它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。
另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。
在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率越高，企业也就越有活力。
早在1945年，号称“经营之神”的松下幸之助就提出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，并不断向员工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。
为打造坚强的团队，在20世纪60年代，松下电器公司会在每年正月的一天，由松下带领全体员工，戴着头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体员工树立一种团队意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的智慧和力量。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体员工中征集建设性意见。
虽然公司每年颁发的奖金数额巨大，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以金额来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过给员工所发奖金的 13倍以上。”
不过，松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个员工都参加管理，希望每个员工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。
正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，所以松下公司的每一个员工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，员工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。
松下公司与员工之间建立起可靠的信任关系，使员工自觉地把自己看成是公司的主人，产生为公司做贡献的责任感，焕发出了高涨的积极性和创造性。
松下公司因此形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使公司不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其产品品种之多，市场范围之广，成长速度之快和经营效率之高都令人惊叹!
作为团队领导人，在给予每位成员自我发挥的空间的同时，还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契；同时还需努力巩固队成员懂得彼此之间相互了解、取长补短的重要性。
如果能做到这些，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创造就出惊人的团队表现和团队绩效。
管理智慧
团队凝聚力是维持团队存在的必要条件。如果一个团队丧失凝聚力，就会像一盘散沙，难以维持下去，并呈现出低效率状态；而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断地创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。
5．管理要有效整合身边的资源
俗话说：“金无足赤，人无完人”。随着现代社会的发展，我们面临的情况和环境越来越复杂。在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。
一个人单打独斗的时代已经成为过去，越来越需要集体的合作。
个人的能力再强，也不能面面俱到。因此，团队成员只有相互信任、团结协作，取长补短，充分发挥各自的长处，才能共同成长，共达成功的彼岸。
盲人和瘸子，在崎岖的路上受阻。盲人的困难是看不见路，瘸子的困难是走路感到力不从心。于是两人就利用盲人的强壮和瘸子的眼睛。让盲人做瘸子的腿，而让瘸子做盲人的眼睛，这真是一个绝妙的主意，也是一个“强强”组合，让他们的优势发挥到了极致，而这样的组合并没有暴露出他们任意一方的劣势。两个都有缺陷的人在遇到困难时，精诚合作、团结一致、“取长补短”，最后战胜困难。
正确对待自己的短处也就是缺点的话，取别人之长就可以避开自己的缺点，充分发挥各自的特长，使1+1＞ 2，这样就离成功不远了。
团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。但是一个团体，如果组织涣散，人心浮动，人人自行其是，就像三个没有水吃的和尚一样，何来生机与活力，又何谈干好工作。
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！
从前，有两个饥饿的人得到了一位钓鱼人的恩赐：一根钓竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根钓竿，然后，他们分道扬镳了。
得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光。不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。
另一个人则是提着钓竿继续饥饿，一步步地向海边走去。可当他已经看到远处那蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也用完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人寰。
又有两个饥饿的人，同样得到了恩赐的一根钓竿和一篓鱼。只是他们没有各奔东西，而是商定共同去寻找大海。他们每次只煮一条鱼，经过遥远的跋涉，终于来到了海边。
从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
IBM和联想的联姻，就是一次典型的双赢合作。IBM企业发展遇到了瓶颈，PC业务从2001年到2004年期间累计亏损9.65亿美元，直接成了拖累IBM的元凶。
在IBM看来，PC市场与预想的市场产生了越来越远的距离。此时的IBM已经将重心转向了IT服务以及服务器等高技术含量、高利润、高附加产值的领域。
而联想，是个在中国本土生根，在中国已经家喻户晓的品牌。可是国内市场逐渐紧缩，竞争逐渐激烈，联想此时急需走向世界，而为了能走入国际市场，联想必须先在国际上亮出名号。
就这样，2003年12月开始，联想开始着手收购IBM的PC业务并最终以17.5亿美元收购了IBM的全球PC业务。当然这一收购成就了这两家企业，IBM得到了经费，用做科研。而联想则确确实实在国际上打出了名号，直到如今在美国，很多知道联想品牌的人都是通过Thinkpad。
在我们的公司中，不仅仅要在内部建立起互助合作的团队精神，也要善于与公司外的其他人合作。例如大家都熟悉的惠普公司，虽然本身就已是一个很强大的公司，但也非常注重跟其他公司的合作。
微软刚创立时公司还不是很显眼，当时，美国最大的电子公司——IBM公司正在研制一种新型的个人微机，这种新型机需要配置相应的磁盘操作系统软件，美国几家软件公司紧紧注视着，想抢到这笔生意，微软也不例外。
一开始IBM并不重视微软，而当时一家公司的CP/M系统在市场上非常有名气，可是不久之后，IBM突然致电比尔·盖茨，想与他进行商谈。
比尔·盖茨知道这是一次提高公司声誉、扩展公司业务难得的好机会。于是，他先花钱买下西雅图一家小公司的86-DOS进行修改和扩充，制成一种新型操作系统软件，命名为MS-DOS。
比尔·盖茨带着这种新型软件，亲自去IBM总部联系业务，亲自操作这种软件给IBM总裁看，说明这种软件的优越之处并尽量压低自己的要价。
1981年8月12日，这是电脑行业具有划时代意义的一天，全球最大电脑生产商IBM宣布他们生产的个人电脑正式推出，而它的操作系统正是微软公司的MS-DOS。
消息一出，整个世界计算机行业为之震惊，微软公司的名声响遍了世界各地，许多公司纷纷上门洽谈生意，微软公司的业务顿时扩展了数十倍，成为美国软件业的佼佼者。
在这次合作中，虽然微软公司实际上并没有获得多少利润，但由此带来的声誉却为他们赚取了百倍的利润，更为微软公司的未来开辟了一条光明大道。这一切，均缘于西点人的相互协作精神。
合作使人的力量无穷，合作使人扬长避短以达到结果的最优化。
在战场上，缺乏合作的部队就好比一盘散沙，各自为营，最终只会被各个击破。一个团结的团队才是有力量的团队。在企业中，合作也十分必要，扬长避短，发挥自己的最大功效，才能高效完成任务。
管理学中有这样一个木桶原理：一个木桶由许多木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
虽然木桶中其他的木板都很长，但是只要有一块木板常短的，那么当我们往木桶中加水的时候，水涨到最短的那块木板的长度的时候就会渗出来，根本就不再有上升的空间了，哪怕其他的木板再长，也不能改变整个木桶的容量。
团队的最大能力往往不取决于某个超群和突出的人，而取决于它的整体状况，甚至是取决于这个团队是否存在某些突出的薄弱环节。
唯有通过合作扬长避短，才能发挥出团队最大的力量。
星期六上午，一个小男孩在他的玩具沙坑里玩耍。在松软的沙滩上修筑隧道时，他在沙坑的中部发现了一块巨大的岩石。
小家伙开始挖掘岩石周围的沙子，他手脚并用，似乎没有费太大的力气，岩石便被他连推带滚的弄到了沙坑的边缘。不过，这时他才发现，他无法把岩石向上滚动、翻过沙坑边缘。
小男孩下定决心，手推、肩挤、左摇右晃，一次又一次地向岩石发起冲击，可是，每当他刚刚觉得取得了一些进展的时候，岩石便滑脱了，重新掉进沙坑。每一次他得到的唯一回报便是岩石再次滚落回来，还砸伤了自己的手指。
最后，他伤心地哭了起来。这整个过程，男孩的父亲从起居室的窗户里看得一清二楚。当泪珠滚过孩子的脸庞时，父亲来到了跟前。
父亲的话温和而坚定：“儿子，你为什么不用上所有的力量呢？”
垂头丧气的小男孩抽泣道：“但是爸爸，我用尽了我所有的力量！”
“不对，儿子，”父亲亲切地纠正道，“你并没有用尽你所有的力量。你没有请求我的帮助。”
父亲弯下腰，抱起岩石，将岩石搬出了沙坑。
故事中的小男孩，虽然用尽自己的力气，想方设法地自己去解决问题，但却一次次的失败。求助也是一种合作的能力，你不擅长的却可能是团队中其他人所擅长的。
管理智慧
在团队里，每个员工的能力构成都是不一样的，或者说是具有互补性的。最有效的整合你身边的资源。通过合作，发挥最大的能力。
6．依靠团队合作的力量创造奇迹
20世纪90年代，美国各大航空公司经营都不景气，三大航空公司——环球航空公司、大陆航空公司和美国西南航空公司都在破产条款下运作，其他航空公司也准备进入它们的行列，而德尔塔航空公司、美国航空公司和联合航空公司则出现大量亏损。
然而西南航空公司却稍后的一段时期内青云直上，其年销售额增长率高达25％，并且一直保持盈利。西南航空公司在近30年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产边缘时，它却大张旗鼓地推进自己的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
它的成功法则是什么呢？
西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此赢得了15次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数。
在美国，这是独一无二的，其中，公司首席执行官赫伯·凯勒尔起了决定性的作用。他采取低价、紧缩性的管理方式，找到了一个具有战略意义的机遇之窗。
起初，他在公司的大多数商业电视广告中露面，这引起了竞争对手的指责，纷纷攻击他乘客会因为乘坐简陋飞机而感到窘迫。
于是，凯勒尔又头顶一个皮包出现在电视广告中，他承诺向所有为乘坐西南航空公司班机而感到窘迫的人提供这个包，并保证它可以用来装“所有因为乘坐我们的飞机而省下来的钱”。
此外，他还将自己的一架737飞机画成杀人鲸的样子，以庆贺圣安东尼奥海底世界的开幕。在一次航行中，他让机上服务人员扮成驯鹿和妖精的模样，同时让飞行员一边通过扩音器唱圣诞颂歌，一边轻轻晃动着飞机向前飞。
“凯勒尔是一个真正的疯子！”一家航空公司的市场部经理托马斯·卜沃尔兹这样说道，“但是谁又能对他的成功说些什么呢？”
凯勒尔试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所，他经常和员工无拘无地闲谈，员工称呼他“赫伯大叔”；他还经常参加公司总部的周末晚会，鼓励乘务人员扮演滑稽小丑，玩一些像击鼓传令这样的小游戏；他自己还经常穿着小丑套装扮演各种角色。
最有意思的是，他为那些长袜上有最大洞的乘客给予奖励。可想而知，他的这项奖励会在万里蓝天上产生怎样的效果！
肯定是轰动的！
凯勒尔的方法挺有效的，员工工作得很辛苦但毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司员工的流动率为7％，在这个行业中是最低的。其实，这些古怪的做法都有一个精明的目的：创造一种协同的精神和和谐的工作环境以提高工作效率。
现代企业管理非常强调协同精神，企业的领导必须是一个主动与人合作的角色，要永远和顾客站在一起。
而有效的协同团队事实上是组织结构的最大精简，协同精神是围绕着信任展开的，在信任的基础上，确立了基本规则。让员工在舒适的心境中工作一定可以提高他们的工作效率。
这一点对公司的发展也是很好的启示。特别是现代的公司，公司与公司之间的合作毫不逊色于西点学员间的相互协作。
现代公司的竞争就是团队间的竞争，就是团队协作能力的竞争。
精诚合作的团队精神是公司成功的保证。在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗的时代已经过去，合作变得越来越重要。
在竞争激烈的经济领域，合作更为重要，参与竞争的公司就是合作的表现形式。但合作并不一定产生1+1＞ 2的效果，如何进行有效合作，形成一种团队精神，以达到整体效益大于部分之和的效果，是每一个公司的重要任务。所以，在现代公司团队建设中，打造一支“协作型团队”无疑是公司实现目标最有力的保障。
说到合作，有的人愿意，有的人却不愿意。比如你邀请我和你合作，你作为项目带头人能够获得巨额的奖金和荣誉奖章，我却仅仅得到一个证书，那我为什么要和你合作呢？又或者是一起去参加战斗，每次都是你去冲锋陷阵，我却每次都只是个扛旗子的，那我为什么不另寻一个队友？
是的，只有让大家都得到好处，合作才容易维系，毕竟双赢才是合作者最愿意看到的。
学员和战术教官，算得上是一种敌对关系。因为教官们必须为学员负责，将战术技能全部教给他们。而另一方面，学员们却不爱这种束缚，所以会想方设法逃脱教官的火眼金睛，不被他们抓住把柄。
但是换个角度，他们又是良好的合作关系。教官在培养这些乳臭未干的孩子们的时候，发现各种各样的问题，并给予纠正。这对他们的从教经验是十分有利的，正确的做法也许就那几种，但是错误的做法却又千千万，想仅仅凭借自己坐在案头去联想是不够的，从实践中获得的这些才更具有说服力。
站在学员的角度，这就更好理解了，他们学得了技能，在严格的教官管理之下抠住细节，这为以后战场之上不被战火吞噬提供了保障。
转变一下看法，就不难看出，教官和学员这两个死对头其实是在进行着双赢的合作，这也就是如何创造1+12的答案所在。
想当年IBM和联想的联姻，不也是一次典型的双赢合作吗？ IBM企业发展遇到了瓶颈，PC业务从2001年到2004年期间累计亏损9.65亿美元，直接成了拖累IBM的元凶。在IBM看来，PC市场与预想的市场产生了越来越远的距离。此时的IBM已经将重心转向了IT服务以及服务器等高技术含量、高利润、高附加产值的领域。而联想，是个在中国本土生根，在中国已经家喻户晓的品牌。可是国内市场逐渐紧缩，竞争逐渐激烈，联想此时急需走向世界，而为了能走入国际市场，联想必须先在国际上亮出名号。
就这样，2003年12月开始，联想开始着手收购IBM的PC业务并最终以17.5亿美元收购了IBM的全球PC业务。当然这一收购成就了这两家企业，IBM得到了经费，用做科研。而联想则确确实实在国际上打出了名号，直到如今在美国，很多知道联想品牌的人都是通过Thinkpad。
在我们的公司中，不仅仅要在内部建立起互助合作的团队精神，也要善于与公司外的其他人合作。例如大家都熟悉的惠普公司，虽然本身就已是一个很强大的公司，但也非常注重跟其他公司的合作。
微软刚创立时公司还不是很显眼，当时，美国最大的电子公司——IBM公司正在研制一种新型的个人微机，这种新型机需要配置相应的磁盘操作系统软件，美国几家软件公司紧紧注视着，想抢到这笔生意，微软也不例外。
一开始IBM并不重视微软，而当时一家公司的CP/M系统在市场上非常有名气，可是不久之后，IBM突然致电比尔·盖茨，想与他进行商谈。
比尔·盖茨知道这是一次提高公司声誉、扩展公司业务难得的好机会。于是，他先花钱买下西雅图一家小公司的86-DOS进行修改和扩充，制成一种新型操作系统软件，命名为MS-DOS。
比尔·盖茨带着这种新型软件，亲自去IBM总部联系业务，亲自操作这种软件给IBM总裁看，说明这种软件的优越之处并尽量压低自己的要价。
1981年8月12日，这是电脑行业具有划时代意义的一天，全球最大电脑生产商IBM宣布他们生产的个人电脑正式推出，而它的操作系统正是微软公司的MS-DOS。
消息一出，整个世界计算机行业为之震惊，微软公司的名声响遍了世界各地，许多公司纷纷上门洽谈生意，微软公司的业务顿时扩展了数十倍，成为美国软件业的佼佼者。
在这次合作中，虽然微软公司实际上并没有获得多少利润，但由此带来的声誉却为他们赚取了百倍的利润，更为微软公司的未来开辟了一条光明大道。这一切，均缘于西点人的相互协作精神。
许多公司就是没有正确认识到两家公司合作的因素是什么，只认为合作兼并上好公司就能化危机为赢机，而忽视了条件的重要。在西点，优秀的学员都懂得，良好的伙伴关系要求合作对双方都有互补性，而真正的互补又需要付出很多努力才能建立。
协作永远是使自己受益也让别人受益，而只顾自己的人不会让别人受益自己也不会受益。只有懂得协作的人，才能明白协作对自己、别人乃至整个团队的意义。一个放弃协作的人，也会被成功所放弃。
这是每一个西点人都遵守的至上原则。
管理智慧
团队合作可以调动团队成员的所有资源和才智，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。
7．信任是团队成功的基础
兄弟三只兔子来到了一家饭馆，他们各自点了一份最爱吃的胡萝卜沙拉。当服务生把美味的食物端上桌时，兔子们发现她们都没有带钱。
兔子老大说：“我是你们的老大，取钱的事不该由我来做”。兔子老二说：“我认为派小弟去取钱是最合适的，老大你说呢？”老大表示同意。
兔子老幺说：“我可以去取钱，但是你们谁也不能动我的胡萝卜沙拉！不然我就不去了！”老大老二连声答应，并且保证绝对不会碰它的沙拉。
于是兔子老幺走了。兔子老大兔子老二很快就把各自的沙拉吃得干干净净，连声说美味呀，还意犹未尽。他们看着兔子老幺的沙拉，馋涎欲滴，但是出于承诺，还是强忍着不去吃兔子老幺的沙拉。
等了好久，兔子老幺还没有回来。于是兔子老大和兔子老二就商量：“我们还是把老幺的沙拉吃了吧！”
正当他们准备吃的时候，兔子老幺刹那间从屏风后跳出来：“哼，我就知道你们会吃我的沙拉，所以我一直躲在屏风后面看着你们，果然，你们要吃我的一份，幸亏我没有相信你们，要不然又要吃大亏了！”
这个故事中兔子老大兔子老二没有信守自己许下的承诺，兔子老幺可能由于曾经两位哥哥的某些行为对两位哥哥的信任度降低，想要考察，最后也没有去取钱。他们三吃霸王餐，最后餐馆老板怎么处理，可想而知。
可见，团队合作的基础是信任，假如团队成员之间失去了信任，尤其是在团队成员之间存在某些利益关系的时候，那么，所进行的任何事情都很难开展，执行。所谓的团队合作也只是一厢情愿，一句空谈而已。三只兔子吃沙拉事件，在现实生活中仍屡见不鲜。
信任是团队战斗力的决定因素，它也是团队建立的基础条件之一。
信任是信赖、相信，它是一种依赖关系，由于相信而敢于托付的一种行为。两人在战斗中能把彼此的后背交给对方，那就是最高的信任。
美国管理者坚信这样一个简单的理念：如果连起码的信任都做不到，那么，团队协作就是一句空话，绝没有落实到位的可能。团队是一个相互协作的群体，它需要团队成员之间建立相互信任的关系。
信任是合作的基石，没有信任，就没有合作。信任是一种激励，信任更是一种力量。团队成员在承受压力和困惑时，要相互信赖，就像天空中的风筝一样，在绳的另一端有人在抓着它，它才能飞得更高；团队成员在面临危机与挑战时，也要相互信任，就像合作猎捕猛兽的猎人一样，必须不存私心，分工明确，共同行动，这样才能成功的捕食到猎物。
信任，是整个团队能够协同合作的十分关键的一步。如果团队成员彼此间没有充分的信任，其交流就很难发生，就会丧失彼此合作的基础，整个团队也就势必形同散沙，毫无力量可言。到最后，这个团队以及这个团队的成员只会一事无成、毫无建树。
成功团队的一个重要特征就是团队成员之间相互信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的品格、个性、特点和工作能力。
这种信任可以在团队内部创造高度互信的互动能量，这种信任将使团队成员乐于付出，相信团队的目标并为之付出自己的责任与**。
如果你不相信任何人，你也就不可能被任何人信任；相反，你以坦诚友好的方式待人，对方也往往会以同样的方式待你。那么，结果可想而知。信任是缔造团队协作的基石。
在合作中，为了实现最终的目标，个人都需要放弃自己的一部分利益，但几乎每个人都有一种短视和自私的缺点，不愿意更多地为他人考虑，缺乏分享精神。
在团队中，要勇于承认他人的贡献，尊重他人的劳动成果。如果借助于别人的智慧和成果，就应该声明；如果得到了他人的帮助，就应该表示感谢。这些也是团队精神的基本体现。
一个有经验的管理者永远不会停止提出问题和倾听回答，任何计划的制订都必须经过反复地探究，因为，不断地提出新问题可以保持一个公司的活力。
在20世纪50年代，米达斯公司的创始人戈登·舒尔曼把一些汽车修理工和推销员提拔成修理和销售排气系统的专家。他竭力说服他们，使他们相信自己是专家，因为他认为米达斯公司应集中精力修理和更换排气系统。
由于经营措施得力，公司很快取得了高额利润，同时还打开了另一个销路：减震器。
原来，当汽车在修理台上时，减震器是很容易检查和更换的。雇员们不顾舒尔曼的反对，坚持在修理排气系统的同时出售减震器。
后来，有一天，舒尔曼终于明白了他的雇员比他要在行得多，于是他做出决定，把出售减震器正式纳入了公司的业务范围。
不仅如此，他还组织了一次减震器的销售比赛，一等奖获得者可以去巴哈马旅游。这样30年过去了，米达斯公司的生意愈做愈大。
管理者一定要相信自己的员工在某些方面是非常出色的，这是成为一个伟大管理者的前提。对于一些实际的、具体的问题，没有人比长期接触这个问题的人更有发言权。管理者必须接受这个现实，认真听取他们的意见，才能够让公司沿着切合实际的方向发展。
1914年，托马斯·沃森创办了闻名于世的IBM公司。他看到当时有些公司内部风气不良，许多资历老的员工欺压新来者，新老员工之间结下仇怨，职工内部很不团结。为了避免由于内部不团结而造成生产损失的情况在IBM公司里发生，托马斯·沃森提出了“必须尊重每一个人”的宗旨。
托马斯认为，尊重人就要讲公平，只有平等对待，互相尊重，才能形成团结友爱的氛围。因此，沃森叫人专门制订了工作礼节的自我检查手册，人手一册，随时对照检查。为检查职工是否遵守必要的礼节，他在各个基层中，任命1或2名任期为1年的“礼节委员”。
另一方面IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待。
在IBM公司里，每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，也没有主管专用餐厅。IBM公司有这样一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。
团队成员之间彼此信任，需要长时间培养，绝非一蹴而就。打造团队信任度也是需要一个过程的，在这个过程中团队的领导起着至关重要的作用。打造团队信任度，领导必须要做的四件事：一、建立一个共同的健康的团队价值观。例如意尔康集团湖北天门团队，就是一只优秀高效的团队。她们有一个共同的价值观：所有的伙伴所有的顾客都是我们的家人！我爱我的家人！你到湖北天门意尔康专卖店，很快就能感受到员工之间的团结合作精神。她们是一个整体，她们亲如一家。
二、搭建一个团队成员相互沟通的平台，大家开诚布公，相互商讨。在这个平台之上，团队成员能够畅通地表述各自的想法和意见。
如果存在分歧意见，团队成员各自保留自己的想法和意见，这将是孕育团队成员之间不信任的温床。
同时，领导要创造与团队成员沟通交流的机会，建立感情，因为团队成员之间首先是兄弟然后是战友。正所谓上阵父子兵，打虎亲兄弟。高效团队的基石——建立团队信任感三、建立一套人性化的奖惩制度。管理是一种技术，也是一门科学。旨在促使团队成员信守承诺，共同协作。奖惩制度是维系团队有序运作的关键因素之一。我们必须要做到让团队成员信任并支持我们的管理制度。
有位大名鼎鼎的人物，他叫宋江，又称宋公明，他是一个团队管理的高手。他的团队成员对他无比地信任，政策执行高效，号令莫敢不从。宋江是如何做到这一点的呢？你看三个字就知道了：送、公、明。
送，就是给回报就是奖惩。领导要学会给待遇，给资源，光说空话，没有实际性的行为。长此以往，员工就不会信任、跟随你了。如何送呢？答案就是“公”，待遇、资源给得是否公平公正；“明”，就是对团队成员功绩是否明察秋毫，赏罚分明，做到了士为知己者死。
四、设立团队目标，善于将团队目标分解为小目标，并且协助团队成员达成各个小目标，进而完成团队终极目标。因为团队存在价值在于完成组织的各项目标。团队领导能够正确地引导大家完成一个又一个工作目标，让团队成员享受工作成就感，这将是建立团队信任度的极佳契机和方法。
做到以上几点，您所带领的团队就夯实了走向成功的基石。因为您的团队成员之间已经产生了高度的信任感，你拥有高效、有执行力、有战斗力的团队指日可待。
管理智慧
信任是合作的基石，没有信任，就没有合作。信任是一种激励，信任更是一种力量。内部的团结，成就了个体的优异，个体的优异，组成了整体的光辉形象。