棘手问题的特点，就是它的内部包含了无穷多的复杂性，短期的、长期的，各种利益诉求缠在一起，像乱麻一样。你如果只考虑自己的偏好和诉求，可能就永远解不开。

当你要对社会、对他人负点责任的时候，棘手问题往往就来了。这种问题没有明确的路径、没有清晰的目标，甚至根本就没有彻底解决的可能性，你只能不断跟它搏斗、和它共存。成人世界里，有大量这样的棘手问题。

那怎么办呢？难道只能苦苦煎熬、见招拆招，甚至是束手无策吗？

也不是。这一篇就跟你聊聊，处理“棘手问题”的一个很有用的心法，那就是组建一个你的“内心董事会”。

请注意，这个董事会不是实体的，不是一帮人坐在这里开会，而是组建在你内心里，是需要一点想象力的。说白了就是你一个人的一场思想实验。

“每天听本书”这个产品，听起来概念很简单，就是用二十到三十分钟的时间，帮助你解读一本书的精髓。这种产品不就是选书、写稿、品控、制作、上线就行了吗？其实没有那么简单。

这个产品包含了非常多的维度。反应要快、品质要好、短期要能覆盖成本、长期要能积累价值，还要能满足各种合作者的诉求。要把所有这些都平衡好，其实是一个典型的“棘手问题”。

阿狮就讲，她作为团队的负责人，在各种选择关头做判断的方法，就是假设自己有一个决策团，这个决策团由她假想出来的6个人组成。

第一个人，是一个现在掏钱订阅的用户。

给这样的用户提供什么样的价值呢？其中很重要的一点，是新书。市场上刚刚热起来，马上要成为话题的新书，让用户用很短的时间做个了解，这是一种很重要的知识服务。用户能靠这种服务，和社会的热辣议题保持同步。

一个现在的用户，坐在假想的内心董事会上，他会为高价值的新书投上一票。所以他们的团队就这么干，我们的主编几乎是守在各大出版社的门口，直接拿人家还没下厂的排版文件，回来和作者老师打磨稿件。这是什么效果？新书上市之日，就是听书产品上线之日，要做到这个速度。

但是董事会上只有这么一个人是不行的，也就是只有新书是不够的。这毕竟是一个要长期积累的产品，人类历史上的经典书呢？比如，流传了几千年的柏拉图的《理想国》，甚至有一句话说整个西方哲学其实都是这本书的脚注。即使到了今天，即使是中文市场，这本《理想国》每年也还有二三十万册的销量，超过绝大多数新书、畅销书。这样的书，也需要解读。

阿狮说，她在“内心董事会”里，还得想象出第二个“董事”，一位十年后的用户。他的决策依据不是这本书新不新，而是在乎这本书够不够经典、有没有长期价值。所以“每天听本书”这个产品里，就有了“镇馆之宝”这个系列。

这还不够，“内心董事会”还得有第三个成员。谁呢？一个普通人。他没有特别的偏好，也没有特别的知识储备，这个人也得请到董事会里来。为什么？为了品质控制。一个没有偏好，也没有专业知识背景的人，听懂了一本书，而且对它产生了兴趣，这个听书产品的品质才算过关了。

这个普通人在“内心董事会”里的角色，有点像古罗马的“保民官”，没有决策权，但是有否决权。对啊，再好的书、再好的解读，普通人要是听不懂、没收获，他当然要一票否决。

还有第四个人，阿狮说，我把他想象成一位马上要毕业准备求职的博士生。这位假想中的博士生，现在面临两个选择，第一个是留校当老师，升副教授、教授一路这么下去。第二个，就是来到我们团队，成为“每天听本书”的专职作者，成为专业的知识服务者。他会怎么选呢？

换句话说，将这么一位假想的博士生请到了内心董事会里，他的视角就是这个产品能给它的生产者提供什么价值，能不能让生产者获得有尊严的收入、一定的社会声望，能不能提高手艺，等等。这又从另外一个侧面约束了产品的发展。

还有第五个人，那就是出版社的老师。这个产品解读了他出版的书，能不能让这本书的销路更好、让出版社的品牌更增光，这是他在董事会里要考虑的事。

还有第六个人，也是很重要的视角，就是这本书的作者。他最关切的是，解读他的书，会不会有夸大、缺损、误读和扭曲？

阿狮说，当这6个人都坐在一张桌子上时，她每做一个决定，都要在心里开这么一个董事会，让每个人发表一下意见，甚至是投个票，接下来该怎么做，就清楚了。

你不必真的去征求所有人的意见。每个人基于不同的立场，明摆着就有不同的利益关切。只要你心里有他，他就可以帮助你决策。

两百年前，奥匈帝国的首相梅特涅就说过一句话，政治学最伟大的价值，就在于清晰判断各方的利益。怎么清晰判断？就让他坐到你内心的董事会上嘛。

这么做的妙处在于，一个生活中并不存在的人，也可以被你考虑在内，成为你做判断的依据。比如刚才说的那位十年后的用户，我们并不知道他是谁的博士生等等。这就把潜在的，甚至是未来才会出现的利益相关方也拉进来了。你要是在真实世界里组建一个董事会，反而是做不到的事。

要知道，这种“内心董事会”的做法，不是新发明，人类其实一直有这种思考的传统。在西方，基督教的“上帝”就是这样的存在。只要你是一个基督徒，任何一个决策关头，这个假想出来的董事会成员，就会坐在那里。不管你最后有没有听他的建议，他都坐在那里，对你的人生、对你每一个决定起作用。

中国人有没有这样的董事会呢？其实也有。比如司马迁的《史记》里面，就经常说到一个词，叫“不祥”，意味着不吉利。比如，看见项羽把投降的人杀了，刘邦就说这么干“不祥”。看见一个叫陈婴的人暴得大名，陈婴的妈妈也嘟囔说，这个事“不祥”。你看，他们不是说这个事不对，或者说不好，既没有从是非着眼，也没有从利弊着眼，他们说“不祥”。这是什么？这就是把一位假想中的老天爷请到了内心董事会上。

你做这件事，老天爷答应不答应，喜欢不喜欢？这是一个重要的决策依据。老天爷走进了你的内心董事会。

还有一种“内心董事会”的开法，你不用请别人，你就请自己，请不同情境下的自己。

比如说做一个决策的时候，反复问自己下面这些问题：

如果我现在一无所有，从头开始，我会怎么选择？如果我明天就要死了，我会怎么选择？如果我当着我的孩子，我会怎么选择？如果我冷静三天之后，根据我对自己的了解，我会怎么选择？如果十年后的我现在就在我身边，他会建议我怎么选择？如果我最佩服的人现在就在我身边，他会建议我怎么选择？等等。

回到我们一开头提的那个问题，怎么处理棘手问题？

棘手问题的特点，就是它的内部包含了无穷多的复杂性，短期的、长期的，各种利益诉求缠在一起，像乱麻一样。

你如果只考虑自己的偏好和诉求，可能就永远解不开。

我们这一篇推荐的思考方法，开一个“内心董事会”的好处就是你能获得一个机缘，一个思考的角度，跳出来看所有人的想法，在不实际惊动任何人的情况下，没准儿你就能找到一条通向解决方案的黄金小道。