沟通是一门很深奥的实用课程。学习沟通可以使我们掌握一些实用的管理技巧，有助于改善我们和同事、顾客、下属以及其他人的关系。随着沟通管理理论在实践基础上不断完善，沟通管理愈加受到国际管理界的重视，成为许多大学MBA 的必修课。

善于沟通并了解他人

我们处于一个沟通的时代，每个人都有自己的优势和工作风格。

为了提高工作效率，我们必须主动和别人沟通，主动了解他人。德鲁克认为，道理总是浅显的，关键在于我们怎么去做。只有充分了解你的同事、你的客户，了解他们的行为方式、他们的需要，我们才能充分发挥自身能力。

松下幸之助非常善于与员工沟通，他经常以各种方式主动与员工交流。

松下幸之助经常问他的下属管理人员：“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”“要是你干的话，你会怎么办？”一些年轻的管理人员开始还不怎么说，但当他们发现董事长非常尊重自己、认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议时，他们就开始认真发表自己的见解了。

此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议。他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多啰唆，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确、可取的。”

在松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念。他认为，只有主动了解别人，认真地倾听哪怕是底层员工的正确意见，才能真正管理好企业。松下公司无论是管理层还是员工，都很尊重松下幸之助，并且能畅所欲言，这是松下公司成功的重要原因之一。

松下幸之助有句管理名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者主动了解别人，本身就是自我管理的一种方式。当我们的工作方式与别人的工作方式发生冲突时，我们更应该主动承担沟通中的责任。沟通从责任开始。德鲁克认为，主动和别人沟通，是我们提高绩效的一种方式。沟通需要承担责任，每个人都要明确自己的责任，并且要能在沟通出现问题时主动承担责任。这不仅是一种责任心的表现，更是一种生活态度和操守。

勇于承担责任，敢于面对失误，在任何时候都是一种美德。每个人在工作中都可能因为一些细节问题而出现沟通中的失误，我们只有面对失误，主动沟通，才能赢得别人的信任。信任是沟通的基础。

传统企业的结构是金字塔形，而当代企业的结构逐渐变为扁平形。企业结构的简化，使企业对沟通的需要大大增加。所以德鲁克说，组织存在的基础不再是权力，而是责任、信任，信任意味着大家可以相互依赖。人们只有相互了解才能彼此信任，只有彼此信任才能有效沟通，信任是沟通的基础。

《论语》中讲：“人而无信，不知其可。”一个人一旦失去他人的信任，不但会增加沟通成本，而且会使对方对你的人品产生怀疑。

百事可乐总裁卡尔·威勒欧普有一次去科罗拉多大学演讲，有个名叫詹姆斯的商人通过演讲会的主办者约卡尔见面谈一谈，卡尔答应了。于是詹姆斯在大学礼堂外面坐等。

卡尔兴致勃勃地为大学生们演讲，讲他的创业史，讲商业成功必须遵循的原则，不知不觉已经超过了与詹姆斯约定的见面时间。

正当卡尔继续兴致勃勃地演讲时，一个人从礼堂外推开门，径直朝台上走来，一言不发地放下一张名片后，转身离去。卡尔拿起名片一看，背面写着：“您和詹姆斯在下午两点半有约在先。”卡尔这才猛然想起。一边是需要他说服并且灌输百事可乐思想的大学生们，他们是企业发展的动力，而另一边只是一个名不见经传、向他请教的商人……结果卡尔毫不犹豫地对大学生们说：“谢谢大家听我的演讲，本来我还想和大家继续探讨一些问题的，但我有一个约会，我不能失约，所以请大家原谅，并祝大家好运。”

在雷鸣般的掌声中，卡尔快步走出礼堂。他在外面找到了正在等他的詹姆斯，向对方致歉后，他告诉了詹姆斯想要知道的一切。结果原定的15 分钟的交谈时间延长到了30 分钟。

詹姆斯后来成为一名成功的商人。他把这一经历告诉别人，大家对卡尔的做法十分欣赏，并且由此钟爱百事可乐的产品。试想一下，如果卡尔放弃自己的承诺而使别人对他失去信任，那么结果必然既不利于沟通，也会大大影响公司的形象。

自上而下的沟通和自下而上的沟通在当今社会，企业的结构发生了巨大变化，由传统的金字塔形转向了扁平形。中间管理层大量减少，使高层和基层员工的沟通迅速增加，但同时也使高层的工作压力增加。庞大的基层和小而精的高层需要实现有效的沟通，而目标管理为这种新型的组织沟通提供了有效性。管理层和员工有共同的目标、共同的任务，这就使得沟通的针对性增强，避免了庞杂、无谓、浪费时间的沟通，从而有效地降低了沟通成本。

目标管理首先增强了组织高层和基层的沟通，同时有利于员工将这种沟通有效地向外部延伸。目标和任务把管理者和员工密切地连成一个整体。管理者为了使员工能理解企业的战略和目标，并将之贯彻到自己的行动中，就必须与员工全面地沟通，必须使员工认同企业的战略、目标和决策。一方面，员工认同了组织目标，就会将之内化为自身的目标，从而有效地提高工作效率；另一方面，员工认同了组织目标，就能将之延伸给顾客并进一步辐射到组织外去。这就使员工与顾客及外界得以沟通，更能体现企业的战略需要，因为每个员工都既是组织的人，也是社会的人。

美国西南航空公司在这方面做得非常优秀。

美国西南航空公司一以贯之地全力推行员工参与决策制定，这使每一位员工都能够充分理解公司的战略意图。这样的做法增强了组织内沟通，也增强了组织外部沟通。有一次，一位等候登机的乘客向一位经理抱怨：“西南航空公司的班机为什么不把座位分为不同档次呢？像别的航空公司那样，他们不都是那样做的吗？那样我们就不用再在登机的时候排长队了。”这位经理正准备站起来向乘客解释，一位普通的乘务员已客气地回答了乘客的这个问题：“我们公司之所以不把机舱分成不同档次，是因为我们一贯实行的是低价政策。这样不但省去了预订系统，而且提高了座位利用率。这当然不仅仅对公司有利，节省下来的同样是乘客的钱。如果公司和别的航空公司一样采用分档的策略，公司必须增加17 架飞机才能满足需要。要知道，每架飞机价值3500 万美元，这需要投入巨大的成本。而按照我们现在的策略，每位顾客每次飞行至少节省了70 美元。”

这位乘务员的解释让乘客十分满意，他为西南航空公司让利消费者的做法而感动，也为这位乘务员能与他无偏见地进行沟通感到惊讶。

这位乘务员之所以能如此彻底地执行、解释企业决策，就在于西南航空公司的决策让所有员工共同参与。管理层和每位员工充分地沟通，增强了员工和顾客沟通的有效性。即使最基层的员工，都能了解公司的战略意图，都能清晰地表达出企业对顾客利益的重视。这样的企业使员工以主人翁的精神参与到企业管理中来，自然能赢得市场，获得长远发展。可见，目标管理大大强化了组织高层和基层的沟通，从而有效地贯彻了组织的战略和目标。

目标管理还可以促进组织内部不同部门之间的沟通合作。传统企业的各个部门之间相互分割，彼此联系较少、沟通有限，这就会造成企业总目标在执行过程中形成不同的执行方案，部门与部门之间的协调不充分，从而影响企业整体绩效的实现。通过目标管理加强跨部门沟通，从而打破部门樊篱，使企业内部能够充分协调合作。

飞利浦公司组织的战略**谈活动，充分体现了目标管理对于增强企业跨部门沟通合作的重要性。

飞利浦是欧洲最大的电器设备生产商，全世界每七台电视机中就有一台装的是飞利浦的显像管，但是它占据整个公司销售额1/3 的家电部门却效益很低。2001 年新上任的总裁杰拉尔德声称，在未来的三年里，飞利浦的家电部门要么赢利，要么就关门! 这个目标计划并没有人相信。

杰拉尔德并没有采取极端的措施，而是在各部门以这一目标为中心展开了一场战略**谈活动。他认为应树立员工们的信心，通过目标管理增强沟通的有效性，从而实现跨部门的合作。因为他上任后发现，公司被条块化地分成了六个业务部门，它们之间很少或者完全没有沟通。

他的第一个动作是根据总目标确定了四个关键性的主题。这些主题描绘了飞利浦可能取得成功的技术前景，包括显示器、存储器、连通性和数字视频程序。这样一来，这些主题就使得不同技术部门之间的边界变得模糊。要取得成功，这些部门就必须进行全新的、直接的深入对话。

杰拉尔德开始战略**谈的方法是聚集所有对该主题做出贡献的人，不管其职位的高低，一起参加一次为期一天的峰会，让与会者交流看法、讨论方案并且针对不同的重要项目制定最终的策略和方针。这一会议促使目标变得非常清晰，并且促成了不同部门之间更好的合作。

战略**谈很快显示出效率，一个显著的例子就是飞利浦在DVD 市场上取得了成功。当管理层确信在光学存储器上的成功就意味着会在DVD 市场上取得成功后，一个囊括了来自飞利浦公司的半导体部门、配件部门以及家电等部门的人员的项目团队开始行动。他们改写了DVD 的新标准，并在2003 年抢占了美国DVD 市场60％的份额。

为什么飞利浦公司最重要的部门却不能产生效益？其根本原因就在于：各个部门各自为政，互相扯皮，彼此间缺少共同的目标，因此不能实现有效的合作。杰拉尔德通过设定企业未来三年的发展目标，进而确定了战略**谈，并通过全面沟通使跨部门合作成为可能，进而大大提高了企业效益。可见，目标管理有利于企业增强组织内部跨部门沟通合作，从而有利于全面提高企业的业绩。

总之，目标管理使员工可以参与到管理过程中来。因此，企业的总目标和员工的分目标趋于一致，不仅使组织内纵向的上下级沟通、横向的部门沟通增强了有效性，而且使员工与外部的沟通也具有了有效性。

没有沟通，就没有管理

美国沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿说：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键。”日本松下电器创始人松下幸之助说得更直接：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”

在现代资讯经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂和加快，全球化和资讯化、知识化势如破竹，企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈复杂的竞争态势下生存发展。同时企业本身的规模越来越大，内部的组织结构和人员构成越来越复杂，相关的企业、人群越来越多，对市场和企业自身的把握越来越困难，企业员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征，企业内外部人员间的矛盾和冲突不断在增加——以上所有这些问题，都必须依赖于良好的管理沟通来解决。

可以说没有沟通，就没有管理。沟通是人与人之间的思想和信息的交换，是一个逐渐广泛传播的过程。著名管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。

可以说，管理活动需要通过沟通才能进行。

一般来说，企业管理对内包括生产管理、财务管理、人力资源管理、后勤管理、安全管理、资产管理，对外包括销售管理、市场管理。

那么什么是管理呢？有人说，管理就是带领一群人去实现目标的过程。流传更广的说法是“管理就是做正确的事和正确地做事”。

西方比较专业的看法是“管理就是为了实现组织目标，对人、财、物等资源进行计划、组织、领导与控制的过程”。

中国式管理以中国人的传统文化、行为习惯、思维方式、社会心理为文化背景，以社会主流价值观、人生观、世界观为基础，以社会大众普遍接受、认同和欣赏的管理才能为表现形式。

中国式管理是以政治管理为基础演变而来的，因此强调天道、地道、人道，强调和谐、诚信、工具、务实、智慧、勤俭和法制。

无论是西方的管理思想还是中国式管理，万变不离其宗，只是角度不同，最终都是为结果服务，都存在四大共性：管理以器立身，强调管理是工具；管理以人为本，强调管人；管理以事为基，强调管事；管理以好为标，强调结果。

管理没有沟通作为工具是不可能取得绩效的；管理以人为本，管好人离不开人际沟通；管理以事为基，要做好事同样离不开沟通；要出好结果，任何一个环节的沟通都举足轻重，不可马虎。因此，一个不容忽视的结论出来了：管理离不开沟通。

沟通是管理的先行者，没有沟通就没有管理。如果管理是一个生命体，那么沟通就是贯穿于这个生命体每一个部位、每一个环节的血管，给生命体提供赖以生存的各种养分。

因此，作为企业管理者，应当对信息沟通工作有一个较为宏观的把握，摒弃对那些“有害无益的”信息媒介的依赖。因为它们不仅占用员工的时间，而且可能造成混淆。经理人员应当集中精力，努力使信息通信的投入转化为企业的经营利润，并对沟通的各个组成部分进行整合，使其作为一个整体为企业创造更大的价值，而不是令其各自为政、相互掣肘。

看待价值有很多不同的方法。其中一种就是着眼于企业的经营目标——沟通是达到这一目标的手段之一，所以我们最好从企业的目标着手进行分析——企业希望取得什么成就？在它为此奋斗的过程中存在哪些障碍？与其把沟通推上管理日程，不如先着手解决早已在日程安排之中的事务，因为这样做将会更有价值。

从战略角度看，企业面临的困难包括客户保有率低、赢取客户的成本过高、企业内部协作不够、交叉销售与客户服务工作有待改进、市场份额下降、管理成本增加以及员工离职率过高等。

内部沟通可以帮助企业解决经营方面的问题，但是首先必须找出困扰企业内部客户的问题。只有能看出问题所在的人才能真正了解沟通的价值。如果企业内部人员意识不到问题的存在，那么无论你为他们做什么，他们也不觉得这是在帮他们解决问题。例如，只有在企业认识到员工离职率过高已经成为一个大问题时，针对这一问题所进行的内部沟通工作才能有效地发挥提高员工保有率的作用。

有时候企业对自身发展战略并没有明确的概念，或者仅把沟通部门看作一个发布信息的机构。即便如此，经理人员只要能更有效地进行沟通工作，仍然可以为企业创造更多的价值。要达到这一目标，可以采取下列方法。

一是提高信息质量——使用更加简练流畅的语言，传递更加明确的信息。

二是提高现有沟通渠道的效率，例如，采取面对面会谈的方式沟通比简单的信息交流更重要。

三是限制信息源的数量并对沟通渠道进行准入限制，以减少信息发布的数量。

在有些企业，虽然沟通部门的工作人员不能参与制定经营战略，但他们仍然能够通过提高沟通程序的效率、减少成本为企业创造价值——这种结果肯定是企业财务总监所乐于看到的。大多数从事沟通工作的人都必须既是战略家与顾问，又是妙笔生花的写手。因为不管企业有多出色的经营战略，如果不能明确地表述出来，也是毫无意义的。

在新的信息经济时代，管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧，而越来越多地和越来越真实地表现为企业管理有效性本身。沟通的任务就是管理的任务，沟通的功能就是管理的功能。

沟通就是为了达成共识。现代企业越来越重视通过加强内部或外部的沟通来解决管理中的各种矛盾和冲突，而实现沟通的前提就是让信息能在所有员工之间有效传递。

美国沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿将沟通视为管理的浓缩。

他认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也借助于沟通交流和信息共享，使员工感觉自己得到了公司的尊重和信任，从而更具有责任感和参与感，并积极主动地努力争取更好的成绩。

沟通与管理的关系是显而易见的，其重要性也是不言而喻的。

管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的方方面面。没有沟通，管理者的领导就难以发挥积极作用；没有沟通，企业根本就不可能有所发展，甚至会趋于死亡。

未来学家约翰·奈斯比特清楚地认识到了这一点，他说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”因此，管理者应该为企业营造良好的沟通氛围。

重视别人的意见

决策者需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳，但至少可以作为决策的参考。即使是那些反对意见，也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。

因而德鲁克认为，卓有成效的决策者总是很重视不同的意见。

这样做，一方面可以防止决策变成“片面的深刻”，即决策者尽管看到了市场发展的方向，但未必能实现决策目标；另一方面，重视不同的意见，可以使决策者处于一种主动地位，一旦某些决策被证明有缺陷，决策者不至于盲目应对。也就是说，重要的不是决策者怎么做，而是引导别人怎么做。

决策者重视别人的意见，还必须使自己在决策中处于主动地位，这就要求领导者必须引导员工参与到决策中来。同样的问题有没有员工参与会使决策执行的效果截然不同。

索罗门是一家公司的部门主管。最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。索罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然索罗门对办公室新摆设的构思感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。

周末，索罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为只需要等到星期一聆听下属们的赞美就可以了。

周一早晨，索罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。索罗门非但没有得到一句赞美之词，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。

到了周五，索罗门召集下属开会，承诺在周一早上一切都会恢复原样。

于是索罗门又花了一个周末的时间物归原位，大家似乎都对这种结局感到满意。但索罗门始终耿耿于怀，他觉得必须做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。

中午，几名下属走进索罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理。改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”索罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。

在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。

周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。

除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和索罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。但二者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。

索罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同。原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，吃了闭门羹，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。

决策者明白了决策不是一个人的事，还必须明确为什么决策不是一个人的事。古人云：“兼听则明，偏听则暗。”决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面、客观地了解事物，做出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。对有能力的下属而言，领导乐于听取不同意见会提高他们的工作绩效。因为他们有自己的纳谏之门，就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。

反之，如果领导一听到反面意见就心存不悦，甚至对献策者假以辞色乃至打击报复，不接受部下的建议或批评，势必会失去下属的信赖和拥戴。

秦始皇执掌大权后，除掉了原来垄断朝政的吕不韦，并将吕氏门下的三千多名门客全部驱逐出境。紧接着，他又下了一道命令：凡是从别的国家来秦国的人都不准居住在咸阳，在秦国做官任职的别国人，一律就地免职，三天之内离境。他这样做，主要有以下几方面的原因：一是担心从别国来秦的人太多、太复杂，会对秦国有所损害；二是认为自己英明无双，有能力治理好秦国，不需要其他国家所谓的人才；三是某些大臣为了排挤别国来做官的人，进谏秦始皇，劝其驱逐别国人，以争权夺利。

驱逐人才是历代君主的大忌，秦始皇草率做出如此决定，势必会引起一些有见识的大臣的不满。李斯是当时朝中的客卿，来自楚国，也在被逐之列。他认为秦始皇此举实在是亡国的做法，因此上书进言，详陈利弊。他说：从前秦穆公实行开明政策，广纳天下贤才，从西边戎族请来了由余，从东边宛地请来了百里奚，让他们为秦的大业出谋划策，而当时秦国的重臣蹇叔来自宋国，配豹和公孙枝则来自晋国。这些人都来自异地，都为秦国的强大做出了巨大贡献，收复了二十多个小国，而秦穆公并未因他们是异地人而拒之门外。

李斯又举出大量历代有作为的王广招贤才、多方纳谏的事例，并直言指出，秦始皇的逐客令实在是荒唐至极。把各方贤能的人都赶出秦国就是为自己的敌国推荐人才，帮助他们扩张实力，而自己的实力却被削弱。这样不仅统一中国无望，就连保住秦国不亡也是一件难事。

这一系列的肺腑之言虽然尖锐刻薄，但都是逆耳忠言，秦始皇如醍醐灌顶，恍然大悟。他意识到自己由于听了某些狭隘大臣的愚见，更是出于自己的骄横，做出了这样错误的决定。自己如此的不明事理，哪里还能得到其他贤能之士的辅佐呢？于是秦始皇立刻传令四方，告知众人，秦王收回了逐客令，挽留各方的人才；同时派人请回李斯，为其复职，当面谢罪，同他共同商讨统一六国的大业，并决定此后要广招各方志士，争取他们为秦国的强大做出贡献，为自己效力。

正因为秦始皇听取了李斯的建议，所以不仅留住了原有人才，而且吸引了其他国家的人才来投奔。秦国的实力逐渐增强，为实现统一奠定了雄厚的物质基础。李斯见秦始皇善于纳谏，知错就改，实为明君，值得辅佐，也献计献策，为他统一天下而效力。这样，秦国君臣上下同心，一心一意发愤图强。十年之后，中国历史上第一个中央集权制的封建国家终于形成。

古往今来，成功的决策者都非常重视听取下属的意见。尤其在现代企业管理界，这种现象更为常见。卓有成效的决策者应该认真听取员工的建议和看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并且还会增强他们工作的积极性，提高工作效率。

1880 年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过六年时间，他终于研制出卷式感光胶卷，即伊士曼胶卷。新型感光胶卷的出现结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了两年，他又研究出手提式小型照相机，这种照相机被命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。

伊士曼的一系列发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了伊士曼—柯达公司，专门生产照相器材。

为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题都可以从员工的意见中得到反馈或解答。

为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节省金额的15％作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3％ ；即使未被采纳，建议者也会收到公司的书面解释函。除此之外，这些建议还都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。

柯达公司的建议箱制度从1898 年开始实施，一直沿用到现在。

第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20 美元。设立建议箱100 多年来，公司共采纳员工所提的70 多万条建议，付出奖金达2000 万美元。这些建议减少了大量耗财、费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作漏洞。例如，公司原来打算耗资50 万美元兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作系统，可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只需花5000 美元就可以办到。这项建议后来被采纳，贝金汉为此获得5 万美元的奖金。

进入20 世纪80 年代以后，柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983 年、1984 年两年有1/3 以上的员工提过建议。公司由于采纳员工建议而节省了1850 万美元的资金，为提建议的员工付出了370 万美元的奖金。柯达公司设立建议箱取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收员工意见、改善经营管理。