（一）经营环境方面

通过美国HOTELS杂志每年公布的数据显示，在全球酒店集团300强中，绝大多数来自美、英、法、日、中国香港等发达国家和地区，这与其经营环境不无关系。

首先，从融资环境方面来说，欧、美等发达国家都有宽松的金融环境支持，如雅高酒店集团在最初起步时，获得了法国政府给予酒店总投资60%的支持，在后期的收购与兼并中，每次都能从资本市场上筹集到数以亿计的资金，这对酒店集团的发展给予了莫大的支持；其次，国外政府更多从服务型政府角度给予国外酒店集团发展更加自由的成长环境，产权制度清晰。另外，在这些国家还有完善的法律体系作保障，相关的旅游法和酒店法均已建立，且比较成熟，保证了酒店集团的利益，为其发展提供了一个相对公平的市场环境。

我国由于资本市场欠发达，使酒店集团难以通过股票市场等途径降低融资成本，一定程度上阻碍了我国酒店集团扩张。资本联结力不足导致多数酒店集团处于“集而不团”的困境。在我国，整体市场环境不完善，政企不分现象严重，许多酒店集团与各级政府、部门都有直接隶属关系，这些酒店资产关系既有企业性质又有招待所性质。政企不分导致地方保护主义盛行，行业主管部门和地区行政条块分割，严重阻碍了大型酒店集团跨地区、跨行业发展。此外，缺乏完善的法律保障体系，也使我国酒店集团在发展中坎坷重重。

（二）规模实力方面

按照国际惯例，通常以酒店集团所拥有的酒店数和客房数来衡量酒店规模实力。相对而言，客房规模比销售额更能反映管理公司的实力。由于各个酒店管理公司在不同国家、不同品牌采取的发展模式不同，而发展模式的差异性直接影响到酒店销售收入。如2007年，洲际酒店集团的营业收入是8.83亿欧元（实际上洲际酒店集团经营的酒店总营业收入为178亿美元，而这些收入大多归属于业主而非洲际）。相比之下，雅高酒店集团的营业收入是81.21亿欧元，虽然远高于洲际酒店集团，而按照客房数排名，洲际酒店集团排第1，雅高酒店集团排名第5。其中最重要的原因就是洲际酒店集团99.54%是特许经营和委托管理，而雅高酒店集团委托管理和特许经营的比例仅为41.95%，其余均为自有和租赁的酒店。委托管理和特许经营仅收取托管费和加盟费，这部分费用比例很小，而自有和租赁的酒店则是自负盈亏，虽然收入多，但规模拓展受限。所以在衡量酒店集团的规模实力时，一般以酒店数和客房数为指标（见表15-1）。

表15-1 洲际酒店集团、雅高酒店集团发展模式与客房规模比较

数据来源：根据http://www.hotelsmag.com提供的资料整理。

从全球范围来看，酒店集团化已经发展到相当高的水平，且集中度较高。2012年，在全球酒店300强前10强的排名中，其中有6位总部设在美国。在前20位的酒店集团中，总部设在美国的有11位。其他的酒店集团也主要分布在英国、法国等发达国家。如此高的酒店集中度，必然形成强大的竞争力。现今，全球200家最大的酒店集团已基本垄断了国际酒店市场。

放眼中国，酒店集团尚未形成强大的“联合舰队”：缺少规模化、一体化的集约经营，集团优势不明显。2013年，美国HOTELS杂志对全球酒店集团的客房数和酒店数进行统计分析后，公布了2012年全球酒店300强，其中，我国有27家酒店集团进入300强。中外著名酒店集团前十强规模实力一览表见表15-2。

表15-2 中外著名酒店集团前十强规模实力一览表

续表

数据来源：根据http://www.hotelsmag.com提供的资料整理。

如表15-2所示，2012年全球最大的酒店集团英国洲际酒店集团以拥有酒店4，602家，客房675，982间，名列全球酒店300强的第1名。而名列中国第一位，全球第9位的上海锦江国际酒店管理有限公司拥有酒店1，401家，为洲际酒店集团的30.4%；客房214，796间，为洲际酒店集团的31.8%。相比之下，我国酒店集团的经营规模与国际酒店集团相差很远。从发展态势来看，中国的酒店集团在短时间内很难与国外大型酒店集团形成有力的竞争。中国酒店集团的规模实力制约着中国酒店集团在国际市场的地位。

（三）区域布局与市场方面

国外酒店集团在市场需求和经济效益的双重牵引作用下，逐步经历了区域发展阶段、洲际发展阶段和全球整合阶段。所以从区域布局的角度来说，国外酒店集团已经放眼全球，且制定了详细的全球化发展战略，以收购兼并、特许经营、委托管理和战略联盟等方式在不同国家和地区有步骤地占领全球酒店市场，形成全球化布局。

雅高酒店集团在诺富特酒店建立以后，在资金允许的条件下，进行了一系列的并购：1975年，收购短稻草连锁店和美居酒店；1980年，收购索菲特酒店；1982年，收购欧洲餐饮业的巨头——雅克·博莱尔国际公司（JBI）；1985年，雅高收购了诺富特46%的股份；1990年，收购美国六号汽车旅馆；1993年，雅高集团亚太公司收购潘诺尼亚（Pannonia）连锁（24家饭店）的股权；1997年，收购SPIC的多数股份，处置了部分Compass公司的股份；1998年，收购荷兰连锁饭店Postiljon；1999年收购美国红屋顶客栈；2001年收购了英国的雇员咨询策划公司；2002年收购澳大利亚一家一流的人力资源和咨询公司——Davidson Trahaire……通过频繁并购，集团规模扩大了，品牌知名度提升了，也由此形成了雅高酒店集团全球化发展布局。另外现代信息技术和网络技术的发展为各大酒店集团形成全球布局网络提供了有利平台。从市场的角度来说，国外酒店集团几乎垄断了高端酒店市场，并开始关注经济型酒店市场，将其作为下一战略目标。

相比而言，目前我国酒店集团的发展主要着眼于国内，尚不具备国际化特征，很难实施全球化发展战略。在国内市场，我国的四五星级酒店在本行业纵向比，还算略高一筹，但在国际上横向比，中国高档酒店在战略态势、管理精度、服务深化和全球运作方面与国际同等级酒店不可同日而语。大部分三星级及三星以下级的酒店尽管外界环境不错，但长期处于亏损中，很难形成竞争优势。另外我国酒店集团在集团网站建设、信息技术运用方面较之国外酒店集团还有一定差距，一定程度上也限制我国酒店集团的市场开发和区域布局。

（四）扩张途径方面

收购兼并是酒店集团快速或超速成长的主要途径，国外酒店集团以此在不同国家形成全球化的扩张。如圣达特酒店集团（现名温德姆酒店集团）1990年收购华美达酒店品牌，1992年收购天天酒店品牌，1996年收购旅游住宿酒店品牌，2000年收购美国主人客栈酒店，2006年又收购了豪华五星级知名酒店品牌温德姆，也因此更名为温德姆酒店集团。至此，温德姆酒店集团完成了其在酒店市场高中低档的互补，也因此扩大了其市场布局；雅高酒店集团通过收购美国的红屋顶饭店联号和澳大利亚环季饭店公司，增加客房21.6%，首次使其客房的总拥有量超过30万间。

除了收购兼并方式外，国外酒店集团还在不同细分市场输出不同品牌，通过特许经营、管理合同等手段，以惊人的速度实行规模扩张，不断推出令顾客耳目一新的酒店住宿新产品，使产品和服务向更多国家和地区延伸，实现同品牌产品布局全球化的战略目标。

万豪国际集团针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌：马里奥特（Marriott）、马里奥特伯爵（Marriott Marquis）、公平客栈（Fairfield）、万怡（Courtyard）等，并对其进行高度细分。马里奥特（Marriott）服务于公司的业务经理，马里奥特伯爵（Marriott Marquis）则是为公司高级经理人员提供的，公平客栈（Fair field）是服务于销售人员的，万怡酒店（Courtyard）是服务于销售经理的。在原有的四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌之后，马里奥特又开发了一些新的品牌：在高端市场上，丽兹·卡尔顿酒店为高档次的顾客提供服务，并赢得了很高的赞誉和赞赏；万丽酒店作为接待商务和休闲品牌，目标顾客为职业年轻人；在低端酒店市场上，万豪集团由Fairfield Inn衍生出Fairfield Suite公平套房，从而丰富了自己的产品线；位于中端的酒店品牌是城镇套房（Town Place Suites）、万怡（Courtyard）和旅居酒店（Residence Inn）等，分别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上进行有效区分。

为适应入世后中国酒店产业竞争加剧和市场扩大并存的要求，国际酒店集团更是加紧对中国酒店市场进行细分，逐渐导入更多的品牌以适应细分市场，保持自己在中国市场的领先优势，而且这种品牌领先优势还在持续扩大。目前全球酒店业最豪华的商务、度假酒店品牌和面向大众的经济型品牌均已完成了在中国的战略布局。可以说，今天的中国已经成为国际酒店品牌的竞技场和试验田。相比之下，中国酒店占酒店总量绝大多数的是独立单体酒店，规模小，专业化管理水平低，实力有限，有较强市场影响力的知名酒店品牌匮乏。即使是大型酒店集团，其品牌经营能力也不是很强，大体上呈现出“有规模，无品牌；区域垄断，全局分散；有战术，无战略”的态势。品牌是酒店的生命，是酒店产品质量和信誉的标志。没有知名品牌的酒店很难将事业做大。面对更多国际知名品牌的涌入，品牌单一、知名度不高的中国酒店品牌在竞争中往往处于弱势。

（五）可持续发展方面

酒店集团不是孤立存在的个体，而是相互作用的社会共同体。它要求酒店集团在发展过程中，不应以短期的、狭隘的利润作为行为导向，而应具备强烈的社会意识和环保意识，讲义求利，考虑到顾客、酒店、员工、社会等各个方面的利益，将酒店企业、顾客的利益与整个社会的长期利益作为酒店发展的最终目标。

在酒店业发展过程中存在很大的浪费，考虑到社会和顾客的长期利益，酒店业逐渐走上一条可持续发展道路。营造绿色酒店，为社会环保作贡献已提到了酒店发展的日程。营造绿色酒店不论对酒店、对客人、对社会都有非常重大的积极作用。酒店早日实施绿色战略，不仅能节约酒店的成本，为酒店创造可观的经济效益，实现可持续发展，而且可迎合现代顾客“绿色”需求，针对消费者的“绿色偏好”进行绿色生产及营销，形成市场卖点。在这方面，国外酒店集团，尤其是欧美国家已经先行一步。

从哥本哈根大会后，低碳环保一直是全社会乃至全球倡导的一个主题，而卡尔森国际饭店集团在此方面的努力一直是引领者。卡尔森国际饭店集团是“Earth Check”计划的一员，旗下的每一家酒店都在环保方面严格要求，以负责任的态度经营业务，卡尔森称其为“责任经营”（Responsible Business）战略。另外，2010年年初，卡尔森国际饭店集团签署了“UN global compact”（联合国全球计划），酒店将遵守共计十项条款，涉及用工、人权以及环境。同时，卡尔森国际饭店集团在倡议阻止走私方面的努力也是引领性的，并希望能够成为全球重要的企业公民之一。由此可见，卡尔森国际饭店集团是一个极富社会责任感的企业，更加得到消费者的青睐。

重视环保，注重生态平衡，倡导绿色消费等已成为21世纪不可阻挡的洪流。可持续发展对于酒店行业来说是一种趋势，也是一种社会责任。而在我国，大多数酒店集团只注重眼前利益，讲求经济效益，而社会效益对其来说只是幌子，很少有酒店集团能够认识到酒店的社会责任并将其付诸行动，相比国外酒店集团落后很多。