5．俘获员工的心企业更具竞争力

有很多公司管理者，比较喜欢在管理岗位上板起面孔，做出一副父亲的模样。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理。这是走入了管理的误区。

现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下尊长意识，去做下级的朋友，也许将使工作更具效率、更富创意，事业也终将辉煌！

美国斯凯特朗公司总裁阿瑟·列维是一位体恤部下、爱惜人才的企业家。

为了研制闭路电视，列维录用了一位颇有才干的青年技师比尔。

比尔一上任，就一头钻进实验室，整整干了一个星期。在工作最紧张的时候，比尔甚至几天都不离开实验室，连饭都是别人送去的。

实验告一段落后，疲惫不堪的比尔好像老了十岁，他倒头便睡，过了一天一夜才醒过来。

因休息不足而眼窝深陷、神情疲乏的比尔使列维深受感动。他拉着比尔的手，真诚地说：“我希望你改变一下工作方式，否则，我会停止闭路电视的研制工作。”

“为什么？”比尔一时没有反应过来。

列维心疼地说：“因为像你这样不分昼夜、不顾性命地工作，不等新产品问世，你就垮了。我宁愿不做这笔生意，也不想赔上你这条命啊。”

比尔为列维对自己的关心而感到激动，他说：“不会的，我已经习惯了，我们这种做研究工作的人都这样，真的已经习惯了。”

列维听了这话，眼泪都快流下来了。他伤感地说：“是的，搞研究的人少有长寿者。但我希望你能节制一点，虽然我们相处时间不长，但我知道你已经竭尽全力了。对我来说，这就足够了，就算研究不成功，我也不会责怪你，你也用不着为此而自责。”

比尔因此更加感动，萌发出一种愿为列维“赴汤蹈火”的豪情和勇气。以后，他一如既往，夜以继日地工作。

结果，不到半年时间，闭路电视研制成功。这项新技术的问世，为斯凯特朗电视公司的进一步发展奠定了坚实的基础。

对知识人才来说，重要的并非是物质上的利益，而是爱惜和珍视。

投一分珍视与真情，就会得到十分的回报。

作为主管，不仅要关心下属的身体，关心他们的生活，更重要的是要做他们的知己。只有当管理者与下属成为知己，无论是合作，还是贡献都将不成问题。

古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。

俗话说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，有时候怀柔政策胜于激烈对抗。企业经营的核心是客户，把客户需要放在第一位，用和煦的春风吹化客户心中的坚冰，才能得到对方的信任和支持。

连续20年保持赢利的美国西南航空公司则通过处处为员工提供支持，保持了员工对公司的高度认同和工作热情。

西南航空公司要求管理层要经常走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。与其他服务性公司不同的是，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。

公司总裁赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”

正是这种宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。

赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”这正是西南航空公司长期盈利的秘诀所在。

在我们看来，这些公司所运用的一些方法似乎都不足为奇，但要持之以恒地去做这些事情却并非易事。成功的企业之所以能成功，就在于它一以贯之地做到这一点。

让你的员工快乐起来!

跟一位朋友一起工作，远比在“父亲”之下工作有趣得多。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理。这是走入了管理的误区。

现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！必须放下尊长意识，去做下级的朋友，才会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，事业也终将辉煌！给员工快乐的工作环境，员工给你高效的工作回报。让你的员工快乐起来！

有关调查结果表明，企业内部生产率最高的群体，不是薪金丰厚的员工，而是工作心情舒畅的员工。愉快的工作环境会使人称心如意，因而会工作得特别积极。不愉快的工作环境只会使人内心抵触，从而严重影响工作的效绩。怎样才能使员工快乐起来呢？美国H.J.亨氏公司的亨利·海因茨告诉了我们答案。

亨氏公司是美国一家有世界级影响的超级食品公司，它的分公司和食品工厂遍及世界各地，年销售额在60亿美元以上，其创办者就是亨利·海因茨。

亨利于1844年出生于美国的宾夕法尼亚州，很小就开始做种菜卖菜的生意。后来，他创办了以自己名字命名的亨氏公司，专营食品业务。由于亨利善于经营，公司创办不久他就得到了一个“酱菜大王”

的称誉。到1900年前后，亨氏公司能够提供的食品种类，已经超过了200种，成为美国颇具知名度的食品企业之一。

亨氏公司能取得这样的成功，与亨利注重在公司内营造融洽的工作气氛有密切关系。在当时，管理学泰斗泰勒的科学管理方法盛极一时。在这种科学管理方法中，员工被认为是“经济人”，他们唯一的工作动力，就是物质刺激。

所以，在这种管理方法中，业主、管理者与员工的关系是森严的，毫无情感可言。但是，亨利不这样认为。在他看来，金钱固然能促进员工努力工作，但快乐的工作环境对员工的工作促进更大。

于是，他从自己做起，率先在公司内部打破了业主与员工的森严关系：他经常下到员工中间去，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们的生活困难，并不时地鼓励他们。

亨利每到一个地方，那个地方就谈笑风生，其乐融融。他虽然身材矮小，但员工们都很喜欢他，工作起来也特别卖力。

管理智慧

现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下尊长意识，去做下级的朋友，会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，事业也终将辉煌！

6．管理也应该有其柔性的一面

今天的企业管理，正在朝着科学化、精确化的方向发展，这实际上是一种刚性管理；而管理者或多或少都忽视了，管理也应该有其柔性的一面。

在21世纪的今天，虚拟组织、柔性团队正在成为管理的主流，企业的柔性管理也受到了空前的重视。所谓柔性管理，从宏观层面上看，是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。

当今世界，科学技术飞速发展，生产与供给能力急剧膨胀，产品生命周期在迅速缩短；随着经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及，全球各地的市场已趋饱和，消费偏好瞬息万变，全球市场变成了一个由个性化、多样化与人性化组成的变幻不定的万花筒。

美国国际农机公司创始人、世界第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称企业界全才。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，但他以全才的素质，屡屡赢得成功。

梅考克掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他从不滥用职权。相反，他经常为员工设身处地的着想，在实际工作中，既坚持制度严肃性，又不伤员工的感情。

一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度，他应当受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅考克在决定上批示赞同。

决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共，三个月不拿工资也毫无怨言，如今犯了这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲!”

听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知道这是公司，是个有规矩的地方。这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”

后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下两个孩子。

一个跌断了一条腿，一个因吃不到母亲的奶水而哭泣不停。老员工在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。

了解到这个情况，梅考克为自己的决定后悔，他立即安慰他说：“你真糊涂！现在你什么都不要想，赶紧回家，料理后事，照顾孩子。

你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”

说着，他从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里，嘱咐道：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”

听了他的话，老员工转悲为喜：“你是想撤销开除我的命令吗？”

“你希望我这样做吗？”梅考克问。

“不，我不希望你为我破坏了制度。”

“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”

事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。

有时人们做到了坚持原则却又显得无情，做到了有人情味却又放弃了许多原则，而梅考克在处理老员工时，既能坚持原则，又有人情味，这是难能可贵的。作为一名管理者，必须学习他这种处理两难事情的方法。

20世纪80年代，日本式团队企业管理模式引起全球企业关注，其特点是让职工把公司当成自己的家，并效忠于这个家，鼓励成员参与家庭事务，同时服从家长，必要时为家庭而牺牲自己的利益当然不是被逼的。它让日本人乐于抱团，甘愿为企业拼命。

若从人性角度分析，这也许是人之初，性本善的性善论之反映，是以职工为中心的人本导向管理。美国人吸取了日本式团队精髓，在重新构建公司的系统工程中，构建了美国式团队，即人性化管理模式。

在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”！

日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。

原来，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。

在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他(她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止，一旦他(她)被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。

终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”操办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。

在当今这个以人为本的社会里，人的主体地位和价值应得到充分的尊重。企业管理不应忽视人的存在价值，而管理的人性化不仅凸现了管理者的决策水平和管理能力，而且更主要的是，这样的管理符合社会发展和文明进步的需求，也符合作为个体的人的心理期望。

美国戈尔公司就是一个赋予员工极高自由度的公司，他们不指派或命令员工工作，员工可以自己选择工作的数量、完成时间、工作方式与品质。但是，员工却都踊跃工作，原因就是工作是和绩效挂钩的，虽然这和我们普遍采用的绩效方法类似，但是却没有硬性的底线要求。

员工工作的自由度提高了，效率也随之提高了，因为员工可以根据自己的身体状况，心态等综合因素决定工作，这使得生产率与产品品质都提高了很多。没有了硬性的制度约束，领导却同样拥有权威，他们的权威是依靠影响力来塑造的。这样的组织形态具有很高的向心力，员工之间，上下属之间关系非常融洽。

戈尔公司这样的管理形式在世界上都是凤毛麟角的，有些像乌托邦描绘的理想国度，在传统管理认知中是无法成立的企业形态。但是，戈尔公司业务遍布全球，拥有7000名员工，是聚四氟乙烯生产技术世界第一的企业，年营业额却超过了20亿美元。

有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。

如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心，士气在无形中自然也就增高了。

管理智慧

柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。

7．员工的忠诚是企业发展的关键

古语有云：“用人不疑，疑人不用”。运用到当今的企业管理当中，已然有了更多的衍生词。“用人不疑，疑人照用”、“用人需疑，疑人需用”，这些都是对传统“用人不疑，疑人不用”观点的颠覆。然而这些观点的派生并非全然无理。

用人常疑是企业管理者的大忌，在企业内部，如果管理者不相信自己的员工，企业的经营效率就难以提高，企业的竞争力就难以增强。

很多人都有过这样的感受，当你的上司对你的能力或人品持怀疑态度时，你肯定会火冒三丈，要找他理论一番。脾气稍微温和点的员工也会因此而士气全无；更有甚者，会暗中作梗。这些都源于“疑”

字，其结果会给企业带来极坏的影响甚至损失。

明末皇帝崇祯生性多疑，用人猜忌多疑，且武断专横，结果成了亡国之君。他的所作所为，教训是极为深刻的。

明代著名将领袁崇焕，文武双全，用兵有方，屡破清兵侵边，努尔哈赤在他的炮火之下曾受重创。崇祯未称帝前就知袁崇焕战功卓著，才能杰出；称帝后便下诏任袁崇焕为兵部尚书，并且赐崇焕尚方宝剑，委以重兵，镇守边关。

但是，崇祯用人猜忌重重，派人暗中监视袁崇焕。当后金统帅皇太极率兵取道蒙古，向北京方向扑来时，袁崇焕急督师回援，想先敌于北京城下，保护京师，并亲自率军抵广渠门。

崇祯却疑忌袁崇焕反叛，不让其率军入城休息。袁崇焕只得身先士卒与来犯之敌展开激烈战斗。

正在这时，朝中嫉贤妒能之人散布流言：有的诬袁崇焕拥兵纵敌，有的诬袁崇焕引敌胁和。崇祯在疑忌中听了流言与密告，将袁崇焕逮捕入狱。阉党余孽也趁机起哄，诬害袁崇焕。

崇祯不问是非，将袁崇焕以谋叛罪处死，这实是自毁长城。无怪乎后人在总结明朝灭亡原因时说：自从袁崇焕死后，边境的战乱就没有停息过，再也没有杰出的人才能阻止清兵侵犯，明代的亡国与崇祯用人多疑关系极大。

在一家企业内部，倘若管理者和员工不能相互信任，企业的社会资本就难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。

“你真的找到了最好的医生？如果有问题，我可以向你推荐看这种病的医生。”

这是摩托罗拉总裁保罗·高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护，只要他听到公司的哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：“你真的找到最好的医生了？”

由于他的付出和努力，许多人们请不来的专家被他请来了。而且，在这种情况下，医生的账单可直接交给他，不需要向病人解释。

在经济不景气的年代，员工们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，更怕被老板知道。

比尔·阿诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下工作，因为他实在无力去做事情。

而且，他的病还被高尔文知道了。

高尔文看到他痛苦不堪的样子，对他说：“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我想好了。”

比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的。他多次向高尔文询问，得到的是直截了当的回答：“我会让你知道的。”

阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的收入是难以承受手术费的。

从此他勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。

“我一定要偿还您代我支付的那个账单。”

“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！好好干。”

阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”

高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢!”

而实际上，阿诺斯的手术费仅仅是三百美元，这对高尔文来说是一个小数目。可是，三百美元代表的价值是对人的关怀和尊重，因为它爱护了一个人的心灵。

员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，管理则是凝聚整个企业组织的粘合剂。因此，作为一名管理者，需要用方法笼络住员工的心，使员工忠于企业，为企业做贡献。

而要使企业赢得员工的信任，领导必须拿出笼络之方，从一件小事开始，关心每一位员工，这是一个相当不错的方法。

有关社会资本的著名国际案例是美国某公司的兴衰史。这家公司失败的最重要原因，并不是因为缺乏资金和人力资源。

1984年该公司的营业额高达33亿美元，拥有4万多名员工，可谓实力雄厚。之所以失败，主要是因为其缺乏社会资本，缺乏凝聚公司内部员工的社会基础。公司总裁本人对家族外的美国高层领导者不放心，也不信任。

因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国职业经理遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，公司业绩因此一败涂地，到了不可收拾的地步。

人们在用人实践中探索出一条准则：对所用的人，要给予充分的信任。信任，是人的一种精神需求，是对人才的极大褒奖和安慰。它可以给人以信心，给人以力量，使人无所顾忌地发挥自己的才能。

企业管理者对手下员工，既想利用他的才能，又对他放不下心，总认为人家与自己离心离德，这是管理者用人之大忌。日本松下的一位总裁曾说：“用人的关键在于信赖，用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让下属员工全力以赴。”

在企业中，受上司信任、能放手做事的人，通常会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反，如果上司不信任下属员工，动不动就指手画脚，使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也就不会全力以赴了。

管理者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代员工做事时总会存有许多疑虑，譬如，“这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”管理者通常会有这种微妙的矛盾心理。

而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待员工时，就好像戴着有色眼镜，一定会有所偏差，一件很平常的事也会变得疑虑丛生。相反，以坦诚的态度面对员工，就会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。

因此，管理者要对所用的成员以诚相待。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹、肝胆相照。只有相互信任，才能形成上下“协力同心”

的大好局面，才能赢得人才，忠心不渝地献身事业；切忌对部下怀有戒意，妄自猜疑。

古往今来，无论是一个国家的治理还是一个企业的管理都是一样。

用易中天先生的话说，曹操乃好老板也。曹操作为一个好老板，是非常会用人的，他十分清楚“争天下必先争人”。

曹操的好不仅在于其用人之术，更在于其用人之道。也就是说曹操善于“洞察人性，洞悉人心”。他知道他的将士跟着他出生入死是为了什么，有时候感情的维系比利益的维系更为重要。此时此刻，抛出一些肺腑之言，的确可以鼓舞士气，甚至笼络人心。

现代社会，人心浮躁，对员工来说工资、职位、福利等个人利益似乎是人们最终追逐的。但有一个规律是，“人才择贤主而归附”，只有在一个好老板手下工作才会实现自己最大的人生价值。

所以企业管理者也请不要忘记，无论什么时候，摄取人心都是非常重要的一环。如何能更好地提高员工工作的积极性，关键在于老板管理智慧

管理者和员工如果不能相互信任，企业的社会资本就难以形成，经营效率就难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。管理者只有信任员工才能使企业上下“协力同心”，创造更好的局面。

8．后继有人才能保持长久生命力

在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。

杰克·韦尔奇说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇并不是只是说说而已，在通用做了20年的CEO后，他认为该是自己交接权棒的时候了。

于是，他选好了伊梅尔特作为自己的继承人，很平静地完成了职位交接仪式。很多人都认为，韦尔奇才65岁，正值自己职业生涯的巅峰状态，退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来，他作为一个CEO，为企业选择自己的接班人是职责所在，他必须为企业的未来进行投资。

只有这样，通用才能走得更远、更久。

对自己的退休，他说：“我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的，而是我认为我在这个位置上已经待了20年了，这个时间太久，公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功，要是确实有的话，要由我的继任者在未来的日子里来决定。”

在通用公司，一向注重接班人的培养和挑选。韦尔奇的前任雷吉·琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO，这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。韦尔奇需要继续这种决策，他必须花大力气选定自己的继承人，这是对他领导力的又一次重要考验。

在通用公司，有一套严格的选择接班人的制度，这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。

这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人们进行考察和打分。正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。

由于通用坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集。

韦尔奇经常不无自豪地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。”

摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。在摩托罗拉，员工的职业规划和发展，与公司的业务发展密切挂钩，两者做到有机协调地向前推进。

正是因为推行了一套公司采取主动、员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制，才使员工的职业得到了良好的发展，公司的人才资源得到了很好利用。

在摩托罗拉，每一个职位一般有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在三至五年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。第三个接班人涉及该公司目前实施的员工多样性发展计划，也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。

公司将所有的接班人，根据其工作表现和发展潜力进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。正是有了这些制度，使摩托罗拉形成了一个人才的发展梯队，从而能使人才进行正常的新陈代谢，保证公司业务持续、长久的发展。

是否注意培养自己的接班人，对企业未来的发展极为重要。这一点我们比较一下可口可乐和百事可乐的发展历史就能看出来。

现在可口可乐开始走下坡路，为什么？可口可乐以前的古巴籍老板，是著名的管理专家。在位期间，可口可乐的价值极速升值，但是他没有培养接班人。于是当他突然去世时，可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任，结果他在任的两年里，可口可乐到处出事。

与此不同的是，百事可乐从20世纪90年代开始，它的CEO就要花1/3的时间去培养人。当百事可乐想投资韩国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。

这10位精英要告诉他们的CEO：去韩国投资到底行不行。继而，副董事长会亲自带队，告诉他们应该怎么去做，怎么分析，通过这位副董事长，总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。 10个星期一个项目下来，这10位精英在理论、文化、气质上都和总部达成一致。

在培训、塑造的同时，企业又把这个投资项目不折不扣地做了。

这10位精英各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人。百事可乐每个季度都会做一次类似的培养。正是对培养继任者的不同态度，导致了“两乐”的不同发展结果。

培养接班人对一个企业的发展作用重大，它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂；它能有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。

管理智慧

一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平的提拔、升迁机会，这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显的作用，从而为企业长远的、健康的发展提供人才。中外无数企业的事例已经向我们证明了这一点。