，用情感绑住了他们，利己也利他。所以，如果你有能力，有条件，那么就伸出你有力的双手吧！

为下属承担责任，也是上司应当做的。

如果能对任何事情都肯负完全的责任，那就是老板的另一个特征。责任，乃是老板应该付的代价。如果你不肯付出这个代价，对参与的任何事情不肯负责任，也就得不到老板的头衔。

回避责任，对老板是最大的忌讳。凡是真正伟大的人，不单是准备担负他自己行为的责任，也准备担负起他手下人的行为责任。他对于部下的态度无疑应该是严肃和严厉的。

从“负责”这一特征上，可以看出老板的各种条件为什么如此重要的理由。而在大多数老板眼中，作为“头头”就要负大的责任，下属犯错，就等于是你的错，起码你是犯了监督不力或委托非人的错误。何况主管的义务之一，就是教导下属做事。

下属闯祸，请先冷静检讨一下自己。如果完全是因为下属自己的疏忽，可叫他到跟前来，冷静地向他分析整件事情，告诉他错在什么地方，最后重申你的宗旨——要每一个下属做事全力以赴和冷静去处理事情，但你永远是他们的后卫。

下属犯错，你也有间接责任，此时，就请你与下属单独会面时，将事情弄清楚，不是叫你认错，而是一起去研讨犯错的前因后果，并鼓励下属以后多多与你磋商。

错已经铸成，无论成因是哪一种，也请切忌向下属大发雷霆，尤其是在大庭广众之下。你尊重对方，下属才会更内疚，更敢于正视问题，避免了日后跟你闹情绪。

值得注意的是，在老板面前也不应只顾推卸责任，这只会令老板反感，你应该有主管的风度——与下属一起承认过错。另一方面，即使其他人有诸多是非，你仍应站在下属一边，替他挡驾。

美国的林肯总统之所以能成为一个十分受人尊重的高明领导者，在于他乐于主动承担打败仗的责任，却让他的下属享有胜利的所有荣誉，因此，他给人们造成的领导错位错觉是：人们在“领导”他，觉得他不像个领导者。在美国南北内战过程中，每逢部下打了胜仗，他都是亲自写信表扬部下，而把检讨自己的“过失”作为陪衬。比如尤里塞斯·格兰特将军攻下维克斯堡，林肯就给他写了一封私人贺信，信中说，他最初曾怀疑过他的战略，但现在对他的军事才干表示赞赏： “我给您写信是感激您对国家做出的几乎无可估量的贡献。我还想再说一句，当您最初抵达维克斯堡时……我一点也没有信心，只是泛泛地希望您比我更了解此次远征定能胜利……我想这是一个错误。现在我亲自向您承认：当时是您对了，我错了。”其实， “人们在领导他”，这是林肯制造的一种假象，是他善于授权的高超的领导艺术之所在。实际上，大多数关键决策都是他本人做出的，并且他敢于为自己的决策行为负责。