（1）能提供重复性服务的传播事业，也是厂商必须利用的说服大众购买其产品的工具；每年大厂商花在宣传产品上的广告费高达数亿美元。
（2）能提供一般大众与企业持续需要的重复消费的企业。通过分析，我们发现近期巴菲特投资的微软和考克斯两家网络公司与其一直坚守的“过桥收费”概念具有相似的地方。资料显示，巴菲特在过去乐于投资媒体产业，如华盛顿邮报、迪斯尼公司、美国广播公司、时代华纳、世界图书公司，这与目前巴菲特投资的网络公司很接近。巴菲特曾经面对几年前最热卖的软件视窗95，预感到生产视窗95的人可能蛮赚钱，并曾说过盖茨可能是今天商业界最聪明及最有创意的经理人，但因他在当时无法充分评估微软的未来价值，所以没有把微软列入他的信心循环中进行投资。在当今知识经济浪潮的冲击下，巴菲特终于对信息网络这种新的生活方式作了认同，他的“触网”行为不是对他一直坚守的理念的抛弃，而是一种升华和创新。
六、重视投资企业的管理层品质
管理人员把自己看成是公司负责人，就不会忘了公司最主要的目标——增加股东持股的价值。同时，他们也会为了进一步达到这个目标，做出理性的决定。
一一沃伦·巴菲特
巴菲特对管理人员的最高赞美是，永远以身为公司负责人的态度作为行事与思考的准则。巴菲特对于那些能看重自己的责任，完整而详实地向股东公开所有营运状况以及有勇气去抵抗所谓“盲从法人机构”，而不盲目追随同行行为的管理人员，持极为敬佩的态度。
在考虑收购企业的时候，巴菲特非常重视管理阶层的品质。他说，凡是伯克希尔所收购的公司，都必须有值得他赞赏和信赖的管理人员。明确地说，他考虑的主要因素有：
1．管理层是否理智
分配公司的资本是最重要的经营行为。因为资本的分配最终将决定股东股权的价值。根据巴菲特的观点，决定如何处理公司的盈余，转投资或者是分股利给股东是一个牵涉逻辑与理性思考的课题。巴菲特认为理性是他经营伯克希尔公司与众不同的一个特质，而这个特质通常是其他企业经营者所欠缺的。
如何运用盈余与公司目前所处的生命周期息息相关。随着公司的成长，它的成长率、销售、盈余以及现金流量都会产生大幅度的变化。在发展阶段，开发产品和建立市场得花去很多钱。接下来是快速成长的阶段，公司开始获利，但快速的成长可能使得公司无法负担；因此公司通常不只保留所有的盈余，也以借钱和发行股票的方式来筹措成长所需的资金。第三个阶段是成熟期。公司的成长率减缓，并开始产生发展和营运所需的现金盈余。最后一个阶段是衰退期，公司面临销售和盈余的萎缩，但仍继续产生过剩的现金。
在第三和第四个阶段中，特别是在第三个阶段，公司最常面临到的问题是“应该如何处理这些盈余？”如果将过剩的现金用在内部转投资上，而能获得平均水准以上的股东权益回报率——高于资本成本，那么就应该保留所有的盈余做转投资，这只是基本的逻辑罢了。如果用作转投资的保留盈余比资本的平均成本还低，这么做就完全不合理了。这也是一般的普通常识。
只有其投资报酬在平均水准甚至是平均水准以下，但却一再产生过多现金的公司，可以有下面三种选择：
（1）它可以忽视这个问题，以低于平均的回报率继续做转投资；
（2）它可以购买成长中的企业；
（3）把盈余发放给股东。这就是巴菲特判断管理阶层优劣的关键。不良的经营体系因缺乏理性思考，而会在这里犯错。
一般而言，管理阶层会在认为回报率过低只是暂时的情况下，选择继续做转投资。他们相信以自己的本领，一定可以帮助公司赚钱。股东们被管理人员预测公司情况一定会改善所迷惑。如果公司一直忽略这个问题，现金将逐渐被闲置，股价也会下跌。一个经济回报率低、现金过剩、股价偏低的公司将会引来入侵者，而这通常就是丧失经营权的开始。为了保障自身的利益，主管人员一般会采用第二个选择：收购其他成长中的企业，促使公司成长。宣布收购计划可以激励股东，同时也能吓阻入侵者。然而，巴菲特对于那些需要靠收购换得成长的公司持怀疑态度。原因之一是，成长需要付出极高的代价；原因之二是，整合并管理新的企业容易犯错，而这些错误对股东来讲就是付出昂贵的代价。
巴菲特认为，对于那些过剩现金不断增加，却无法创造平均水准以上的转投资回报率的公司而言，唯一合理而且负责任的做法是将盈余返回给股东。因此，有两个方法可以使用，即提高股利或买回股票。
巴菲特相信，只有当投资人拿着现金所作的投资，比公司保留盈余转投资的回报率来得高的时候，这才是一件好事。多年来，伯克希尔已经从其资本上获得很高的回报率，而且一直保留所有的盈余。在回报率这么高的情况下，如果把股利分给股东反而使他们的利益受到损害，毫不意外地，伯克希尔完全不支付股利。而且股东对此也都没有意见。巴菲特1985年向股东提出了三个股利选择：
（1）继续将盈余转投资，不发放现金股利；
（2）发放营业盈余5％到15％的现金股利；
（3）以一般美国产业的股利发放标准，发放盈余40％～50％的现金股利。
在所有回应者之中，有88％的大多数人倾向保持原来的政策。这项对于股东信心的最终测试，促使公司将100％的盈余用于转投资。伯克希尔的股东对巴菲特深有信心。
有时候，股利的真正价值会被误解。同样，回归盈余给股东的第二种方法——购回股票也会被人误解。事实上，从各方面来看，采取这种作法对股东的利益较不直接，也不具体，且需要较长的时间才能看出成效。
巴菲特认为，以购回股票的方式处理盈余，报酬会是双倍的。如果当时的股票价格低于它的实质价值，那么购买股票是很正确的做法。假设某公司的股价是50元，而它的实质价值应该是100元。那么每花1元钱购买股票，所获得的实质价值就有2元钱。这种交易的本质对于选择继续持股的股东而言，是极为有利的。
除此之外，根据巴菲特的说法，如果企业主管积极地投入股市买回自己公司的股票，就表示他们以股东的利益为第一优先，而不是只想草率扩展公司的架构。这样的立场会带给市场利多的信息，并吸引另外一批投资人，他们寻找能够增加股东财富的绩优公司作为投资目标。通常，股东会有两次的获利机会：一次是在初次买人股票时，一次是在股市投资人对这只股感兴趣时。
2．管理层对他的股民是否坦诚
巴菲特极为看重那些完整且详实报告公司营运状况的管理人员。尤其尊敬那些不会凭借一般公认的会计原则，隐瞒公司营运状况的管理者。他们把成功分享给他人，同时也勇于承认错误，并且永远向股东保持坦诚的态度。
财务会计标准只要求以产业类别分类的方式公布商业信息。有一些管理者利用这些最低标准，把公司所有的商业活动都归类为同一个产业类别，借此混淆投资人的视听，使得他们无法掌握有关自身利益的个别商业动态。
伯克希尔的年度报告不但符合一般公认会计原则的标准，还提供了许多额外的信息。巴菲特详列了伯克希尔所有的企业的个别盈余以及其他认为可以帮助股东分析公司营运状况的相关资料。巴菲特敬重那些采用同样坦白作风向股东公布资料的企业主管。
他同时也赞许那些勇于公开讨论失败的企业主管。根据巴菲特的说法，大多数年度报告都是虚假的。每个公司多多少少都会犯下一些大小不等的错误。他相信，大多数管理者所提出的报告都过于乐观，而不据实以报。这或许可以照顾到他们自己短期的利益，但是长久下去，每个人都会受害。
在他对伯克希尔股东所作的年度报告中，巴菲特对于伯克希尔的经济现况和管理成果，不论好坏，都保持公开的态度。过去他曾经承认伯克希尔在纺织业和保险业上面临了困难，也承认自己在管理这些企业时所犯的错误。在伯克希尔哈萨威1989年的年度报告里，他开始以一个名为“头二十五年的错误（精简版）”的正式行动，列出他曾犯下的错误。两年之后，这个行动改名为“每日错误”。在这里，巴菲特不只承认错误，也列出因为他未能适时采取行动所丧失的机会。有人批评巴菲特之所以能轻轻松松地公开承认错误，是因为他拥有伯克希尔企业42％的股权，根本不必担心饭碗不保。这的确是事实。但除了这些批评之外，营运报告上的改进也是有目共睹的。巴菲特相信，开诚布公至少能带给管理者与股东相同的好处。他说：“误导他人的主管，最后也将误导自己。”巴菲特感谢查理帮助他了解到检讨错误的价值，而不是只专注在成功的作为上。
3．管理层能否拒绝机构跟风做法
如果管理层坚持面对错误可以增长智慧及受信赖度，为什么总是有这么多的年度报告只宣扬成功的业绩呢？如果资本支出的配置只是如此简单而合乎逻辑的事，怎么会有那么多资金运用不当的事情发生呢？巴菲特认为就好像旅鼠盲目的行动一样，企业的管理者会自然而然地模仿其他管理人员的行为，不管那些行为是多么愚蠢，多么违反理性。
巴菲特承认，这是他企业生涯里最让他惊讶的发现。在学校里他一直以为，企业界那些经验丰富的管理者都是诚实而聪明的，而且懂得做出理性的营业决策。等到真正踏进了企业界，他才知道，“一旦盲从法人机构开始发酵，理性通常会大打折扣。”
根据巴菲特的说法，盲从企业的行为会出现四种情况。第一，一个机构拒绝改变它目前的运作方向；第二，如同工作量扩大，占满所有可利用的时间一样，所有的计划与并购行为，也将消耗全部的可用资金；第三，领导者任何企业上的行动计划，不管有多愚蠢，都会迅速获得属下的支持，他们提出详细的回报率及策略研究作为回应；第四，同级公司的作为，不管它们是正在扩张、收购、制定主管人员的薪资或者做其他的事，都会毫不犹豫地被仿效。
国家偿金公司的负责人杰克·林区，帮助巴菲特发现了这种盲从行为的毁灭力量。当大多数保险公司在收益不足，或甚至赔钱的情况下承保的时候，林区拒绝遵循这样的市场趋势，他不接受这种保险。同样，在储贷业界通行的策略偏离正轨的时候，芒格与巴菲特当机立断改变储贷公司的投资方向。
在其他“旅鼠型”公司明显地自取灭亡，却仍然能够每季出现盈余的时候，大多数管理层不愿意冒险会使自己看起来愚蠢，且让公司承受难堪的损失。改变方向是很困难的。跟随其他公司一起踏着相同错误的步伐，直到面临失败，大家才一起改变公司的方针比较容易。巴菲特和孟杰的确不必担心会丢掉饭碗，这使得他们可以不受约束地去做些不寻常的决定。但就算是拥有良好的沟通技巧，也必须能够说服股东接受短期的盈余损失，以换得将来好的成果。巴菲特认为，这些盲从的企业通常与股东并没有太大的关系，而是因为管理层本身不愿意接受公司基本方针的改变。即使管理层接受公司若不改变就得面对倒闭的可能，对其中的大多数人来说，实施改革计划还是很困难。大部分人情愿屈服在选择收购新公司的**下，也不愿面对眼前财务上的问题。
这些企业的管理层为什么会这样做？巴菲特指出三个他觉得对管理层行为影响最深的因素：
（1）大多数的管理者不能控制他们行事的欲望。这种渴望极度活跃的行为，通常在购并接管其他企业时找到宣泄。
（2）大多数的管理者常常会和同业及其他产业的公司比较彼此之间的销售、盈余和高级主管人员的薪酬。巴菲特提到，这样的比较引发了公司管理者的极度活跃行为。
（3）巴菲特相信大多数管理者对自己的管理能力过分自信。
另外一个常见的问题是拙劣的资金分配。巴菲特指出，公司的行政总裁通常因为是在行政、工程、行销或生产等方面有杰出的表现而升到目前的职位。因为他们在资金运用上缺乏经验，大多数人转而向他们的幕僚、顾问或投资银行寻求意见。就在这里，盲从法人机构的行为开始介入决策过程。巴菲特指出，如果行政总裁想要从事一项投资回报率必须达到1 5％，才能算是投资成功的收购行为，则令人惊讶的是，他的幕僚可以完全面不改色地提供他一份回报率刚好是15．1％的评估报告。
最后一个理由是不经过大脑的模仿行为。如A、B、C三家公司的营运模式相同，那么D公司的行政总裁也会认为，我们公司采取相同的模式也一定可行。
在向一群圣母大学学生演说时，巴菲特展示了一份列有37家投资失败的银行机构名册。他解释说，尽管纽约股票市场的交易量成长了15倍，这些机构还是失败了。这些机构的主管都拥有非常高的智商，而且努力工作，对于成功更是有强烈的欲望。巴菲特停顿了一下，以他的双眼巡视整个房间，然后严肃地表示：“你们想想看，他们为什么会得到这样的结果呢？我将告诉你们为什么，因为同业之间不经大脑的仿效行为。”
巴菲特曾与美国企业集团里一些最精明的经营管理者一起工作，包括美国国家广播公司的汤姆·墨菲（Tom Murphy）和丹．伯克（Dan Burke），可口可乐公司的罗伯特·葛苏达（Robert Goizueta）和唐纳德．奇奥（DonaldKeoush），以及威尔斯法哥银行的卡尔·理查德（Carl Richard）。然而事实是，即使是最精明、最有能力的管理者也无法挽救企业的困境。巴菲特说：“如果让这批人在一个漏洞百出的公司工作，他们也起不了什么作用。，’巴菲特所说的是，不管公司的经营管理多么的令人印象深刻，他绝对不会考虑投资这样的公司。他写道：“以一个名声卓著的经营管理体系去拯救一个经营状况欠佳的企业，结果必然是徒劳无功。”
在大多数情况下，评定管理者的能力，是一种排除量化指标的主观判断行为。但是，还是有一些量化的数据可以应用。这里指的是那些用以评估经营绩效的标准：股东权益回报率、现金流量以及营业毛利。
七、寻找卓越企业简单而有效的三种方法
如果你不了解他们生产什么产品，你最好不要投资。
——沃伦·巴菲特
股神巴菲特对优势企业的选择，往往是准确的，每当他面临选择，他都要用三条“标尺”来衡量它，看它是否与之相符而进行选择。
1．避免商品型的企业
巴菲特避开商品型企业的道理很简单，商品型企业的消费者很少有消费人情，很难对其商品日久生情甚至情有独钟。反之，他们完全以价格和品质作为采购标准。
巴菲特认为，这些商品型的企业一不小心就会被取代。更糟的是，商品型企业的命运并不完全是自己主宰的。劳工成本就是一个例子。所以我们看到了各种工厂从发达国家移到发展中国家和地区，接着转到落后国家和地区的现象。
当巴菲特谈到商品型的企业时，他说：“一个企业所生产的商品，价格是消费者最主要购买的因素之一。”在我们的日常生活中，最简单而明显的生产企业是纺织企业、食品原料供应（如玉米和稻米）。这些公司所生产的商品在市场上面临强劲的竞争，价格是影响消费者选购的唯一因素。
让我们面对这个事实，你所购买的玉米来自于何处并不重要，只要它是玉米，而且口味像玉米就可以了。因此玉米市场竞争激烈，利润微薄。
在商品型的企业中，低成本的公司将取得领先地位，这是因为低成本的公司在定价方面有较大的自由。成本愈低，利润就愈高，虽然这是个简单的概念，但是却有非常复杂的意义，因为要降低成本就表示公司在生产制造方面必须不断求进步，以保持领先的地位。
过程通常是这样：A公司在生产制造的过程当中，做了某些改进以降低成本并增加收益，于是A公司降低市场上的销售价格，增加边际效益，企图从B、C、D公司手中瓜分更多的市场。于是B、C、D公司开始将市场拱手让给A公司，因此他们只好和A公司一样不断改进生产过程，B、c、D公司于是开始降低价格，以与A公司竞争，因此就削减了A公司因为改善生产过程而得到的利润，循环就此开始。
有时候市场对某种服务和产品的需求大于供给，这些产品的价格便会迅速上升。此时，所有的厂商都能够得到实质的收益，但是需求增加通常也会导致供应增加，一旦需求疲软，过度供应也会造成价格和利润的再度下跌。此外，生产型的企业也会完全依赖管理层的品质与智慧去创造利润，如果管理层缺乏眼光，或是浪费公司宝贵的资产，误用公司的资源，就会丧失优势，而在强劲的竞争下，终于导致破产。
从投资的角度看，商品型企业的未来成长空间非常小，由于价格的竞争，这些公司的利润一直很低，所以公司较缺乏经赞扩充企业，或是投资更新更有赚钱能力的企业；就算他们设法开始赚钱，资金通常用来更新工，一的设备，以保持竞争的能力。
商品型企业，有时为创造市场间隔，运用广告轰炸消费者，让消费者以为他们的产品胜过竞争对手，在某些例子当中，一些企业为保持领先优势，就必须做相当幅度的修正，然而问题是不论商品型的企业做多少修正，如果消费者选购的唯一标准就是价格，那只有低成本的公司会取得领先的地位，而其他公司只能不断挣扎求生。
巴菲特喜欢将柏林顿纺织厂作为不良投资的例子。1964年，柏林顿的营业额是12亿美元，股票大约30美元一股，1964～1985年，公司的资本支出大约30亿美元，为的是要提升公司的效率赚更多的钱，资本的大部分支出都用来改善成本、扩充设备。1985年，公司的营业额是28亿美元，由于通货膨胀而丧失不少销售机会，收益也比1964年大幅减少，1985年，股票每股34美元，只比1964年高一些，公司21年的营运，花了投资人30亿美元，却只让股东的收益获得些微小的增加。
柏林顿的管理层是纺织业界最能干的一群人，但是问题是这个行业本身由于过度的竞争，使得其在经济层面表现不佳，而造成整个纺织业实质上的生产力过剩，表现在价格上的强烈竞争，造成较低的利润，这代表表现不佳的股票以及失望的股东。巴菲特喜欢说，当杰出的管理层碰上了不良的企业，通常是不良的企业依然保持原状。
商品型的企业大多销售其他企业也在销售的产品，它们有以下六方面的特点。
（1）低利润：低利润是价格竞争的产物——家公司降低产品价格，以便与另外一家公司竞争。
（2）缺乏对品牌的忠诚度：如果你所买的产品其品牌意义不大，你买的产品便是商品型的产品。
（3）有大量的生产者：走进任何一家汽车用品店，你会发现有七八种不同品牌的油品，但价格一样。
（4）实质生产力过剩：任何时候业界发生实质生产力过剩的现象，就没有人能从需求增加当中真正获利。一直到生产力过剩的现象消失，价格才会开始回升。这时候，管理层又开始想要成长，因为口袋中有股东所托付的资本，管理阶层最后会为这些异象采取行动，他们会扩充产能，于是造成生产力过剩。问题是其他企业也有同样的想法，于是所有的人都开始扩充产能，生产力过剩的恶性循环又开始了。生产力过剩意味着价格上的战争，而价格战争意味着利润的降低。
（5）利润变化不定：真正能够让你辨识这些企业的方法是利润变动剧烈，研究公司过去7～10年问每股盈余变动的情形，你会发现它上下振**，这是这类企业中常有的现象。
（6）收益几乎完全仰赖管理层有效运用公司的资产：公司的收益主要依赖公司运用资产的能力，譬如说工厂和设备，而不是依赖无形的专利、著作权以及商标。
巴菲特警告说，如果价格是选购商品唯一考量的因素，那么这家公司很可能提供给你的只是一般的利润。
2．选择低成本公司
近年来巴菲特对销售业低成本的公司产生了兴趣。其实这并不奇怪。巴菲特已购入多家以奇低成本著称的公司，如报社、珠宝店、家具店等，因此应该从中了解到它们在日后更趋开放的国际经济里，能有更大的发展潜能。
毕竟，你购入行业的领导公司，并不表示你能够确保永远领先。但如果你购入的是行业里最低成本的公司，它抢占市场，只是时间上的问题。原因、很简单：没有谁能够击败它。透明度、资讯自由流通、消费者变聪明这三大世界趋势，将会促使这些公司成功。
低成本公司的威力，从伯克希尔所投资几家公司的例子即可看得出来。
美国家具销售业里，除了伯克希尔以外，成本较低的公司是Levitz，其操作成本是营业额的40％，所以它必须收取45％的价格差别。不要忘了，这是除伯克希尔以外全美国最低成本的家具店。白沙属下的NFM，操作成本只是15％，这使她能够只收取以上那家最低成本的竞争者的一半价格差别，来吸引顾客群。换言之，光顾NFM的美国消费者，每买100美元的东西，和其他地方最低价的相比之下，就已经节省了20美元。试想，当一家公司的操作成本是最佳竞争者的一半时，时间将是它的最好朋友。只要它继续保持这个优势，绝对没人能够击败它。
另外两个例子是Borsheim's珠宝店和沃尔玛百货公司。前者的操作成本是营业额的18％，后者是15％。全美最大的电器连锁公司的相关比率是25％，而全美最大的家具连锁公司则是40％。
销售业的情形是，当公司成本最低时，就可以卖得便宜些，因而吸引到更多顾客，进而提高销售量，能提供更多种类的选择、更便宜的价格、吸引到更多的消费者，如此良性循环，永无止境，迈向成功。
3．找出值得投资的优质企业
巴菲特喜欢的企业是，该公司产品并不会因为科技的进步而遭淘汰。而这并不表示巴菲特就不能投资这些公司。
其中的诀窍是你了解你投资的是什么，而从不会迷失在竞争的漩涡中。你必须了解这个企业的本质，了解企业的本质是了解企业潜在经济状况的本质。而它的经济状况也可以让你分辨出，这是商品或是消费独占企业形态的公司。它也可以告诉你管理层是否有能力将保留盈余转入再投资，转而嘉惠投资人。而它也将告诉你公司值多少钱以及是否可预测公司未来盈余趋势的概念。预测公司未来盈余趋势，是你计算公司价值的关键。
只要仔细观察每天生活的点点滴滴，我们会发现许多优秀企业。汽车技师了解汽车业，医师了解医学业，药剂师了解制药业，而在便利商店柜台后的服务人员，能不假思索地告诉我们哪种饮料、啤酒、香烟或糖销路最好，而他可能一辈子也没读过一份分析报告。
假如我们手上有很多自己了解的企业，也就是等于拥有许多个潜在的投资目标。
八、集中体现巴菲特选股原则的企业：吉列与可口可乐
选股原则的企业：吉列与可口可乐公司同是世界上最好的两个公司，我们可以预料在将来一些年份里，他们的收入将以强劲的速度增长。
——沃伦·巴菲特
（一）吉列公司
吉列公司是一个国际性的消费品制造和经销商，其业务包括生产销售刀片、剃须刀、卫生用品类和化妆品、电动剃须刀、小型家电用品和口腔保健用品。公司在28个国家和地区设立营运据点，产品行销超过200个国家和地区，国外业务在吉列公司的销售额和利润额中占了60％以上。吉列公司有以下特点符合巴菲特选股原则。
1．长期发展前景令人满意
吉列公司由金·吉列在20世纪初创立。吉列年轻时就在考虑如何赚大钱。吉列的一位朋友曾建议他发明一种一次性产品。吉列在一家公司当推销员时，突然萌发设计一种可以更换的剃须刀片的想法。1903年，他建立了自己的公司，开始以每25个剃须刀片5美元的价格出售吉列安全剃须刀片。
吉列公司是当今世界上生产和销售剃须刀片和剃须刀的龙头老大。市场占有率高达64％，远远领先于居第二位的沃勒一兰伯特公司，后者的市场。与确率只有13％。吉列刀片统治着全球市场，以至于吉列成为“剃须刀”的代名词。在欧洲，吉列公司占有’70％的市场份额，在拉丁美洲占有80％，而在东欧、印度、中国的销售也进入成长阶段。吉列公司在美国每销售一片刀片，就意味着在海外市场同时销出35片。尽管剃须刀只占了公司销售额的l／3，但却创造了公司2／3的利润。
2．理智的管理层与持续经营的历史
很少有公司可以像吉列主宰产业这么久。它在1923～1993年都是剃须刀和刀片的领导品牌。想要维持霸业，公司必须在研发改进产品上面投人数以百万计的美元。即使威金森（Wilkinson）在1962年，首先开发出套式不锈钢刀片，吉列仍很快地反击，并且努力保持它作为剃须刀产品的世界领导与创新者的地位。1972年，吉列发明了大受消费者欢迎的双刀锋Trae2。1977年，公司引进了旋转刀头式的阿特拉（Atra）剃须刀。就在最近，1989年，吉列又发展极为流行的感应式独立悬吊式刀片。吉列持续的成功来自产品的不断创新，也是保护其专利权的结果。
不像其他靠运气成功的公司经常会扩充企业规模，吉列总是保持公司的经营品质。20世纪80年代，吉列的总经理柯尔曼·默克勒采取精简式的营运管理，如降低成本、减少劳工的雇用并关闭表现不佳的业务部门。在他的领导下，年生产力增加6％。
吉列公司一度想淘汰价格低廉、利润微薄的可更换剃须刀。1974年，比克公司把它的可更换剃须刀引入希腊。比克公司起初认为可更换剃须刀只能占据剃须刀产品市场的10％，但结果却占据了市场的50％。吉列公司对60年代威金森公司率先推出镀膜刀片那惊险的一幕记忆犹新，对比克公司的威胁同样迅速做出了反应：用自己的可更换剃须刀来对付比克公司的竞争。经过不遗余力的促销努力，吉列公司在可更换剃须刀市场上迅速占据了领先地位。尽管吉列公司的可更换剃须刀价格有所提高，公司的经营利润率仍然下降了。
吉列公司最终推出感应剃须刀，击败了比克公司的竞争。吉列公司推算出剃须刀市场的一半是由45岁及以上男性组成，他们愿意为剃须更平滑的剃刀支付更高的价钱，而在这方面没有哪种剃须刀比感应剃须刀做得更好。公司于是停止了可更换剃须刀的广告，转而把经费用于宣传推销感应剃须刀。吉列公司这个战略充满了风险，但公司最终获得了成功。
80年代的吉列公司充满生机和创新精神，这可以从公司内部得到许多明显的证据：研究开发部门正在开发一些令人激动的新产品。但许多投资者并未注意到这一点，他们更关注企业的其他方面。由于在利润微薄的可更换剃须刀上竞争激烈，吉列公司似乎已成了一个进人成熟期、增长缓慢的消费品公司，对并购者来说，仿佛收购吉列的时机已来到了。1981～1985年，公司的税前经营利润率徘徊在9％～11％，权益资本回报率为20％。尽管20％已经很不错了，但似乎没有再提高的迹象。吉列公司的收入增长也很有限，1981～1985年，每年收入增长5．2％，其销售增长也相当缓慢，年增长率不到1％。总之，公司看起来似乎进入了停滞状态。
默克勒在这段时间拒绝了四个有心并购者，与此同时，吉列公司也强制自己必须以每股45美元的代价，买回1900万股的股份。吉列流通在外的股份由55％降到35％。1986—1988年，公司用负债取代了15亿美元的股东权益，使得吉列曾出现一段短期的负净值。
3．高回报率
正当吉列公司陷入财务困境时，巴菲特打电话给他的朋友约瑟夫．西斯卡——吉列公司董事会成员，提议由伯克希尔公司向吉列投资，提供它急需的资本。1989年7月，吉列公司给伯克希尔公司签发了价值6亿美元的可转换特别股，用这笔可转换特别股资本归还了部分债务。这笔可转换特别股的红利收益率为8．75％，巴菲特可以按每股50美元的价格转换为吉列公司普通股（比吉列公司当时的股票价格高出20％）。“吉列公司正是我们喜欢的那种公司，”巴菲特写道，“查理和我一致认为，我们了解该公司的经营状况，我们能对它的未来做出理智的预测。”1989年，吉列公司好事成双，一是巴菲特加入了吉列公司董事会，二是吉列公司推出了感应剃须刀。
吉列可转化特别股的条件，使巴菲特在两年内不能转换。然而，吉列保有依照票面价格赎回可转换特别股的权利：如果普通股价格连续20个交易日超过62．5美元的话，将可以强迫转换。在推出感应式剃须刀之后，吉列呈现一片欣欣向荣。每股盈余开始以每年20％的速度增长。税前毛利率从12％增加到15％，股东权益回报率到达40％，是80年代早期的2倍。
1991年2月，吉列公司宣布一股分割为二股的股票分割政策。吉列当时的股价是每股73美元。既然它已经超过20个连续交易日股价在62．5美元之上，公司宣布赎回伯克希尔的可转换特别股。伯克希尔进行转换手续，并且得到1200万股吉列普通股，亦即吉列流通在外股份的11％。在不到两年内，伯克希尔投资在吉列的6亿美元，除了股利外，尚有45％的获利。
目前，巴菲特持有吉列公司1．7％的普通股，这不同于先前持有的8．75％的可转换优先股。那种可转换优先股属固定收入证券，而普通股是一种直接的权益承诺。如果巴菲特要继续持有该普通股，必须确信在吉列公司的投资是有价值的。我们知道巴菲特能正确把握公司状况，并判断公司的长期前景是否有利。吉列公司包括权益资本收益率和税前利润率在内的财务指标在不断提高，它有提高价格的能力，因此保证了它的权益资本收益率高于平均水平，这表明公司的商誉在不断提高。
4．理想价位买进
1984～1990年，吉列的平均年获利率是27％。1989年，其获利率曾高达48％。1990年，在伯克希尔转换特别股为普通股之前，吉列股价上涨了28％。1991年2月，吉列的股价达到每股（未分割前）73美元。在那时，公司有9700万股股份流通在外，当伯克希尔行使转换权的时候，股份增加到1．09亿股，吉列股票的市场价值是80．3亿美元。
1991年初期，30年期的美国政府公债利率是8．62％。保守估计，我们使用9％的贴现率评估吉列。很重要的一点是：巴菲特未把证券的风险贴水加入贴现率中。吉列像可口可乐一样，潜在盈余的增长超过贴现率，所以我们必须再一次使用二阶段折现模型。如果我们假设10年内有15％的年盈余增长率，之后则以比较缓慢的5％速度增长。那么在9％的贴现率下，吉列的企业价值近乎是160亿美元。如果我们假设吉列将来的增成长率低于12％，公司的价值大约是126亿美元；若以10％的速度增长，公司价值会是108亿美元。
在为吉列公司设定的各种增长率假设下，在巴菲特把可转换特别股换成普通股时，吉列公司股票的市场价格分别是估算的内在价值的50％（按15％的增长率计算）、63％（按12％的增长率计算）和75％（按10％的增长率计算）。如果增长率为7％，吉列公司的内在价值为85亿美元，和市场价值差不多。显然，无论在何种情况下，吉列公司股票价格都没有被高估。5．稳定的持续竞争优势
1992年年末，分割后的吉列公司股票价格为56美元（未分割前为112美元）。巴菲特在吉列公司的6亿美元投资，增值率为27％。1988～1992年，吉列公司的市场价值增加了93亿美元。在这段时间内，公司赢利16亿美元，其中5．82亿美元分配给了股东，保留了10．1亿美元进行再投资。对于所保留的每一美元，公司对应的市场价值增加了9．21美元，这个业绩大大超过了平均水平。吉列公司剃须刀业务的迅速增长是其全球化经营战略的结果。在发展中国家，吉列公司剃须刀的销售量以每年30％的速度增长。如果公司进入印度和中国市场的话，销售量也会按此速度持续增长。在发展中国家和地区，剃须刀业务的经营利润率不像在美国那样高达40％，但也接近公司20％的平均水平。吉列公司进人新市场的典型做法通常是先以利润不高的刀片打开新市场，然后逐步推出高利润的剃须刀系列。因此，公司销售量和利润率都将稳步提高。巴菲特高兴地说：“投资吉列公司后，每天晚上都能很愉快，
因为我知道全世界有25亿男人每天早晨必须刮胡子。”
（二）可口可乐公司
巴菲特说：“随着时间过去，能利用大量资金以取得非常高的回报率，才是最好的企业。”这个说法与可口可乐公司的情况不谋而合。可口可乐公司是世界上广受认可且被尊敬的商标之一。由此我们也很容易了解，为什么巴菲特会认为可口可乐公司是世界上最有价值的特许权企业之一。
1．无与伦比的品牌优势
至于说投资可口可乐公司，巴菲特认为最具吸引力的是它的品牌。可口可乐是世界上最大的碳水化合物和糖浆浓缩物饮料的制造厂、市场零售商和经销商。从公司不含酒精的饮料产品1886第一次在美国销售，而现在全世界有195个国家在销售这种饮料。
在世界各地不同国家和不同时间里展开的消费者调查报告显示，大半的品牌认知、品牌认同和素质认同这三种最重要的商业排名榜上，都是可口可乐高居榜首的。不要忘了，世界上还有很多种产品和更多种品牌。有位社会学者甚至发现，“可口可乐”是今日全球最普遍的两个词之一（另外一个是“0K”）。这种占尽市场优势的情形，和麦当劳这家以汉堡为主的速食店，能够在各大汉堡、炸鸡、比萨、西裔食品、中式快餐店等围攻之下脱颖而出，占有全球整个速食业大半市场的优势如出一辙。
有些产品很难在全球取得大受欢迎的程度（比如日本寿司），但有些却能达到这个壮举，比如汉堡、炸鸡、可口可乐等。此外，有一些行业和市场里，虽然大家都使用某种产品，但对于品牌的认同感并不很忠诚。因此，在这些市场里，一个品牌稳占半个市场以上的现象，很难出现。即使今日占有半个市场，也很难确保在未来5—10年里，能够继续保持这个领导地位。但在另一些市场里，这种现象却是普遍的，甚至是在未来十几二十年里，也很难想象会被他人取代。最佳例子就是汽水市场的可口可乐、速食业的麦当劳、剃须刀市场的吉列，都占有各该市场的过半份额。而且，随着世界人口生活水准的提升，它们不但能在现有的顾客群中取得更高的盈利，也更能争取到今日还未有经济能力购买它们产品的消费群。正是这种无与伦比的品牌优势，使可口可乐占有了很大的市场份额。
2．可口可乐的业务非常简单
首先，它很专注于饮料市场，不像百事公司那样，除了百事可乐事业外，几十年来还涉足零食和快餐事业。这是商场竞争的一种优势，因为专攻一个市场，不论是在运作效率、市场和产品形象设计、广告宣传、管理等方面，都比注意力分散的多头管理强。这是今日企业管理和二三十年前商业管理界思想不同的地方。
其次，和百事可乐相同的是，世界各地千万次的市场实验已经证明，没人能够分辨出自己刚刚喝过的是可口可乐还是百事可乐，或是一些其他类似味道的汽水，但众多消费者还是惯于选择饮用自己心目中的可乐品牌。值得注意的是，可口可乐的力量不只是印有它商标的产品，还包括它无与伦比的世界行销配送系统。今天，可口可乐的产品在国际的销售量占公司总销售量的67％，利润也占公司销售总额的81％。
巴菲特与可口可乐的关系可以追溯到他的童年。他5岁时得到第一瓶可口可乐，不久，他开始从他祖父的杂货店里以6瓶25美分的价钱取走可乐，再以每瓶5美分的价钱转售给他的邻居。往后的50年里，巴菲特承认，他观察到可口可乐不寻常的增长速度，但是他仍然购买纺织工厂、百货公司、直升机厂和农耕设备制造厂，即使是在1986年，当他正式宣布樱桃可口可乐将成为伯克希尔哈萨威股东年会的指定饮料时，仍然尚未购买可口可乐任何一张股票。直到两年后，也就是1988年夏天，巴菲特才开始购买他的第一个可口可乐股份。1989年，伯克希尔公开宣布拥有可口可乐公司6．3％的股票后不久，《亚特兰大宪法报》的一位女记者问巴菲特一个时常被问到的问题：为什么不早一点购买可口可乐的股票？巴菲特以讲述了当时导致他最后做这个决定的想法作为回答。
他表示：“让我们想象你已经离开了10年，现在你想进行一个投资，你知道的就是你目前了解的一切，而且当你走的时候你也不能够改变什么，这时你会怎么想？当然企业必须要简单而且容易理解，当然公司必须在过去几年中表现出许多企业的平稳性，而且长期的前景也必须是看好的。”巴菲特接着解释：“如果我对所有的事都胸有成竹，知道市场会继续增长，领导者会继续是领导者，我的意思是世界性的领导者，而我也知道会有大的单位成长，但是我就是不知道有关可口可乐公司的一切。我比较能确信的是当我再回来的时候，它们可能已经广伸触角至其他许多企业上。”
3．产业发展前景长期看好
今日的可口可乐，虽然是品牌饮料市场的霸主，每天全球总共卖出10亿杯，但毕竟那只是全球饮料市场的2％而已。另外470亿杯的饮料（全球人口平均每人8杯）不但包括了其他品牌饮料（如百事可乐），更包括了无品牌的饮料，包括我们午餐时所喝的矿泉水、咖啡店和友人聊天时喝的咖啡、街边小吃摊的红茶、家里自己泡的三合一或凉茶等都是。
可口可乐公司把那庞大的470亿杯饮料视为目标，称自己每天卖10亿杯的惊人成就为“刚刚起步”。
其实，如果我们要看未来全球经济现象是怎样的，我们就应该看看今日那几个已经将近全面开放竞争的国家。因为这些国家没有阻止外国人进去竞争，因此在那里胜出的公司，就是全球经济大开放时的市场领导者。
伯克希尔股东觉得可喜的是，在今日已开放和经济进步的国家里，可口可乐拥有最大的市场占有率。比如在美国，你要把可口可乐的销售量加倍，就是要全体人民都喝可口可乐，这是不可能的事。要人们在10年后的今天，每天喝今天2倍的饮料，也是很难想象的事，因为我们肠胃的容量和能力永远都是一样的。真正的威力，是来自那些发展中和经济落后的国家。这些国家有些是阻止外国饮料入境的，有些是百般刁难外国品牌的行销。更糟是他们的收入水平太低，无法天天喝可口可乐。这里，才是可口可乐未来的金矿。
世界上一半的碳酸饮料都是由可口可乐公司销售的，这一销量是它的劲敌百事可乐公司的3倍。在美国，碳酸饮料销售额一年可达500亿美元，而可口可乐公司和百事可乐公司就占据了3／4。在美国，可口可乐销量占全美**饮料总销售量的1／10。
可口可乐公司向全球近200个国家约1000家加盟者提供其糖浆和浓缩液，而这200个国家拥有126种语言，他们同时也销售其他230种品牌的饮料。在大多数国家中，可口可乐很少有对手。
可口可乐股票仍然是伯克希尔公司最大的投资品种。在可口可乐的世界里，太阳永远不会落下。巴菲特投资于可口可乐公司是他的一个重大举措，而在许多国家，可口可乐几乎就是美国的代名词。巴菲特说：“你的一生能有一个好点子就已经很幸运了，而这基本上就是世界最大的一笔业务。可口可乐拥有世界上最有影响力的品牌，价格公道，深受欢迎——在各个国家，它的人均销售量每年都在增加，没有哪一种产品能像它这样。”
4．理智的管理
可口可乐公司在广告宣传上取得奇高的效率，试想，如果你的常年营业额只是这些竞争者的十分之一，你又如何能在全国性的电视广告、电影和世界性的杂志上，展开广告宣传呢？在一个需要全方位广告出击来提高（或保持）市场占有率和产品形象的行业里，这种“强者越强、弱者越弱”的现象极为普遍。尤其是在经济不景气期间，这些优秀公司更是趁着其他竞争者减少宣传开销之时，增加广告攻势，往往因此而增加市场占有率，而对方是很难在经济复苏后将他们失去的市场又抢回来的。
数年前，在墨西哥经济不景气期间，可口可乐就是依靠这种增加广告攻势的方式吃进竞争者的市场。不要忘了，在经济不景气时，广告费是比较廉价的，这也更增加了广告支出的效率。在别人减少广告攻势时加大宣传，这是“事半功倍”，而当经济复苏了，人人都增加广告开销时，才来尝试抢回己失去的市场，则是“事倍功半”。
1998年，全年的市场业绩，更说明了可口可乐在这方面的明智和威力。亚洲自从1997年爆发经济风暴以来，大多数国家都看到了1998年的经济萎缩，因此也影响到这里的汽水销售量。但可口可乐1998年的利润却继续增加，更值得一提的是，如果我们以“销售数量”来算的话，增加得更多。这是可口可乐公司趁着欧美以外的世界经济呈现不景气期间，采取“保持利润，增加售量”的秘诀所获得的成果。
很容易了解的是：可口可乐在经济不景气时锁定这些消费群，让他们习惯使用自己的产品，等到经济复苏时，就会看到利润的提升，而不是像其他公司那样，等到经济复苏了才来努力争取市场占有率。
不懂得投资的人可能会说，可口可乐一罐才卖多少钱啊，我们怎么靠它发财呢？或者说，一罐可乐才卖两块多钱，它的利润增长潜能在哪里？事实上，就是这种“才卖多少钱啊”产品的公司，才有巨大的发财空间！
如果你觉得口渴了，想要喝一杯冰可乐，它的价格在10～15元，是否影响你的购买决定？当我们在超级市场购买整箱汽水时，或许这种价格的差异我们还会考虑到一些。但如果我们是在等公共汽车，在火车站、飞机场、餐厅、卡拉OK酒廊、校园内、电影院、街边或其他公共场所时，想买一杯可口可乐来解渴时，那个价格差异，多50％还是少50％，都没问题，甚至都感觉不到！
这50％的价格差异，虽然消费者几乎毫无感觉，但对可口可乐的股东有多大的帮助？现实是，你如果能够提高售价50％，往往就能为公司利润增加100％或更多。同时，拥有大受欢迎产品的品牌公司，一般都能对零售商坚持他们的定价。
因此，那些投资人所忧心的“一杯可乐才卖多少钱啊”，事实上就是帮我们这些可口可乐股东的一个重要因素。换言之，就是因为一杯可乐很便宜，所以消费者都不会感觉到其差别。