2015年9月14日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见》。怎样打造一批具有核心竞争力的骨干文化企业，正确处理文化的意识形态属性与产业属性、文化企业特点和现代企业制度要求的关系，创新资产组织形式和经营管理模式，完善企业内部运行机制，建立健全把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一推动社会主义文化大发展大繁荣，是一个重要课题。

1.为什么国有文化企业要把社会效益放在首位？

2.怎样在国有企业改革大框架下，推进国有文化企业改革？

3.怎样正确处理文化的意识形态属性与产业属性，创新资产组织形式和经营管理模式?

【直面解读】

保利文化集团作为处于纯竞争领域、而又担负社会和经济双重责任的文化企业，面对什么是文化国企改革的目标、如何深化文化国企改革的难题。保利集团以正确的改革价值导向，勇于探索，使得文化产业异军突起，交出一份极具启示意义的答卷。

国务院国资委新闻中心首席研究员李锦专门到保利集团调查，写出长达2万字的调查报告。全文五篇，现在选发其中第一篇。

人们记得曾经轰动一时的保利购买圆明园兽首。面临国外拍卖140年前遭侵略者盗抢铜兽首行为时，保利斥巨资拍下三件国宝，在社会上树立了央企的良好形象。这只是保利文化集团履行社会责任的一例。

15年来，保利集团抓住国家大力发展文化产业的契机，以市场化为方向，实施混合经营等多种改革手段，努力完善新型文化国企体制与机制的制度。正在打造出一流文化企业，成为第一家以文化艺术为主业的港股上市央企，其中剧院管理、艺术品拍卖业务已确立了国内乃至世界同行业领先地位。

保利文化产业在改革中得到成功推进的经验，在于国企改革的标准上弄清楚问题。他们以新的改革价值导向形成对为国家文化产业大局改革有利、对国家事业发展有利、对完善市场体制机制有利的改革新常态。

保利文化在旧常态下的困惑

2001年，保利集团开展“解放思想、开拓创新”大讨论，明确了“树立一个保利品牌，做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化产业，力争用5年时间再造一个保利”的蓝图。至此，文化产业成为保利集团的主业之一。

当时，保利文化集团更多的是考虑寻找并发育新的经济增长点。在激烈的市场竞争中争取更大的经济效益。对于经济效益与社会效益并重，则是在道理上明白，在实际操作上并没有从深层触及这个问题。

文化产业到底怎样改革与发展，保利集团曾经面临困惑。成立最初5年，保利文化在文化艺术领域开展了多种尝试，办过演唱会，拍过电影、电视剧，什么挣钱做什么。2002年起，保利影业共投资制作电影50余部，电视连续剧300多集。有些曾赚得盆满钵满，有些则输得一塌糊涂。因为保利文化改革与发展战略尚不清晰，盈利能力也有限，部分业务甚至严重亏损。过高的投资迟迟不能产生经济效益，而且社会效益也上不来。按照保利文化集团总经理蒋迎春的话说，竞争异常惨烈，必须闯出一条新路，树立文化央企新的形象。

到了2005年前后，通过清理整顿，逐渐剥离不良资产，才逐步确立起3大业务板块：演出与剧院管理、艺术品经营与拍卖、影业投资管理。

这时候，保利集团领导把眼光投向我国文化演出体制改革的大局，寻找新的空间。近些年来，全国各地政府部门开始认识到发展文化产业的重要性，一批剧院项目陆续上马，所有的地级以上城市都可能建设大剧院。显然，建好了的剧院需要人管理，更需要有节目演出。然而现在大多数剧院都空着，剧目很少，一年演不了几次。何况，每建一个剧院便要增加一个事业单位来管理，几成地方政府的负担。随着计划经济体制的结束，这些事业单位早已解散。国家文化事业急需要适合市场的文化演出体制与机制出现。

东莞混合经营带来“舞台演出院线”新业态

保利文化集团走向市场化改革的突破，先在上海探路，接着在东莞形成模式。

舞台演出院线，是21世纪初出现的一种剧院管理模式，就是用相同的经营方式统一管理全国各地功能类似的剧院，用“精品剧目＋全国院线巡演”的方式推出作品，可以形成产业链布局的剧院管理企业。

保利集团创造出的这种委托经营与企业化经营相结合的方法，实质便是混合经营。他们的探索是在上海最早获得突破的。2004年，上海市政府和浦东新区区政府共同投资12亿打造东方艺术中心，并面向全国公开招标管理公司。剧院的产权所有者是上海市政府，经营者是保利文化公司。作为一家市场化运作的院线管理公司，这场谈判与合作经历了漫长的磨合过程。因为工期的拖延，双方讨价还价，拖了三个多月。最终双方做了让步，做成了这件事情。

保利剧院管理公司与剧院所有者之间的关系类似于物业公司和业主之间的关系。院线和政府之间的这种合作模式在东莞形成，被称之为“东莞模式”。

东莞市是个新兴城市，被人称为文化沙漠。没建大剧院的时候只有街头露天演出，政府每年投入的经费不少，效果总不理想，群众也不满意。玉兰大剧院建成，保利的人赶来了。

他们的具体做法是政府委托，就是政府通过和保利剧院管理公司签订委托管理合同，把所有的经营管理权限交由保利院线。双方签订的合同条款中约定，企业的自主经营政府不能干涉，包括人员招聘、管理模式、票价制定等全部按照市场化运作。不管谁来看演出，都要买票，事实上这种做法政府也是欢迎的。在委托合同签订之初，政府要求保利全年平均票价不得超过200元至300元，但实际上保利的平均票价还会更低。而政府要予以适当补贴，这也是现代国家流行的做法。补贴主要是水、电、煤气、人工、设备维护等费用。在东莞，“地方扶持+品牌企业”的管理理念与模式终于形成。

这样一来，剧院管理与演出都与政府脱离了，收到政企分离、所有权与经营权分离的效果，同时又保证了当地文艺演出场次与质量，这正是政府所期待的效果。像东莞这样的城市，要保证在当地的演出场次一年达到70场，而保利实际完成100多场。

这样的合作模式，责、权、利分明，双方达到共赢。很多二三线城市的市民，在家门口，购买惠民票，就能欣赏到国内外一流演出团队的精彩演出。从东莞市扩散到珠三角，再从常州遍布长三角，再发展到环渤海地区，继续向中西部布局。目前，保利剧院管理公司在全国主要城市管理着大型剧院41家，成为全国也是世界最大的剧院院线。剧院演出每年所完成的演出场次也迅速增加，由2009年的1743场至2014年的4510场。

这种政府托管经营实际上是一种混合经验的形式，是所有权与经营权分开，运用企业化经营来繁荣文化事业。摸索出混合经营的好处，保利乘势进入混合所有制领域，完成保利艺术拍卖的“惊人一跳”。

2005年7月，保利集团大胆引起民营资本，成立混合所有制企业——北京保利国际拍卖有限公司。拍卖公司依托保利集团雄厚的品牌优势、资源优势，以及保利艺术博物馆长期积累的雄厚专家资源，与民营拍卖企业合作。民企的活力加国企的实力，很快形成新的生产力。新公司成立短短4个月，保利拍卖就推出了首届大型拍卖会，一举取得5.6亿元的总成交额，位列同期国内艺术品拍卖第三名。

新思路带来的新常态

保利从国家文化事业大局出发，服务国家文化事业大局，改革思路的明确，局面出现明显的变化。

经济责任和社会责任结合是国企责任的基础，这是保利文化改革的出发点。保利明确经济责任是主导地位，社会责任是引领地位。剧院管理公司长年坚持举办“打开艺术之门”、“市民音乐会”等品牌公益活动，仅2014年累计公益演出超过500余场。

社会影响力的增强，带来的是企业品牌的美誉度和公众的信任度，也促进了企业经济效益的良性增长。现在，保利经营的41家剧院没有一个剧院亏本、赔钱。对于保利院线而言，在合同里要求演100场，一般会做到130、140场。他们把票房收入拿出引进新项目回馈社会。这样的做法很多人不理解，但作为央企来说，他们承担了这个责任。

企业责任与文化事业责任一致，是保利改革的首要责任。保利非常注重自身做大做强和整个国家文化企业的结构布局的关系。作为国内演出院线的开拓者，保利文化不仅抢占了市场先机，迅速占领演出空白地市，其“鲶鱼效应”也日渐彰显，演出合作的城市迅速增加，也催生了“演出联盟”现象，促进了全国剧院之间的合作与交流。对于文艺演出在全国的布局，起了启动和组织作用，他们做了政府应该做的事。

当然，作为保利集团的一部分，文化产业有利于集团的整体品牌效益。过去很多地方并不知道保利还做文化，文化产业起到为保利宣传品牌的效果。尽管做全国性的院线经济利润并不高，但对于国家文化演出产业与保利企业整体的两个大局起了重要作用。

目前经济效益与长期经济效益统筹，是保利改革的着力点。引领高层次的消费市场是文化国企义不容辞的责任。保利文化集团常常放弃目前的经济效益，做到了社会责任与引领长期消费市场两条主线的并进，做好长期消费市场的引领。在东莞玉兰大剧院成立之前，当地群众几乎没有看过从国外引进的芭蕾舞等剧目。保利为东莞带来了很多国内外知名的剧目，提升了当地的文化欣赏水平，文化消费习惯的形成。现在东莞玉兰剧院芭蕾舞的上座率由最开始的30%上升至80%左右。连续两年把音乐剧《猫》带到东莞，现在一张票卖到400到500块钱，老百姓也能接受了。

保利的文化在改革中找到了新的内涵，发展也进入了新常态。到了2015年，保利文化集团已经在国家层面逐步成为文化产业结构的调整者、行业规则的制定者、产业发展潮流的引导者和中国文化产业走向世界的先行者。

(2015年9月14日)