■通过流程来理解商务的阶段

现在介绍一个在流程图中具有代表性的框架，那就是价值链。

实际的商务流程需要经历数个阶段，而价值链则是将这些阶段按功能进行分类后整理为一系列流程、并作图解的框架。

比如说，按照小松的建机业务制作了价值链（图表19）。建机业务整体分为四个工序（流程），图中也标明了每个阶段的特征。

图表19 价值链实例 小松

这个流程图被称作价值链，因为它是用来分析哪个流程会产生附加价值的工具。也可以说，它是附加价值的产生链。建机业务除产品本身外，维修等售后服务也伴随着附加价值，而这就能体现小松与其他企业的差别。换作医药行业，价值基本都产生于开发和销售环节，能在这两个流程上压制其他公司就能立于不败之地。

此外，一般情况下在商业活动中只有支付成本才能创造出价值，所以价值链也可以用来分析“目前某环节的成本，是否带来了相应的附加价值”。

■制作价值链时需要注意的点

价值链基本是将各个环节按距离顾客由远到近的顺序，从左到右依次排列。

在小松的案例中，公司的业务活动被分割为四个过程，但不同行业和公司的划分方法也大有不同。

即使同属制造业，换作石油企业的话原材料的供应是重中之重，所以需要在最开头加上“原材料采购”流程。而在重视商品开发的公司，“市场营销”和“商品企划”等项目有时则会被特意单立出来。

图表20 各种各样的价值链

从图表20可以看出，不同行业的价值链形式也完全不同。摸清各自所在行业、企业实际的价值链，是分析的第一步。

另外还需要注意一个重点，不能增加太多环节。指南或甘特图之类的流程图可能需要把要素细致地列出来，可如果以同样方法绘制价值链的话，就会过于复杂而无法把握全局。

■找出瓶颈

价值链的用途是明确一项业务的优势和劣势。

如果需要制定经营策略，首先在第一阶段可以使用3C来分析这项业务的成功要因，再通过价值链来检查它的商业结构是否可以满足这样的成功要因。将整个业务的具体流程推演一遍，分析优势和劣势分别在哪里。

劣势尤为重要。在价值链中一旦某一环节存在劣势，那里就会成为阻碍成长和有效竞争的瓶颈。

比如在饮料行业中，拥有强大的流通渠道是获得成功的先决条件。百事曾经大打广告却未能战胜可口可乐，并非因为商品口味不好，而是因为没占据自动售货机这一强势的销售渠道而使一切付之东流。无论其他方面再强，在“顾客想喝的时候才有购买欲望”的清凉饮料行业，销售渠道弱是没有胜算的，（此后，百事将在日本的经营权转让给了三得利）。

想让业务成功，就必须看清整体的价值链是否强韧，如果存在瓶颈则必须拿出解决方案。

■价值链的重新构筑

有时技术和社会构造的革新、大胆的经营改革等，会需要我们重新审视原有的体系和规则，并从根本上改变原本被认为理所当然的商务流程。这被称作价值链的重新构筑。并且，这里说的价值链超越了单个企业的定义，正确来说应该被称作供应链，但在广义上依然属于包含了供应链的价值链。

大型零售企业跳过与生产商之间的中间商，通过直接交易削减成本，以这种形式实现低价销售，这就是典型的例子。尤其近年来因IT技术进化·低成本化及大幅的通货紧缩等大环境变化，在金融、证券、航空，二手车买卖、出版等众多行业都出现了这一趋势。

价值链重新构筑的著名成功案例之一，就是服装及家具行业的SPA模式。

例如优衣库所属的迅销集团原本只从事普通的服装零售，但从某一时期起他们中止了出售制造商品牌，转而开始由自家企业开发全部商品。自然，中间商是不需要了，他们还最早注意到了制造成本低廉的中国，并通过在中国大量生产商品实现了成本削减（图表21）。

当然，这样做的代价是集中了原本分散在生产商、中间商和零售商身上的风险，全部由自己承担。但通过彻底精简畅销商品、强化营销提升“全部卖完的能力”，公司业务一下得到了扩张。

图表21 价值链的重新构筑

■甘特图

除价值链以外还有一种常用的流程图，那就是“甘特图”。

甘特图是项目管理和工程管理时使用的图表，横轴为时间，纵轴为人员和工作内容，并利用标记来体现工作计划和日程安排（图表22）。

即使存在多个人员的工作和操作流程，也能一眼看清各人的开始时间和结束时间；如果再添上工作实绩，就能随时掌握目前的工作进度，这就是甘特图的好处。有了它即可轻松掌握整个项目的情况，对管理者而言是非常有效的工具。

图表22 甘特图实例