文化作为企业的基因，已经在酒店经营中占据着越来越重要的位置。建设酒店集团企业文化的独有体系，增强酒店集团的核心竞争力，就是要把酒店集团的各类资源要素运用文化整合手段，使之处于良好的活性状态，产生强烈的发展内驱力，展现酒店集团文化的实用性和竞争性。通过以上对中外酒店集团企业文化比较研究，我国酒店集团应该从以下几个方面着手塑造与培育酒店集团独特的优秀企业文化。

（一）重视酒店集团企业文化网的构建

酒店集团企业文化网是通过对酒店集团文化环境的考量，并将酒店集团的思维方式的形成、变化和酒店集团的日常活动联系起来，从而得出的一个较为合理的框架体系。它体现了酒店集团文化的各层次要素在“组织控制”中心的协调下形成的一个紧密相连的文化网，是酒店集团文化建设的基本要求。一般来说，酒店集团企业文化网主要包括七大要素：组织标识、服饰礼仪、仪式惯例、故事、服务流程、心理契约和组织控制等。

建立完善的酒店集团文化网络，应围绕上述七大要素开展。首先，外显饰物层面的文化，通过酒店建筑标识、服饰礼仪等体现。酒店集团必须进行组织控制，充分调动广大员工、顾客的积极性，群策群力。注重提升酒店建筑装修和员工服饰设计的文化品位，以及加强员工的礼仪培训，展现酒店集团特有的文化气质。其次，经营价值观层面的文化，主要通过酒店的服务流程，以及日常的仪式惯例和故事来体现。酒店集团要进行组织控制，确保员工的服务与酒店集团的经营价值观协调统一。发挥酒店领导人的垂范作用和酒店英模人物的影响作用，以增强酒店员工的企业意识。并利用酒店文化载体和重大事件进行传播，树立良好的酒店形象。最后，心理契约层面的文化，主要是指员工与酒店集团之间的心理契约，同时还包括员工与员工之间特别是新老员工之间、员工与顾客之间、酒店集团与顾客之间的心理契约等。酒店集团要在存在心理契约的主客体之间建立信用机制，确保双方都能感知到信用。一旦感知出现差异，则必须立即通过调研，结合自身实际和心理契约的社会水平来修改契约，直到酒店集团的心理契约都能够基本自我执行。

（二）提炼特色企业文化精神，形成统一价值观

培育和打造酒店集团特色企业文化精神，是企业文化建设的核心和基石。酒店集团精神的概括和提炼要有个性和实用性，它是一个酒店集团价值观念的集中反映，是酒店集团文化，尤其是精神文化这一核心部分的高度浓缩和概括。酒店集团精神通过长期精心培育而逐步形成和确立，是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，也是员工群体心理状态的外化，以及社会和客人对酒店集团形象的总体认识和评价。企业精神的概括和提炼，应该既具有时代特色又符合酒店集团自身特点与行业实际，在表达上体现共性与个性的统一，突出个性，力求特、实。只有既有个性特色，又不空泛的酒店集团精神，才可能使酒店集团的整体行为从“自在”向“自为”，从“自发”向“自觉”深化，最终形成共事合作的创新精神、务求实效的开拓精神和强化约束的自觉精神等。

任何企业对企业的人和事都有一种评判标准，这种评判标准和尺度就是企业价值观。价值观是酒店集团文化的核心，不同的价值观，产生不同的酒店集团文化。塑造共同的价值观是酒店集团企业文化建设的基础。酒店集团的价值观是酒店集团在追求成功过程中所推崇的基本信念和所奉行的行为准则，是全体或多数员工一致赞同的关于酒店集团存在意义的终极判断。只有当整个酒店集团的员工都接受，并自觉在行动中贯彻表现出来，才是这个酒店集团真正的共同价值观。酒店集团应运用正式的或者非正式的潜移默化的沟通方式，使全体员工认同企业的核心价值观，客人则会通过感受员工的服务而了解酒店集团的价值观和酒店集团文化内涵。众多酒店集团的经营管理实践表明：管理者善待员工，员工善待顾客，顾客善待酒店集团。在这个文化价值链中，“员工”和“顾客”处于首位，而员工也属于内部顾客，因此酒店集团应塑造“以客为本”的统一价值观。

（三）创建完善的制度体系，贯彻“软硬兼施”的文化管理

没有规矩不成方圆，一家酒店集团，没有严格科学的管理制度、行为规范，就不会有持久稳定的产品和服务。酒店集团制度文化是酒店集团在经营管理活动中形成的与集团精神、价值观等意识形态相适应的企业制度、规章、条例、组织结构等。洲际、万豪等世界著名酒店集团，之所以可以保持稳定优质的产品和服务，体现统一鲜明的文化，其重要原因就在于有规范化的管理作基础，有一套管理系统。它们大多十分注重事先控制而不是事后检查，十分注重制度体系建设，认为这是保证酒店产品质量、降低成本、维护酒店形象的重要措施。酒店集团制度体系是企业文化影响员工行为的主要力量，制度文化建设应与企业价值观相吻合，形成组织体系的设置、行业规范、管理制度、激励制度、考评制度和约束制度等。这些制度看上去似乎有些繁琐，但事事有章可循，就形成了一种规范，才能变无形的酒店价值观为有形的可操作方案，使酒店文化落地生根、渗透在制度中，规范员工的行为。例如，锦江酒店集团经过多年的文化积淀，通过不断总结、概括、提炼，形成了一套有自身特色的企业文化建设手册，即员工们习惯称之为“老三篇”的《管理者必修》《员工必读》《员工手册》。它涵盖了企业的愿景、使命、价值观以及集团倡导的精神、理念和行为准则；它渗透于集团经营、管理的各个层面和环节，对员工的精神和行为起着统领作用，成为集团内部共有的认识、共同遵循的行为准则和规范。

但是制度并不等于刻板，酒店集团在严格执行制度的同时，还应提倡创造性地解决工作中的特殊问题，发挥员工的主动性和创造性，将规范化和个性化相结合，从而弥补制度的不足，不断创新制度，即贯彻“软硬兼施”的文化管理。所谓硬管理指的是依靠规章制度、直接的外部监督以及行政命令进行的刚性管理，它也包括采用计算机信息系统等高科技、现代化的物质手段；所谓软管理是指开展酒店集团文化建设，培育共同的价值观，建立良好的企业风气，形成和谐的人际关系等柔性管理。科学管理主要是依靠硬管理，而文化管理则要求刚柔并济，它是把软、硬管理两者有效结合的最佳管理方式。

（四）坚持以人为本，强化员工、顾客满意管理

酒店集团企业文化自始至终都体现出以人为中心的特征，其实质就是以人为本。21世纪的管理核心就是发挥人的积极性和主动性。酒店集团在经营管理中要灌注一种积极向上的文化观念，给每个人以希望和明确的目标，重视对员工的“人本”理解和综合激励，强调对员工的人际关系管理，实施必要的人力资本投资，注重组织文化建设，把酒店集团企业价值观转化为员工的具体行为。

以人为本，即善待员工、善待顾客，形成员工满意和顾客满意。一方面，在尊重员工的基础上发展员工，创造包容的环境和上升空间，使员工建立起并保持着敬业度。酒店集团必须为员工提供基本的生存和安全保障，适时关注、帮助解决员工的困难，消除员工的后顾之忧，以便促进员工默认其职责，让其能兢兢业业、踏踏实实工作。酒店集团还应通过全套的职业生涯管理，切实为员工着想，帮助员工提高、完善自我，推动员工与酒店集团形成不可割舍的情感维系纽带，同时加强沟通性的关系管理，带动员工在实际工作中积极尝试，使其勇于发挥创新精神，不断赋予企业文化新的内涵。另一方面，尊重顾客，敬业、满意的员工长年累月、始终一贯地为客人提供高质量的产品、高水平的服务，使顾客满意而成为酒店的忠诚顾客，形成酒店的持久竞争力。员工与顾客的双重满意，最终会给酒店集团带来经济效益的高回报。

（五）不断创新文化内涵，塑造差异性企业文化

酒店集团企业文化作为一种亚文化，从属于整体性的国家文化和民族传统文化。企业文化建设是一个不断认同、强化、渗透、转化的长期过程，酒店集团要使每个员工认同，就必须要求员工依从、接受、理解，学会融会、内化于心、外化于行。通过学习讨论、宣传培训、树立典型等形式进行灌输、引导，用制度、体制加以保证，采用适当的激励机制，在实践中加以磨炼，最终达到“人企合一”的境界。创新是延长企业生命的主要手段，酒店集团在继承和吸收各民族优秀企业文化的同时，必须根据企业经营特点和战略需要等，扬己所长，对企业价值观等核心要素进行创新性的提炼和制定，形成具有酒店集团自身特色的企业文化。例如，希尔顿酒店集团的微笑服务、团队精神等在长期发展中内化为企业文化的核心所在，形成其他企业难以模仿的独特的企业文化内涵。在酒店集团国际化趋势下，酒店集团必须全面实施目标创新、技术创新、制度创新、组织创新、环境创新（市场创新），以增强其综合竞争实力。

差异性的企业文化是酒店集团生存的关键。何谓差异性?在对市场状况、竞争对手及顾客需求进行调查后，可以找到市场机会和本酒店集团优势的一个契合点，进而确定目标市场，而这个契合点就是差异性。差异性的企业文化是酒店集团的一张王牌。它使酒店集团与竞争对手区别开来，以便在目标顾客心目中树立起独特的品牌形象，占据目标顾客的心智，从而影响目标顾客购买自己的产品和服务。通过差异性定位，使酒店集团在激烈的市场竞争中独树一帜，有效避免酒店产品的同质性。例如，万豪酒店集团一直致力于寻找其不同品牌间的空白地带，根据调查适时将产品、服务进行提升或开发出一个新的品牌、新产品线，以满足顾客新的需求。

没有完美的酒店集团企业文化和一成不变的酒店集团企业文化。没有一种酒店集团文化是万能的，但是作为一个企业没有一种适合自身特点的文化理念和文化指导下的操作行为是万万不能的。没有文化的酒店集团就犹如没有灵魂的人一样，文化的发展是酒店集团创新能力的再现，没有发展的文化是迂腐的文化。世界经济一体化，国际旅游业的蓬勃发展，以及全球酒店集团化的发展，使酒店集团文化的核心地位日益突显。酒店集团只有洞悉企业文化的本质和真谛，塑造培育自己独特的优秀企业文化，才能形成核心竞争力，在激烈的市场竞争中取得长足发展。