（一）酒店财务管理导向方面

中外酒店集团财务管理导向的差异主要表现为财务管理目标和财务管理观念的不同。这两者是相互联系、相互制约的。作为旅游业与酒店业较为发达的西方国家，其市场经济已经走向成熟，标志之一就是完全市场化。因此，当酒店资金筹措、分配与运作完全市场化的同时，酒店的财务人员也必须要完全摆脱小商品意识，形成全局的、动态的、发展的、战略性的财务观念，而不能仅仅满足于追求利润的最大化，其最终目标应该是财富最大化或企业价值最大化，力求以合理的资金结构、最少的资金成本满足资金需求，以最优的投资方案争取最大的投资收益。

我国正处于计划经济向市场经济转型的过程中，市场经济体制还不够健全和完善。因此，许多酒店业的竞争意识不强，不能摆脱长期以来形成的局部的、静态的财务观念，因而酒店集团财务管理较少涉及筹资方案的选择、资金结构的优化、股利决策等财务活动，财务人员更注重遵守财经法规、降低生产成本、加速资金周转、提高经济效益，财务管理的目标还停留在利润最大化。

（二）酒店财务管理内容方面

企业目标的差异导致企业行为的不同，由于中外酒店集团财务目标的不同也导致了酒店的行为有所差异。国外酒店集团要求持续长期的收益，因此，国外酒店集团的财务形成以长期财务经营目标为核心的财务管理体系和以资本预算、现金预算、筹资决策、投资决策、股利决策为主要内容的现代财务管理体系，它与外部环境有着密切而直接的联系，属于外向型的管理。

我国酒店集团多注重以短期行为来追求利润，用短期目标来指导企业的长期经营，这种状况必然导致财务收缩。同时，由于我国酒店集团财务管理的内容受其自主权的限制，仅限于在酒店内部挖掘潜力，是内向型的管理，很少或不存在资本预算、筹资决策、投资权及利润分配权，包括的内容主要是资金管理、成本管理、财务收支管理。

以上两种不同的财务管理类型导致不同类型的企业，因此，国外酒店集团是开放型的企业，而中国酒店集团则是封闭型的企业。虽然我国酒店开始走向市场、走向世界，开始运用西方先进的财务管理技术和方法，但现代财务管理理论和观念不会立即普遍确立，管理体制仍然没有完全摆脱内向、封闭的传统形式。

（三）酒店财务战略方法运用方面

国外酒店集团利用其资源特别是无形资产资本化的方式迅速开展资本经营已十分普遍。例如：运用兼并重组、特许经营、管理合同、联体经营和战略联盟等资本运营方式，形成了大批规模巨大、经营多样化的跨国酒店集团。尤其是进入20世纪90年代以来，特许经营和管理合同两种酒店公司扩张方式日益流行，给酒店业的兼并收购带来了新的发展趋势。这些酒店集团内部资源共享，采用成本差异化和低成本领先战略的方式，形成了十分明显的竞争优势，取得了巨大的规模效益和社会效益。

自改革开放以来，我国酒店业也取得了较大的发展。但纵观整个发展历程，虽然国内酒店业取得了较大进步，但国内酒店集团化水平仍然较低，单体酒店比例依然较大。因此，相应地造成在对财务经营战略方法上采用不多，大多数酒店还停止在资产运营阶段，资本运营水平低，合并兼并规模小、程度低、财务管理局限在日常具体业务管理，缺乏战略眼光。以目前最大的国内酒店集团上海锦江为例，虽然已见规模效应，但跟国外酒店集团相比还相差甚远。

（四）酒店财务管理手段方面

越来越多的国外酒店集团在财务管理方面实现了内部联网，甚至采用全球联网，集团内部使用统一的软件系统，如全球销售预订系统、统一预算系统、前台收银系统、统一账务报表处理系统等，而且这些财务管理系统都是互相联网，互相交换数据，这充分保证了数据取得的及时性和准确性。同时，利用国际互联网来进行酒店的整体宣传和推广营销，建立立体的无界限的世界一体化营销网络，开发全球网上客房预订，减少了经营成本，提高了工作效率，这些手段对于提高酒店集团财务管理的水平有着重要作用。

而国内酒店集团的财务管理手段相对落后，大多数财务管理的系统互不联网，而且手工操作成分极大，不仅效率低下，花费时间，而且精确度也不够。即使有些酒店采用了相关的软件，但由于其应用软件系统的兼容性、系统性、软件数据共享性较差，因而带来的问题也较多，这些都极大地影响了我国酒店集团财务管理的效率和准确性。

另外，国外酒店集团的财务管理侧重财务调控，而国内酒店集团则侧重于酒店财务的核算。许多国外酒店都有完整的调控体系，酒店的财务总监不仅介入各个部门的事务，有时甚至超过总经理的权限，监管酒店的财务工作，而国内酒店财务管理更多侧重财务核算。例如：有的财务经理常常是总经理签字同意的事情就会全力办理，很少考虑正确与否，很少像国外的财务总监那样重在财务的控制作用。

（五）酒店财务组织机构设置方面

1.会计和财务的设置

国外酒店企业的会计和财务是截然分开的，财务总监下分设财务长和主计长，前者管理财务机构，负责合理筹资和投资，后者管理会计机构，负责记录、整理和提供财务信息。而我国酒店业的会计和财务机构合二为一，由总会计师领导下的财会机构同时负责财务和会计工作。这是因为“内向型”的财务管理内容与会计核算的内容密切关联，财务处（科）一般以会计工作为主。

2.成本控制部及成本总监的设置

为了控制酒店的总成本，国外酒店集团一般都设立成本控制部及成本总监，这种组织机构的设置在国内酒店中是很少见的。成本总监直属财务总监领导，对于每个酒店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，都起到决定性的作用。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算。

3.采购部与仓库直属财务部

国外酒店集团一般不单独设立采购部，而是采用设置采购代理的形式，并将其隶属于财务部。而我国酒店往往单独设置采购部，并且与财务部是并列的关系，不存在相互隶属的关系。将采购部直接隶属于财务部有以下优点。首先，有利于酒店采购成本的控制。国外酒店的采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，最后由财务总监决定，采购价格不会由采购部门和供应商决定。其次，有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。最后，利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。

4.专职日审与夜审的设置

对收入的确定是酒店财务管理十分重要的内容，为保证收入准确及时，国外酒店专门设置了日间核数员（日审）和夜间核数员（夜审），这在国内酒店业是不多见的（在过去国内酒店、宾馆没有夜审这个职务）。由收款员到夜审、日审对收入核对，层层审查、层层把关，确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。经过夜审、日审工作，保证收入的及时入账、结账，不易跑账漏账十分科学。

（六）酒店财务总监定位方面

国外酒店集团财务管理模式在财务控制上，采用的是“两支笔”。一支是总经理；另一支是财务总监。两人同时签字方可生效，必须亲自签字，而不是出纳或会计代劳。财务总监的费用由总经理签批，再报上级财务总监复批；总经理的费用由财务总监审批后，再报上级总裁复审。两个程序结束后审批就算通过。“两支笔”本人的费用都需要经过严格审核，部门经理的费用他们能不严格按规定审批吗?

而国内酒店，签字权利是“一支笔”，即总经理，任何费用的开支得到总经理的签字即可生效，财务经理一看总经理签字即不发表意见，随之即可报销付款。银行留存印鉴即总经理的签章和财务专用章，而这两个章都由财务部出纳保管，不在规定持有人手里，由总经理亲自管理亲自盖印的几乎没有，这种情况之下，总经理对于实际资金流向是不可能清楚掌握的。

盖章与签名的形式不同，所反映出来的是财务总监在组织机构图上位置不同。在国外酒店管理结构图上，财务总监与总经理不是直线领导与被领导的关系，财务总监的直线领导是上级的财务总监，在财务总监的工作职责中，有一条财务总监在财务中对总经理的监督条款。这是所有形式差异后的实质差异，也是目前国内体制下管理组织图上还无法改变结构的原因。

（七）酒店业会计制度方面

国外酒店业目前实行的是“酒店业统一会计制度”（The Uniform System of Accounts for the Lodging Industry，简称USALI）。这套制度的价值在于其制度的标准化、系统性和科学性，能够成为国际上统一认可的会计制度，使全球同行，无论酒店的规模大小、档次高低，能说同一种语言，能在同一个标准进行比较和分析。而目前我国酒店行业采用的是行业特点并不十分明显的《旅游饮食服务企业会计制度》，甚至还有不少酒店，如是商业系统投资的，采用的是商业会计制度，这些酒店在行业中和其他酒店没有可交流的语言。

USALI与我国大多数酒店现行的会计制度相比，首先，USALI的专业性较强。因为这一制度是专门针对酒店这个行业与它的经营特点设计的，而不是像我们现行的《旅游饮食服务企业会计制度》那样包含了旅行社、旅游车队、旅游景点以及酒店和餐饮等众多特点各异的行业。

其次，行业规范性强。这个制度出自于行业协会，是作为“行业规范”提出的，并以此作为“自律标准”，统一了酒店数据的划分和定义，因而也就使各酒店的经营数字相互间具备了可比性，为各酒店了解市场提供了有利条件，也促进了酒店行业管理水平的提高。由于制定制度的出发点不同，因此它不同于国家主管机关从宏观管理角度出发制定的带有为政府统计需要的强制性会计制度。

最后，USALI体现了酒店业“管理会计”的需求。USALI确定了酒店内部经营目标责任范围，严格的划分了经营管理中收益产生中心和成本产生中心以及经营毛利润之前的经营运作范围与经营毛利润之后资本运作的界限，并建立起了相应的控制和检查体系。在经营运作和资本运作之间，更侧重于经营运作；在运用财务资料和经营资料之间，更侧重于经营资料。着眼于考核内部的经营效益，即把管理会计所要求的预算管理、成本控制与核算、经营差异分析（业绩分析）、信息反馈、经营决策等实际成果，反映和联系在经营资料之中。这和我们一些饭店实行的经营目标责任制是完全一致的。这从根本上实行了在财务会计基础上实现管理会计及体现现代企业制度的管理模式要求。

（八）酒店财务指标体系方面

财务分析在酒店业会计体系中有着重要的地位，而财务分析的方法无非包括横向、纵向比较分析，趋势比较分析、比率分析，其中比率分析最为重要，而它必须依据一套规范的财务指标体系，并且符合酒店业特点。国内酒店业一直依据行业特点不明显的会计制度，其相关的财务指标也基本与工业企业相差无异，没有体现出应有的酒店业的特点，而国外酒店业却不同，更趋向经营业绩的有效评估，其指标体系相对更加全面，能反映各责任区域的经营状况，同时非常方便于不同规模、不同区域酒店的比较，整体基本上反映了行业特点。国外酒店集团和国内酒店集团在各财务指标上的差异，如表20-1所示。

表20-1 酒店财务指标体系比较

续表

（九）酒店财务报表方面

财务报表既要为外部使用者（债权人、所有者）使用，使他们成为投资者决策的依据，同时也为内部使用者（管理部门）进行预测、决策等日常经营管理活动提供依据。

1.财务报表门类的比较

如前所述，USALI是以责任会计为设计思想，也就是财务管理常说的贡献法，所以国外酒店集团的报表体系更多地为利润中心和服务中心提供详细信息以反映酒店在各责任区域的经营状况。因此，国外酒店集团的会计报表门类相对比较齐全，报表内容也更加详细具体，除了一般的三大报表以外，还有其他报表。如周预测表、现金流量分析、劳动生产率分析表、顾客历史资料分析表、投资回报率报告等，这些报表信息包罗万象，基本涵盖了酒店经营管理所需要的各种财务管理信息。

而国内酒店集团的报表体系除了常见的三大报表，即资产负债表、损益表、现金流量表以外，很少有其他的报表。因此，还不能更加全面和系统地反映酒店经营管理过程中全部的财务管理信息，属于一种粗线条的管理方式。

2.利润表的比较

会计报表中差别最大的是利润表，国外酒店通用会计制度的利润表分三个阶段。第一阶段表示各营业部门的营业利润（Operating Profit）。报告了各个主要创收部门的年收入。第二阶段是经营及总经理对投资者所交代的利润——营业毛利GOP（Gross Operating Profit）。将各部门盈余合计减去共同开支后所得的盈余，就是向投资者所交代的金额通常称为GOP，即营业毛利。第三阶段称为投资者盈余——净利润。这一阶段包括贷款利息和固定资产费用（如折旧，财产保险费用等）。它们不是由总经理所左右的，而应是投资者的责任。从营业毛利（GOP）扣除上述开支就是投资者所应得到的净利润（NETPROFIT）。

国内酒店集团也重视到了第一阶段的盈余，但对于第二和第三阶段的重视程度还不够，这跟我们国家的所有制结构有一定关系，因此，作为国内的酒店集团要加快结构的转变，以更好地适应市场经济的发展要求。

（十）酒店内部会计控制方面

对酒店企业来说，强有力的内部控制是非常重要的。国外酒店集团财务管理在内部会计控制方面有其独特之处，国外酒店财务部都备有一本厚厚的《酒店会计标准手册》，有些同时备有各种语言版本。《酒店会计标准手册》详细规定了该酒店财务部工作标准和内容，包括岗位设置与职责权限、会计工作岗位描述、每一个岗位的工作处理程序、会计工作所需要的所有表格和填制方法、十分详尽地规定了会计内部控制的各个方面或要求。实际操作时必须不折不扣按照相应标准执行，并由上级财务部门定期或不定期进行监督检查。

而作为国内酒店，虽然也有内部会计控制，但往往是流于形式，国家和酒店自己可能规定的制度也不少，但总体上来讲规章制度还不够系统完整，在实际操作执行上往往也是水分过大、不够认真、缺乏必要的执行能力，以至于很多规章制度制定之后没有真正的贯彻和落实，同时也缺乏必要的监督检查。