锡能公司一步步发展壮大，最主要的是“方向感”好，没有走错路。方向正确了，接下来就是前进速度快慢的问题，不至于推倒重来。始终瞄准一流，努力就有了榜样和目标，也才有可能在博采众长基础上真正成为一流。

——许末兴

企业和人一样，成长过程中最关键的只有那么几步，一步都不能走错，否则就可能前功尽弃。就像骑单车一样，抬头看着远处才不至于会摔倒。锡能公司的成功，很大程度上就得益于这一点。

前面提到，锡能公司是1997年10月转制的，从乡镇企业转为民营企业。1995年6月他出任无锡县加热炉制造厂厂长时，账上共有250万元外债，当时除了镇领导信任他，局外人对他的这一走马上任并不十分看好；这种印象一直留到两年过后的企业转制时，当时他个人占绝对控股地位。可以说，这既是一种无奈，又从某种意义上成全了他。

放在当时的大环境下看，企业转制很普遍，也很时髦，但需要能够筹集到资金，更需要魄力。与所有投资行为一样，这种转制有成功也有失败。因为无论怎么说，转制前的国有、集体企业成为民营企业后，虽然依然可能是同一个人掌舵，但经济责任不同，所导致的经济行为及结果便会有相当大的差别。就好比哪怕是再百发百中的神枪手，把一只苹果放在他亲人的头顶，百米之外他也不敢开枪，道理是一样的。

那时候的宏观背景是，一方面，中国出现了严重的通货膨胀，政府需要力保国有企业，无力继续对乡镇企业实行政策倾斜。具体地说，我国从1988年开始发生通货膨胀，并在当年就出现新中国成立后历年来的通货膨胀次高点（全年18.6%），随后导致1989年进入典型的生产停滞型通货膨胀时期，以及接下来一连几年的经济低谷，还在1994年出现过通货膨胀的最高点（全年24.1%）。

另一方面，那时候乡镇企业产权不清已经导致出现许多问题。用国家农业部乡镇企业局副局长卢永军的话来说就是：“那时候的乡镇企业可以说是乡镇政府的附庸，甚至有的直接是乡镇政府的小金库。由于它产权不清，当时社会上方方面面都向它伸手摊派，企业负担很重；同时，由于这个产权不清，它和职工的利益特别是和社区农民的利益关系不紧密，一定意义上大家都不十分关心乡镇企业的发展。”[1]简单地说就是，政府因为给乡镇企业提供了政策优惠，所以必然会想到从乡镇企业那里拿些好处，甚至让乡镇企业去银行贷款，然后直接拿过来变成政府的吃喝玩乐，可是这样一来就整个乱套了。乡镇企业资金周转出问题，利润上缴无度，生产经营缺乏积极性，导致必然要走下坡路。

正是在这种背景下，1997年1月1日《乡镇企业法》正式实施了。

值得一提的是，其中特别重新定义了乡镇企业的概念，即以农村集体经济组织或农民投资为主、在乡镇（包括所辖村）举办的承担支援农业义务的各类企业。可以这么理解，所谓乡镇企业，是指从地域概念上来界定的，即只要地处乡村、利用农村资源、以农村劳动力为主的就是乡镇企业，而不是之前普遍认为的那样是乡镇政府举办的企业。这既是为了面对、也是为了解决当时乡镇企业所面临的两大困境——亏损严重，产权不清——出台的。

了解这一时代背景，有助于读者更好地把握锡能公司当时所面临的改革方向、困难和机遇。

从这种社会变革带来的机遇看，许末兴及其锡能的成功几乎是必然的。一方面，他具备丰富的企业管理经验，尤其是地处农村的乡镇企业那种所特有的地缘、人文、资源特点，与城市工业有显著区别；另一方面，当时全国各行各业的企业转制潮中涉及到许多资源重组，只要充分把握好这种资源重组及其流动方向，便能顺势而为、重获新生。

举例说，不仅是当时，即使在过去，人们也能从他身上处处感受到他的那种创业和创新精神。无论是做生产队长、大队副业主任，还是农业服务公司副经理兼厂长，他都有自己独特的那么“两把刷子”，管理水平和经营业绩都是一流的。

尤其是这种创新精神，更加难能可贵。关于这一点，非常得益于他过去一贯以来的善于学习、总结和思考。在生产队里，他一有空就到人家田间地头去观察、琢磨。在加热炉厂那几年，他非常注重去同行那里走访、学习；不仅在本地，而且外地的同行企业他也会去登门取经，从宜兴、江阴，到苏州、杭州，他都去过。他说，这种出差无非就是自己苦一点累一点，无非就是多花几个车旅费，但学到的东西却很实用，不比去国外学习差；更重要的是，回家后马上就能用起来。

例如，一方面，他在乡镇企业中率先成立了锅炉研究所、上马ISO9001质量认证体系、在生产现场管理中采用6S管理法……要知道，这些先进的管理理念和方法，在当时的乡镇企业中可以说闻所未闻，企业成立研究所更是被人看作“没必要”。另一方面，为了调动职工积极性，他在企业转制的同一个月在工会中设立职工持股会，让每一位职工都拥有股份、一起分享企业发展红利。凡此种种第一个“吃螃蟹”行为，显然不是许末兴吃饱了撑的，而是他比别人看得更远、抱负比别人更大。

不谦虚地说便是，“燕雀安知鸿鹄之志哉”！

1　赵悦：《乡镇企业的“前世今生”》，CCTV中国财经报道，2007年4月23日。