市场营销调研是针对企业特定的营销问题，采用科学的研究方法，系统地、客观地收集、整理、分析、解释和沟通有关市场营销各方面的信息，为营销管理者制定、评估和改进营销决策提供依据。
有计划地做好调研和环境分析
市场营销调研的基本步骤
市场营销调研，是指系统地设计、收集、分析并报告与企业有关的数据和研究结果。
孙武曾经说过一句话：“不知山林、险阻、沼泽之形者，不能行军。”
科特勒认为，市场营销职能的管理就像行军打仗一样，开始于对企业情况的全面分析。企业必须分析市场和市场营销环境，以找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。除分析现有和可能的营销活动之外，企业还必须分析自己的强项和弱项，以便能选择最适合于企业的机会。市场营销分析向每一个营销管理职能部门反馈信息和其他情报，调研可以说是营销的起点。
日本企业在进入市场前，总会采取两项重要行动：市场的可行性研究和营销战略与策略研究。索尼公司和松下公司在进入美国市场时采取行动前的做法，就非常值得研究。在进入美国市场之前，索尼公司派遣了由设计人员和工程师等组成的专案小组到美国进行调查，研究如何设计迎合美国消费者偏好的产品。松下公司则从1951 年起就在美国设有专人，在进入美国市场前从事市场信息搜集工作，然后，这些公司就会聘请一些美国专家、顾问或经理人员，帮助自己设计进入市场的策略。
从这里，我们应该明白，日本企业能在美国市场上占有那么大的市场份额，先期的营销调研起到了很大的作用。
按照科特勒的说法，有效的营销调研应按以下4 个步骤进行。
1. 确定调研目标
营销调研的动因大多来自某种问题或契机。譬如产品的销售量下降了。这样的问题或契机常常是引起营销调研的初始原因，但问题本身并不一定构成营销调研的主题，调研主题的确定还需要对问题进行分析和初步研究。企业必须明白，通过市场调查要解决什么问题，并把要解决的问题准确地传达给市场调查人员，这些目标一定要切实可行而且可以在短时间内完成，否则调查结果就会失去意义。
2. 制订调研方案
调研方案设计主要涉及以下内容：调研类型的确定，即决定需要什么类型的信息；资料收集手段的选择，即电话访问、邮寄问卷、个人访谈等；问卷的制定；样本的选择以及调研预算和时间的确定。
3. 实施调研计划
调研的执行基本上包括收集资料，资料的整理、分析、解释，最后书写调研报告并提交等几个步骤。这个过程可以由企业的调研人员进行，也可以由更专业的外部公司做，但不管由谁进行，企业都应密切关注现场工作以保证计划的有效执行。
4. 解释和汇报调研结果
科特勒认为，调查人员需要解释自己的发现，得出结论，然后编写成调查报告提供给有关部门，以便做市场营销计划时参考。一般调研的汇报主要包括以下几方面的内容：调查报告摘要、调查的目的与范围、调查结果分析与结论、建议以及必要的附件，如附属表格、公式等。同时，科特勒警告调查人员不应该用数值和复杂的统计方法难倒管理人员，而是应该将有用的调查结果摆出来。最后，科特勒提醒，由于调研人员和管理人员都可能会对调研结果做出错误的解释，因此，他们必须一起讨论调查结果，双方要对调查过程和相应的决策共同负责。
企业的宏观环境分析
了解了调研的步骤后，营销人员应该先对企业面临的环境做调查。
科特勒认为，成功的公司之所以成功是因为它能认识到环境中的未被满足的需要，然后做出反应并且从中获利，要达到这个效果，企业首先要做的就是从整体上分析企业的宏观环境。
科特勒指出，不论是投资人还是企业，都必须注意宏观环境的六大要素的各自发展现状。因为市场机会的来源就是不断改变的宏观环境。
1. 人口环境
人口环境指人口的成长、分布、年龄、结构、性别、职业、教育程度，等等。它们都直接关系到市场容量、需求结构和消费习惯。它主要包括6 个方面：人口的增加、移民率、年龄结构、教育水准、性别角色以及不同职业的消费者。这几方面的不同对营销会有不同程度的影响。
（1）人口的增加。全球人口在不断增加。人口的增加，加上购买力的配合，将会为企业带来市场机会。在任何一个经济社会中，人口的增加往往表示整个社会对衣、食、住、行、教育、娱乐各方面需求的增加。此时，如果购买力能够维持，则市场机会亦将随之增多。
（2）移民率。移民率对企业的营销活动也有很大的影响。有些热门地区的人口不断增长，譬如，由于汽车的普及和郊区设施的改善，城市中心区的居民有从市中心区移往郊区居住的趋势，这将使郊区的市场潜力不断增大。
（3）年龄结构。不同的年龄层对产品和服务的需求会有很大的不同，这也给企业的差异化营销带来了市场机会。
年龄结构变动，市场机会也将随之改变。例如，在许多经济社会中，如美国、日本、中国等，年龄结构已日趋老化，65 岁以上的老年人口愈来愈多，占总人口的比重愈来愈高，已成为所谓的“老龄化社会”。因此，凡与老人需要有关的产品和服务，都会寻找到市场机会。
（4）教育水准。人们的教育程度不同，对产品和服务的需要也会不同，对营销活动的反应也不一样。譬如，高等教育程度的消费者对高品质产品、书籍、杂志、文艺活动的需求通常会比低等教育程度者高，而看电视的时间则较少。
（5） 性别角色。性别不同对某些产品和服务的需要也会有所差异，如女性消费者对化妆品、减肥及美容服务的需求通常远较男性消费者高，而男性对烟、酒、球类活动则比女性有更高的需求。
（6） 职业。不同职业的消费者往往有不同的产品需求和购买行为。
2. 社会与文化环境
每个消费者都是生存在一定的社会文化环境中的，一定的社会文化环境是人类社会实践活动的产物，而反过来这种社会文化环境又会对人的思想、信仰、行为及人与人之间的关系产生影响。实际上，一个社会占主导地位的社会指导思想、信仰、世界观、人的行为模式、语言、风俗习惯以及人与人之间的相互关系的总和就是社会文化环境。
作为一个市场营销人员，应该深入了解和认识社会文化环境。如我国在改革开放以前，受当时社会文化环境及高度集中的计划管理体制的影响，人们对产品的需求只能是追求简单、朴素、耐用、经济，人们的这种价值准则、兴趣爱好就直接影响了企业的生产，使我国的许多产品在一个很长的时期内都是品种花样几十年一贯制，几十年一个老面孔，这既影响了企业的技术进步，也影响了整个社会的进步。
更深入地了解社会与文化环境，是企业寻找市场机会的关键一步。
3. 经济环境
经济发展的速度和水平，决定了国民收入水平，也决定了市场的规模和需求档次，间接关系到企业市场机会的大小。
经济因素很多，对企业营销影响较大的有经济发展阶段、地区与行业的经济发展状况、购买力水平等。
（1）经济发展阶段。有些市场比其他市场更为先进或增长更快。
各个国家往往处于不同的经济发展阶段。这意味着它们的需求和营销体制会有所不同。
（2）购买力水平。购买力是构成市场和影响市场规模大小的重要因素，而购买力是受宏观经济环境制约的，是经济环境的反映。影响购买力的主要因素有居民的实际收入、币值、消费者的储蓄和信用、消费者的支出模式等。
收入水平决定了购买力的大小，购买力又决定了市场规模的大小。从而关系到市场机会的大小。
4. 技术环境
技术环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运和社会进步的关键所在。
5. 政治法律环境
政治环境主要指一个国家或地区的政治制度、方针政策、政治倾向等对市场营销所产生的影响。企业营销人员不仅要研究国内关于经济活动的法规、条例，还要研究国际贸易的法规和条例；不仅要研究各项与国际、国内市场营销活动有关的法律、规定，还要研究有关竞争及环保方面的法律、条例和规定，以及有关监督、管理服务于企业市场营销活动的政府部门的职能和任务。
6. 自然环境
自然环境分析是指企业对某一地区、国家乃至世界的自然资源的种类、数量、可用性、能源成本、自然环境污染、政治组织对自然资源的干预的现状及其变动趋势的分析，以及对这一现状及其变动趋势将对企业及企业所在的市场或行业产生何种影响的分析。
总之，宏观环境中的方方面面都会对企业有不同程度的影响，企业应密切注意它们的发展变化。
企业的微观环境分析
除了分析宏观环境外，企业还应该认真分析微观环境，因为企业所采取的各种策略和措施的最终目的都是在赢利的前提下为顾客服务，满足市场的需求。要实现这个任务，企业必须把自己与供应商和市场营销中介联系起来，以接近顾客。供应商——企业——市场营销中介——顾客，形成企业的基本市场营销系统。此外，企业市场营销的成败还受另外两个因素的影响：一是竞争者，二是公众。因此，科特勒指出，企业需要市场中与其形成互动关系的关键角色的持续信息。
1. 企业
良好的内部环境是企业营销工作得以顺利开展的前提条件。内部环境由企业最高管理层和企业内部各种组织构成。营销部门工作的成败与企业领导及其他部门支持与否有很大关系。
首先，营销管理人员在营销计划的制订和实施过程中必须遵从董事会和总经理的意见。董事会和总经理是公司的最高领导，负责制定整个公司的任务、目标经营战略和经营方针。营销部门经理只能在董事会和总经理限定的范围内进行决策，根据公司要求所制订的营销工作计划，只有经公司主要领导批准后方能实施。其次，营销管理人员需同其他职能部门的管理人员协同工作。如在落实营销计划的过程中，必然会涉及资金的需求和运用，涉及资金在不同产品和不同营销活动中的分配和投资报酬率，涉及销售预测和营销计划的风险性等，这些问题都与财务部门及其业务有关。
2. 供应商
供应商是指为企业提供生产经营所需资源的公司或个人。供应商的情况对企业的市场营销活动产生实质性的影响。供应商提供的原材料价格的变动，会影响企业的生产成本、利润和产品价格，影响企业的市场竞争能力；供应商提供的原材料数量和交货时间影响到企业的生产能否正常进行，提供的原材料质量影响到企业产品的质量，而这些又会影响企业产品的销售并进而影响企业在客户中的声誉。
因此，企业一方面要注意和供应商搞好关系，不但在资源短缺时要这样，在资源宽裕时也应如此；另一方面，要对供应商的履约情”
品牌竞争者。愿望竞争者的竞争对手提供不同的产品以满足不同的消费者需要，平行竞争者生产的是同一种商品，他们针对相同的消费者需要。产品形式竞争者是指生产同一种产品，但提供不同规格、型号、款式的竞争者。品牌竞争者则是其他因素都相同，唯独品牌不同的竞争者。
6. 公众
由于企业的活动会影响其他群体的兴趣，这些其他群体就构成了该企业的主要公众。公众的定义如下：公众就是对一个组织实现目标的能力有着实际、潜在兴趣或影响的群体。
公众可能有助于增强一个企业实现自己目标的能力，也可能妨碍这种能力。鉴于公众会对企业的命运产生巨大的影响，精明的企业就会采取具体的措施，去成功地处理与主要公众的关系，而不是等待和不采取行动。
通过对企业的微观环境的分析，营销人员应该明白，若想取得市场营销的成功，就必须保持与处理好各方面关系，并保证各方的利益不受损害。
营销经典：宝洁的营销调研
创建于1937 年的美国宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司，它所经营的300 多个品牌的产品畅销140 多个国家和地区，产品包括洗发用品、护发用品、化妆品、婴儿护理品、妇女卫生用品等。
宝洁的成功就在于其能够通过广泛的市场调查、科学的市场细分方法，全力推出一种或几种定位的产品，来满足不同消费群体的不同需求。让产品去满足顾客，而不是让顾客去适应产品。
在创业之初，宝浩公司的两位创始人看到当时美国生产的肥皂又黑又粗糙，与其本身的功能极不相称。为了适应妇女和儿童的需求，他们要求自己的产品，一是颜色要美，二是形状要美。于是，一种纯白、圆角的肥皂问世了。美国人信基督，他们就利用《圣经》中的一段话：“ 来自象牙宫的人，你所有的衣服都沾满了沁人心脾的香气!”
给自己的肥皂取名“象牙”牌，为了打开“象牙”肥皂的销路，宝洁公司请来了美国当时著名的化学家和教授，对其产品进行分析、鉴定，做出权威性的报告，并把关键数字打入广告中。很快“象牙”牌肥皂享誉全美以至全世界。当宝洁把在美国畅销的洗衣精投向欧洲市场时，很快受阻，经调查发现，原因就在于欧洲的洗衣机只适用固态的洗衣粉，液态的洗衣精加入后，有一部分很快从底部流出。不久，宝洁就设计出了一种名为“威液球”的产品，当洗衣机的水加满时，才释放出洗衣精，并可重复使用。这种“威液球”很快成为畅销欧洲的产品。
对中国市场的占领也是一样，宝洁针对东方人对头发格外注意的习俗，就把洗发用品作为打开中国市场的先头部队，与香港、广州的三家企业合资成立了广州宝洁公司，生产多种品牌的洗发精。宝洁生产的香皂、牙膏、食品等都因销售地区的不同，而在香味、成分、包装方面有所差异。
配合产品策略，宝洁自20 世纪50 年代起相继在欧洲、东南亚、拉丁美洲等地建立了外销事业部和科技中心。为了使产品更贴近顾客，宝洁非常注意日常对客户的访问和调查，此外还首创了“一日回忆法”
和查询电话制度。一日回忆法，即调查顾客对一天之内所接触到和正在使用的生活用品的感受，有何不便之处，有无新的要求。查询电话制度则要求每天有50 位员工从早到晚通过电话来回答顾客的询问，以便从中受到启发，使自己的产品不断得到改进和完善，并及时设计出适合顾客需要的新产品。低热量、不含胆固醇的名牌保健食品欧力宝就是受顾客的启发开发出来的。
如今，进入21 世纪，宝洁仍将深入细致的市场调研，作为其营销的基础，宝洁为此确立了三大原则：（1）要推出的产品在测试阶段就要比竞争者具有明显的优势。
（2）尽早发现一个消费趋势并引导消费者消费。
（3）对消费者需求和偏好进行细致的监测，为了深入了解中国消费者，宝洁在中国建立了庞大的消费行为数据库和完善的市场调研系统，帮助企业一开始就了解中国人的需求及生活习惯。比如，他们洗头及刷牙的方式、对目前产品的意见以及喜欢什么样的宣传等。
案例分析
把握市场需要，不断推陈出新，是企业竞争胜利的关键所在。尤其对那些只经营单一产品的企业而言，不断推出迎合目标顾客口味、具有时尚概念的新产品，能够使企业在同行业中总处于领先地位，领导消费潮流，并总能以最快的速度，成功地攫取最多的市场利润。宝洁公司之所以能得心应手地运用各种营销策略，关键是抓住了让产品适应消费者这一主旨。“拥有了顾客，才是拥有了产品，拥有了市场”，宝洁深谙这一道理。
营销思维
市场营销职能的管理就像行军打仗一样，开始于对企业情况的全面分析。企业必须分析市场和市场营销环境，以找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。除分析现有和可能的营销活动之外，企业还必须分析自己的强项和弱项，以便能选择最适合于企业的机会。
市场营销分析向每一个营销管理职能部门反馈信息和其他情报，调研可以说是营销的起点。
注重信息研究和需求衡量
建立营销信息系统
市场信息系统是搜集、分析、处理信息，向企业管理者提供有用信息的有组织的系统。这种信息系统建立的目的是帮助企业获取大量的信息，并从中挑选出真正有价值的信息，为以后的营销企划打好基础。
对于市场信息系统的设计，既要保证信息能够迅速准确地传递，又要保证所提供的信息具有可靠性与实用性，根据对市场信息系统的要求和市场信息系统收集、处理和利用各种资源的范围，市场信息系统一般可分为以下4 个子系统。
1. 内部报告系统
企业的内部报告系统是企业最基本的信息系统。这个系统的主要任务是提供控制企业全部经营活动所需的信息，包括订货、销售、库存、成本、现金流量、应收应付账款及盈亏等方面的信息。企业管理人员通过分析这些信息，比较各种指标的计划和实际执行情况，可以随时发现企业的市场机会和存在的问题。
科特勒认为，企业内部报告系统的核心是订单循环系统，即“订货——发货——收账”循环。这一循环过程集中反映了企业各个环节及企业经营活动运行的效率。所以，企业的内部报告系统的关键是如何提高这一循环系统的运行效率，并使整个内部报告系统能够迅速、准确、可靠地向企业的管理者提供各种有用的信息。
2. 营销情报系统
企业的市场营销情报系统是指企业营销人员取得外部市场营销环境中的有关资料的程序或来源。市场信息的获得常通过查阅各种商业报刊、文件，直接与顾客、供应者、经销商交谈，与企业内部有关人员交换信息等方式。也有的是通过雇用专家收集有关的市场信息，如通过专家收集有关产品发展趋势的信息，为企业的新产品开发提供依据。也有的通过各种公开手段了解竞争对手的情况，如通过购买竞争对手产品进行分析研究，以改进本企业产品，通过参观竞争对手的生产设备及生产过程，以了解竞争对手的生产技术水平，还有的通过向情报商等购买市场信息，有的专门从事市场研究的机构以出售市场信息为生，只要企业支付一定费用，便可得到有关市场信息。
3. 市场营销调研系统
市场营销调研系统主要负责收集、评估、传递管理人员制定决策所必需的各种信息。企业管理人员常常请求市场研究部门从事市场调查、消费者偏好测验、销售研究、广告评估等工作。研究部门的工作主要侧重于特定问题的解决，即针对某一特定问题正式收集原始数据，加以分析、研究，写成报告供最高管理层参考。
4. 市场营销分析系统
这是从改善经营或取得最佳经营效益的目的出发，通过分析各种模型，帮助市场营销管理人员分析复杂的市场营销问题的系统。该系统包括一些先进的统计程序和模型，借助这些程序和模型，可以从信息中发掘出更精确的调查结果，这个系统主要是为了帮助企业进行正确的信息分析。
通过对这4 个系统的分析，企业可以根据自身情况建立一套信息系统以帮助企业的营销人员在最短的时间内获得最多的有价值的信息。
市场需求分析
科特勒指出，要制订营销计划首先要进行市场调研和信息收集，分析需求预测可以说是信息分析的目的。
估计市场需求是信息分析的重要步骤，但在大多数情况下，人们对市场需求含义的理解并不准确。市场需求的确切定义应当是：某个产品的市场需求是指一定的顾客在一定的地理区域、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下购买的总量。
企业若需做市场需求分析应该从以下几个方面考虑：1. 市场预测
所谓市场预测，就是指在市场调查和市场分析的基础上，运用逻辑的数学方法，预先对市场未来的发展趋势做出描述和量的估计。
它通过历史时期内有关社会经济现象的大量信息，系统地分析研究影响市场的各种因素，掌握市场变化的规律性，为制定经营决策提供科学依据。
2. 市场潜量
市场预测是估计的市场需求，但它不是最大的市场需求。最大的市场需求是指对应于最大的市场营销费用的市场需求，这时，进一步扩大市场营销力量，不会刺激产生更大的需求。市场潜量是指在一定的市场营销环境条件下，当行业市场营销费用逐渐增高时，市场需求达到的极限值。这里，有必要强调“在一定的市场营销环境条件下”
这个限定语的作用。我们知道，市场营销环境变化深刻地影响着市场需求的规模、结构以及时间等，也深刻地影响着市场潜量。例如，对于某种产品来说，市场潜量在经济繁荣时期就比在萧条时期要高。
3. 企业需求
企业需求就是在市场总需求中企业所占的需求份额，表示成数学公式为：
Qi=SiQ
式中，Qi 为企业i 的需求；Si 为企业i 的市场占有率，即企业在特定时间内，在特定市场上某产品销售额占总销售额的比例；Q 为市场总需求。同市场需求一样，企业需求也是一个函数，称为企业需求函数或销售反应函数。根据上式，我们可以看出，企业需求不仅受市场需求决定因素的影响，还要受任何影响企业市场占有率因素的影响。
4. 企业销售预测
企业销售预测指的是根据企业确定的市场营销计划和假定的市场营销环境确定的企业销售额的估计水平。
如果企业的销售预测是指对全国经济活动的估计，或者企业需求几乎是不可扩张的，那么从预测到计划的顺序就是正确的。但是如果这预测是指对企业销售额的估计，或者，市场需求是可扩张的，那么在销售预测的基础上开发市场营销计划就是不正确的。企业销售预测是由市场营销计划决定的，而不是营销计划的基础。
5. 企业潜量
企业潜量是当企业的市场营销力量相对于竞争者不断增加时，企业需求所达到的极限。很明显，企业需求的绝对极限是市场潜量。如果企业的市场占有率为100％，即企业成为独占者时，企业潜量就等于市场潜量。但这只是一种极端状况。在大多数情况下，企业销售量小于企业潜量。
6. 估计当前市场需求
企业估计当前市场需求，主要是估计总的市场潜量、区域市场潜量、实际销售额和市场占有率。
总市场潜量就是指在一定期间内，一定水平的行业市场营销力量下，在一定的环境条件下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。用公式表示为：
总市场潜量= 潜在购买者数量× 一个购买者的购买数量× 每一平均单位的价格
企业计算出总市场潜量后，还应把它同现有市场规模进行比较。
现有市场规模是指目前实际购买的数量或金额。显然，它总是小于总市场潜量。估计现有市场规模占总市场潜量的比例，对于制定正确的市场营销决策十分重要。
另外，还有一个重要概念，即可达市场。所谓可达市场，是指企业产品可达并可吸引到的所有购买者。由于企业的价格对其他竞争者的顾客没有吸引力，所以，它无法渗透其他竞争者的市场。然而，由于企业产品只销售到全国某一区域，尽管其现有市场占有率极低，但其可达市场占有率却很高。因此，企业的最佳选择是争取其可达市场中尚未开发的部分，而不是去争取竞争者的顾客。
7. 估计区域市场潜量
企业不仅要计算总的市场潜量，还要选择欲进入的最佳区域，并在这些区域内最佳地分配其市场营销费用，评估其在各个区域的市场营销效果。
为此，企业有必要估计各个不同区域的市场潜量。目前较为普遍地使用两种方法：市场累加法和购买力指数法。产业用品生产企业一般使用前者，而消费品生产企业则多采用后者。
（1）市场累加法。所谓市场累加法，是指先确认某产品在每一个市场的可能购买者，之后将每一个市场的估计购买潜量加总合计。
当企业掌握所有潜在买主的名单以及每个人可能购买产品的估计量时，可直接应用市场累加法。
（2）购买力指数法。所谓购买力指数法，是指借助与区域购买力有关的各种指数（如区域购买力占全国总购买力的百分比、该区域个人可支配收入占全国的百分比、该区域零售额占全国的百分比，以及居住在该区域的人口占全国的百分比等）来估计其市场潜量的方法。
区域市场潜量的估计只能反映相对的行业机会，而不是相对的企业机会。各企业可以用公式中未考虑的因素来修正所估计的市场潜量。这些因素包括品牌占用率、竞争者类型与数目、销售力量的大小、物流系统、区域性促销成本、当地市场的特点等。
8. 估计销售额和市场份额
企业不仅要估计总市场潜量和区域潜量，还要了解本行业的实际销售额。这就是说，企业还要识别竞争者并估计他们的销售额。根据国家统计部门公布的统计数字，企业可以了解到本行业的总体销售状况，并将企业销售状况与整个行业发展相比较，评价企业发展状况。
例如，如果企业的销售额年增长率为6％，而整个行业的增长率为10％，这就意味着企业的市场占有率在下降，企业在行业中的地位已被削弱，而竞争者却发展迅速。
当企业进入产权经营阶段，企业发展战略决策显得越来越重要，个人决策的非理性因素可能导致“一着不慎，满盘皆输”，加强市场需求预测已经是刻不容缓的大事。
需求预测的4 种方法
市场需求及其预测对市场营销计划有着极其重要的作用，就像科特勒所说，可靠的预测已经成为企业成功的关键。因此，公司在预测时应谨慎，科特勒指出了以下几种预测方法。
1. 购买者意向调查法
购买者意向调查就是在既定的条件下，对购买者可能购买什么进行调查。当购买者的购买意向清晰明确、将转化为购买行为且购买者愿意将其意向告诉调研人员时，应用这种方法是很有效的。在西方国家，一些调研机构定期对消费者购买耐用消费品的意向进行调查。
2. 推销人员意见综合法
在无法对购买者进行询问的情况下，企业可以要求它的推销人员对未来的需求做出估计。
一般，必须对推销人员做出的预测结果进行必要的调整。这是因为：由于推销人员受其自身天性及近期推销绩效的影响，可能做出过分乐观或悲观的判断，由于所处地位的局限，他们可能不了解宏观经济的发展变化及企业的市场营销总体规划对未来市场销售的影响；在推销人员的个人利益和推销业绩直接挂钩的情况下，推销人员可能从个人利益出发，对未来的市场需求做出较低的估计；推销人员也可能由于缺乏进行预测的知识、能力或不愿进行深入研究，因而做出的估计误差很大。
3. 专家意见法
企业可以利用中间商及其他一些专家的意见进行预测。由于这种方法是以专家为索取信息的对象，用这种方法进行预测的准确性，主要取决于专家的专业知识和与此相关的科学知识基础，以及专家对市场变化情况的洞悉程度，因此依靠的专家必须具备较高的水平。
利用专家意见有多种方式。如组织一个专家小组进行某项预测，这些专家提出各自的估计，然后交换意见，最后经过综合，提出小组的预测。这种方式的缺点是，小组成员容易屈从于某个权威或者大多数人的意见（即使这些意见并不正确），不愿提出不同的看法；或者虽然认识到自己的意见错了，但碍于情面不愿意当众承认。
现在应用较普遍的方法是德尔菲法。其基本过程是：先由各个专家针对所预测事物的未来发展趋势独立提出自己的估计和假设，经企业分析人员（调查主持者）审查、修改、提出意见，再发回到各位专家手中，这时专家们根据综合的预测结果，参考他人意见修改自己的预测，即开始下一轮估计。如此反复，直到各专家对未来的预测基本一致为止。
4. 市场试验法
企业收集到的各种意见的价值，不管是购买者、销售人员的意见，还是专家的意见，都取决于获得各种意见的成本、意见可得性和可靠性。如果购买者对其购买并没有认真细致的计划，或其意向变化不定，或专家的意见也并不十分可靠，在这些情况下，就需要利用市场试验这种预测方法。特别是在预测一种新产品的销售情况和现有产品在新的地区或通过新的分销渠道的销售情况时，利用这种方法效果最好。
营销经典：花王的信息研究
在日本，多数企业的市场战略是对现有产品的更新换代和市场促销。然而，“花王”却采取了另一种市场战略。他们认为：市场永远存在机会，消费者的需求在不断变化，企业之间的竞争现在就看谁能发现需求的新趋势和新特点。为此，“花王”专门成立了“生活科学研究所”，从企业各处调来上百名经济专家和市场调研的能手，总经理常盘文克对他们说：“你们的工作就是挖掘和发现新的需求，你们要为整个企业的发展迈出关键的第一步。”
研究所每年都要定期根据不同的年龄层发放调查问卷，问答项目达几百个，而且十分具体。他们把回收的各种答案存入计算机，用于新产品的开发。现在，研究所每个月要增加近一万个来自消费者的信息。另一层次的调查是邀请消费者担当“商品顾问”，让他们试用“花王”的新产品，然后“鸡蛋里挑骨头”，从他们那里收集各种改进的意见。
来自消费者的信息成千上万，如何分析研究、取其精华，“花王”
有其独特的方法。他们把所有信息分为两类：一类是期望值高的信息，即希望商品达到某种程度，或希望有某种新产品；另一类是具体的改进建议。“花王”十分重视前者，这类信息虽然没有具体意见，甚至很模糊，却反映了消费者的期望，是新产品开发的重要启示，而具体的改进意见一旦和高期望值信息结合起来，则能起到锦上添花的作用。
在日本市场最畅销的产品——“多角度清扫器”就是这两类信息结合的产物。清扫用具迄今为止是笤帚和吸尘器的天下，但“花王”
在调查中发现，消费者不仅对笤帚早已不满意，对吸尘器也颇有微词，比如后盖喷气使灰尘扬起，电线妨碍不能自由移动，最麻烦的是一些角落、缝隙、床底很难清扫到，消费者多次反映希望有一种能伸到任何地方清扫的用具。“花王”研究所集中了上百条有关信息，经过研究分析，提出了新产品的基本概念：多角度、无电线、不喷气、轻便等。
几个月以后，新型的“多角度清扫器”终于问世，其销售量突飞猛进。
案例分析
信息研究的作用在于通过信息把企业与消费者联系起来，这些信息用来帮助经理们分析市场需求，辨别和界定市场营销机会和问题，从而制订出合乎市场需求的市场营销方案。“花王”之所以能一举成功，主要归功于它在新产品上市前的信息调查。“花王”专门成立的“生活科学研究所”作为信息系统为企业收集并筛选出最有价值的信息，其中“多角度清扫器”抓住了市场机会，弥补了消费者需求的市场空白，它的成功验证了信息研究对企业举足轻重的作用。
营销思维
市场信息系统是搜集、分析、处理信息，向企业管理者提供有用信息的有组织的系统。这种信息系统建立的目的是帮助企业获取大量的信息，并从中挑选出真正有价值的信息，为以后的营销企划打好基础。
营销的计划与执行
营销计划的具体步骤
企业在做了一系列的市场调研和信息搜集以及需求衡量等工作后，接下来要做的就是根据收集到的所有信息制订市场营销计划。
科特勒说，计划首先是执行总结，它所涉及的是制定有助于公司实现整体战略目标的营销战略。
所谓的营销计划，是指企业在分析外部环境和内部条件的基础上，确定企业营销发展的目标，做出营销活动总体的、长远的谋划，以及实现这样的谋划所应采取的重大行动措施。
科特勒认为，一个典型的产品或品牌营销计划应该包括以下的几个主要部分：执行总纲，当前营销形势，分析机会与威胁、优势与劣势，拟定营销目标，制定营销策略，提出行动方案，预算分类，市场营销控制。
1. 执行总纲
市场营销计划首先要有一个内容提要，即对主要营销目标和措施的简要概括和说明，以便于企业领导者很快掌握整个计划的核心内容。如某企业的营销计划概要可这样表述：“本企业计划在新的一年里使销售与利润额比上年有明显增长，增长率达到10％。其中，销售收入目标为1520 万元，利润目标为150 万元。打算采用的主要营销手段包括调低价格，强化广告促销，开设两个新的销售点。为此要求营销预算增加15％，达到120 万元……”
2. 当前营销形势
这部分应向决策层提供关于营销组合诸因素以及宏观环境的有关数据，使其对目前形势以及宏观环境的有关数据有一个感性的认识。
（1）市场形势。指对目标市场规模与增长程度、顾客需求、观念和购买行为的初步分析。
（2）产品形势。即本企业产品在目前市场中所处的地位。包括销售量、价格、净利润等。
（3）竞争形势。即明确目前主要的竞争对手，对其规模、份额、营销组合以及战略进行描述。
（4）分销形势。指对分销渠道分布、规模、报酬率、效率与竞争对手做比较。
（5）宏观环境分析。主要包括环境六要素的变化趋势、可能的机会或威胁。
3. 分析机会与威胁、优势与劣势
根据上述营销现状的资料，计划人员要找出企业或某一产品面临的主要机会与威胁，作为下一步采取措施的依据。
除了对机会与威胁的分析外，计划书还可进一步分析本企业的优势与劣势。机会与威胁主要针对外界因素而言，而优势与劣势则是指企业的内在因素。优势指企业可以利用的要素，如高质量的产品，出色的服务网和分销网、极富感染力的广告；劣势指企业应加以改正的部分，如价格偏高、公关宣传不足、产品的市场定位不如竞争对手明确等。
4. 拟定营销目标
对机会、威胁、优势、劣势分析的结果应是确定营销要解决的主要问题，即拟定营销目标。目标是营销计划的核心与制定下一步具体营销策略和行动方案的基础。目标分为两类：财务目标，包括短期利润指标，长期的投资收益率等；营销目标，主要是销售额、市场占有率、目标利润率及有关广告效果、分销网点、定价等方面的具体目标。所有目标都应以定量的形式表达，并具有可行性、一致性，能够分层次地加以说明。
5. 制定营销战略
营销战略是企业用以达到营销目标的基本方法，包括目标市场、产品定位、市场营销组合策略、市场调研等主要决策。
企业营销的每一个目标都可通过各种方法去实现。如企业的利润指标增加，既可以通过提高单位产品销售价格，也可以通过扩大产品销售量取得。营销战略就要从这些方法中选择最佳方案。提高单位产品单价，可能会引起销售量下降，扩大产品销售量又可能会受企业生产能力制约等，这就需要企业注意各方面的分析，保证计划的可行性。
6. 提出行动方案
市场营销程序是对营销活动中某项工作的先后顺序和应遵循的具体步骤的规定。营销程序的一些条款性的具体规定，既指导人们如何行动，又确保企业的各项营销工作有条不紊地进行。
行动方案表明将具体做什么，什么时间做，谁参与，预计花费多少等，按时间顺序列成表，即是未来实际行动的计划。
7. 预算方案
根据行动方案还要编制相应的预算方案，表现为盈亏报表。收入方为预计销售量和平均价格，二者相乘得出预计的销售收入；支出方包括生产、销售、广告、实体分销等项费用；收支之差即预计的利润。企业领导者审查批准或修改这个预算，而一旦批准，该预算便成为安排采购、生产和营销活动的基础。
8. 市场营销控制
市场营销控制是市场营销计划的最后一部分，是对计划执行过程的控制，其典型的做法是将计划规定的目标和预算按月分解，以便于企业高层管理者进行有效的监督、检查和调整，督促未完成计划的部门改进工作，确保市场营销计划的完成。
另外，市场营销计划还应关注执行过程中可能遇到的风险，并选择相应的控制方法。这是全部计划的最后一部分，用来监测营销计划的进度与完成情况。为了便于监测，整个计划的目标和预算应该按月或按季度制定，并要求量化明确。高层管理层可以对计划执行情况全程进行监测，对未能完成的目标或超额的预算及时做出反应。进度落后那部分的负责人，必须对落后原因加以解释并提出改进的方法。
营销部门组织
科特勒认为，若想使营销计划有效地执行，就必须建立营销组织来执行营销计划。营销部门内部的组织结构有多种形式，但大致都与职能分工、地理区域、产品和顾客划分有关，企业可按这几种分工方式设置相应机构。
1. 职能式组织
这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么，各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。
2. 产品式组织
生产多种产品或多种不同品牌的大企业，往往按产品或品牌建立管理组织，即采取由某专人负责一种产品或产品线的组织形式。
这种组织形式的优点：一是各类产品责任明确，由于产品互不相关，各产品相互干扰不大；二是比较灵活，增加新产品时再增加一个产品部即可。其缺点是缺乏地区概念，各个产品部不可能对每一个地区都能兼顾并做出适当反应。
产品式组织比较适合采用多角化经营战略的企业。这类企业同时从事多种不同系列、不同品牌产品的经营，产品之间差异颇大。当产品差异较大时，它们就很难适用同一套营销策略和计划，由不同人分别对它们负责也就顺理成章了。
产品式组织目前在食品、洗涤品、化妆品和化学药品等行业里最受欢迎，如著名的宝洁公司、通用食品公司都建立了产品式组织。产品经理负责对一项产品从市场调查、预测，制定策略、制订计划，到实施、控制的全过程。产品或组织保证了不同品种的产品都有专人负责而不致被忽视。
3. 地区式组织
如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
如何使营销计划更加成功
科特勒指出，一些企业尽管做出了不错的营销计划，却不能做出适当的营销控制。他警告说，若要确保计划的有效执行，企业应该时时对营销执行过程进行有效的控制，它主要包括4 个方面。
1. 年度计划控制
年度计划控制是为了保证公司在年度计划中所制定的销售、赢利和其他目标的实现。这一任务可分为4 步：（1）管理当局必须明确地阐明年度计划中每月、每季的目标。
（2）管理当局必须掌握衡量计划执行情况的手段。
（3）管理当局必须确定执行过程中出现严重缺口的原因。
（5）管理当局必须确定最佳修正行动，以填补目标和执行之间的缺口。
2. 赢利能力控制
企业除年度控制外，还需衡量不同的产品在不同市场针对不同的顾客群、通过不同的分销渠道获利的能力。通过获利性控制可帮助企业决定哪些应扩大，哪些应缩减，甚至放弃。
赢利能力控制通常包括3 个必要步骤：（1）确定各职能的费用。
（2）将费用分配给各营销实体。
（3）为不同的渠道编制损益表。然后，决定最佳改进方案。
其中，需要引起注意的是在利用分析工具中的成本分析时，应明确不同的成本概念的内涵。
3. 效率控制
假如赢利能力分析显示出企业关于某一产品、地区或市场所得的利润很差，那么紧接着下一个问题便是有没有高效率的方式来管理销售人员、广告、销售促进及分销。
（1）销售人员效率。企业的各地区的销售经理要记录本地区内销售人员效率的几项主要指标，这些指标包括：①每个销售人员每天平均的销售访问次数；②每次会晤的平均访问时间；
③每次销售访问的平均收益；
④每次销售访问的平均成本；
⑤每次销售访问的招待成本；
⑥每百次销售访问而订购的百分比；⑦每期间的新顾客数；
⑧每期间丧失的顾客数；
⑨销售成本对总销售额的百分比。
企业可以从以上分析中，发现一些非常重要的问题，例如，销售代表每天的访问次数是否太少，每次访问所花时间是否太多，是否在招待上花费太多，每百次访问中是否签订了足够的订单，是否增加了足够的新顾客并且保留住原有的顾客。当企业开始正视销售人员效率的改善后，通常会取得很多实质性的改善。
（2）广告效率。企业应该至少做好如下统计：①每一媒体类型、每一媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本；
②顾客对每一媒体工具，注意、联想和阅读的百分比；③顾客对广告内容和效果的意见；④广告前后对产品态度的衡量；
⑤受广告刺激而引起的询问次数。
企业高层管理可以采取若干步骤来改进广告效率，包括进行更加有效的产品定位，确定广告目标，利用电脑来指导广告媒体的选择，寻找较佳的媒体以及进行广告后效果测定等。
（3）促销效率。为了改善销售促进的效率，企业管理层应该对每一销售促进的成本相对销售的影响做记录，注意做好如下统计：①由于优惠而销售的百分比；
②每一销售额的陈列成本；
③赠券收回的百分比；
④因示范而引起询问的次数。
企业还应观察不同销售促进手段的效果，并使用最有效果的促销手段。
（4）分销效率。分销效率主要是对企业存货水准、仓库位置及运输方式进行分析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。例如，面包批发商遭到了来自连锁面包店的激烈竞争，他们在面包的物流方面尤其处境不妙，面包批发商必须做多次停留，而每停留一次只送少量面包。不仅如此，卡车司机一般还要将面包送到每家商店的货架上，而连锁面包商则将面包放在连锁店的卸货平台上，然后由商店工作人员将面包陈列到货架上，这种物流方式促使美国面包商协会提出以“是否可以利用更有效的面包处理程序”为题进行调查。
该协会进行了一次系统工程研究，他们按一分钟为单位具体计算面包装上卡车到陈列在货架上所需要的时间；通过跟随司机送货和观察送货过程，这些管理人员提出了若干改进措施，使经济效益的获得来自更科学的作业程序。不久，他们在卡车上设置特定面包陈列架，只需司机按动电钮，面包陈列架就会在车子后部自动开卸。这种改进措施受到进货商店的欢迎，又提高了工作效率。
效率控制的目的在于提高人员推销、广告、销售促进和分销等市场营销活动的效率，市场营销经理必须重视若干关键比率，这些比率表明上述市场营销组合因素的有效性以及应该如何引进某些资料以改进执行情况。
4. 战略控制
把检查公司基本战略是否与公司的机会匹配的做法称为战略控制。
概括地说，战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原计划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。市场营销战略的控制既重要又难以准确，因为企业战略的成功是总体的和全局性的，战略控制注意的是控制未来，还未发生的事件；战略控制必须根据最新的情况重新评价计划和进展，因而难度也较大。
营销经典：日立公司的营销计划
日立公司主要从事录像机的生产与销售，该公司的经营十分出色。
由于日立商标名称的知名度很低，日立盒式录像机没有任何显著的产品特征区别，同时日立也难以开发出不易被竞争对手迅速模仿的产品特征。日立本身拥有的分销商无论在数量上还是在质量上又都不能与它的大多数竞争对手相比，而且大约只有3％的分销商认为日立是一个重要品牌，因此，日立公司的营销形势日趋严峻。但是，这并不表示日立完全没有机会。
（1）在二流消费品制造企业中，没有一家有一个防御市场定位，因此，日立可以把三洋、弗西尔、夏普从它们占领的销售网点中挤出去，取而代之。
（2）顾客调查表明，大多数消费者都对盒式录像机的《使用说明书》不满意。
（3）由于电子消费品零售商店也面临着可怕的激烈竞争，因此它们也乐于接受能给它们带来竞争优势的计划，所以，只要是有利于竞争的计划，它们都会做出积极的反应。
日立公司若想在市场上立足，就必须开展一系列的营销计划。
日立1989 年的主要营销目标为：
销售额2.1 亿美元
毛利5700 万美元
毛利率27％
净利润600 万美元
市场占有率6.3％
日立有两个需要解决的问题：其一是它必须建立一个既有顾客又有零售商的防御市场定位；其二是它必须提高产品价格以恢复到原有的利润率水平。
1989 年的市场营销企划案以建立一个更强的防御市场定位为中心。对顾客来讲，主要是通过大大改善产品说明书来满足他们的需要；对零售商来讲，主要是开展独一无二的促销运动，来重点满足他们的需要。1990 年日立的市场定位应该有所改观，使之作为提高价格的基础。
1. 主要行动
日立公司的主要行动和策略如下：（1）提高产品在消费者心目中的知名度并增加对日立公司产品的支持。
（2）争取零售商对日立盒式录像机产品的支持。
2. 具体方案
日立是一家综合性的电子产品生产厂家，它制造适合需要的多种产品进入电子类市场。
（1）《使用说明书》。日立已经委托公司外部的专家与本公司工程部专家一同编制一份新的《使用说明书》。为了使顾客容易理解说明书，日立对盒式录像机进行更新以使其首先做到容易操作。这些更新正在进行当中，配备易于理解的《使用说明书》的新型盒式录像机于1988 年12 月准备就绪。日立必须在对新的易于操作的说明书开展一系列活动之前的30 天，将新型盒式录像机运到目标市场，以便留出时间让各零售商店妥善处理完店内现存的老式日立盒式录像机。
（2）零售商折扣。在1989 年日立仍继续执行对零售商的折扣。
（3）推销人员的培训。对推销人员的培训从1988 年12 月1 日开始，直到新的推销活动开始时为止。
（4）开设24 小时免费热线电话。从1989 年2 月1 日起，公司开设24 小时免费服务电话，与顾客讨论日立盒式录像机的问题。
（5）零售商店策略。对零售商店的活动安排包括如下将要执行的策略：
①在新型盒式录像机说明书即将运到零售商手中，即1988 年12月10 日之前，日立公司提前通知零售商。
②到1989 年1 月15 日，公司的推销员把新的推销活动安排送到每一位销售日立产品的零售商手中。
③凡购买10 台日立盒式录像机的零售商，将免费获得一份关于介绍产品的店内样品招贴。
④每位销售人员携带一盒录像带，这盒录像带录有顾客对新型盒式录像机和新的操作说明书表现出极大兴趣及反映强烈的内容。推销员把这一录像内容播放给零售商看。
⑤日立公司还编制和印刷了一本袖珍销售说明书，以便零售商店的销售人员发给前来光顾的潜在顾客。
⑥店内陈设。店内陈设将委托一家广告代理商设计制作。陈设台将有1.2 米高，有20 台盒式录像机，最大限度地利用层次空间，以充分吸引顾客的注意力，使顾客从各个角度都能看到。
（6）宣传展示活动。这一活动将循环在每一个零售商店组织进行。这些突袭宣传活动包括反复播放消费者使用日立盒式录像机的录像和他们对新型日立盒式录像机表现出的极大兴趣，以及对新型易于理解的《使用说明书》的强烈反响。录像中还展示日立公司对日立盒式录像机产品所做的全部更新并加以说明，以达到顾客易于理解和便于操作日立盒式录像机的目的。
（7）合作广告。如果零售商在合作广告基金上投资的话，它们将获得购买额2％的收益。不过这些是有条件的，只有它们将广告宣传的内容集中在介绍日立公司新型《使用说明书》方面时，零售商才可以获得这2％的收益。合作广告基金将支付一半的广告费用。
（8）公共关系。公司发布易于掌握的《使用说明书》的新闻，并将新闻送到销售日立盒式录像机的零售商所在地，在有关报刊上发表。
（9）刺激销售商计划。对那些购买日立盒式录像机价值在5 万美元以上并付了款的零售商，日立公司将向它们提供一年两次、每次持续一周的激励活动。
案例分析
凭借日立公司的有效计划，日立公司成为早期进入中国市场的少数外资企业之一。目前，日立仅在中国就拥有50 家合资、独资企业及50 多家集团企业。
最初，日立公司经营出色、发展迅速，但由于市场发展迅速，日立公司的各个竞争对手纷纷崛起，日立公司必须为保护自己的市场份额采取一定的计划。
这个案例是日立公司的一个营销计划书，日立公司首先分析了公司目前的营销状况，即只有3％的分销商认为日立是一个重要品牌，同时，日立的产品无法与其竞争者相比。然后，日立公司在经过一系列的调查后，发现自己并不是完全没有机会。如进行市场定位，修改《使用说明书》使之符合消费者的心理等，根据这些问题和机会，日立公司制定了一系列的营销策略，并最终获得了成功。
日立公司的案例说明，一个好的营销计划对整个企业的发展方向具有指向作用，所以，任何企业都应根据自身面临的机会和威胁，制订一个合理的计划。
营销思维
一个好的营销计划对整个企业的发展方向具有指向作用，所以，任何企业都应根据自身面临的机会和威胁，制订一个合理的计划。