■业绩评价单位

激励性的管理会计通过完美的设计，可以让员工都朝着目标和战略的方向前进，并且充满工作积极性，从而创造出一个拥有极高生产效率的组织。虽然这是每个企业都在追求的应有状态，但事实上要想通过设定合适的KPI来制定业绩评价制度，是一项非常困难的作业。因为这件事说起来简单，做起来非常难。

接下来，我将为大家介绍在设计激励性的管理会计时基本的关键点。

首先是业绩评价单位。

如果单纯以获得的利润额作为KPI，如果组织过于庞大，那么以什么单位来进行评价给予褒奖就是一个很难解决的问题。以部门层级、以团队层级、还是以个人层级，不同的评价单位对员工产生的影响也不相同。

最常见的办法是按照全公司的业绩占百分之几、部门的业绩占百分之几、个人的业绩占百分之几这样不同的单位来进行测定，然后与事前确定好的比率加在一起进行计算。比如某企业，社长100%以全公司的最终利润进行评价，而员工则以分解为与业务相关的PKI（例：销售目标的达成度等）来进行评价，全公司的利润只以额外目标的形式反应在奖金上。将评价重点放在不同层级，会对员工的工作方式造成很大的影响。

还有的企业对新商业活动和成熟商业活动采取不同的评价方式。商业活动刚刚成立时，处于需要大量投资的阶段，因此不能期待过高的销售额，而已经进入成熟期的商业活动就算不追加投资也一样能够获得利润。

如果将新商业活动的部门和成熟商业活动的部门放在同一个起跑线上，全都按照最终利润来对个别的业绩进行评价并且决定薪酬，那么显然对成熟的商业活动更加有利。如果用同样的基准来进行评价，那么在新商业活动中工作的员工的工作积极性会大幅下降，甚至做出错误的决定，本来应该积极进行投资获取更多的市场份额，但却为了追求眼前的利益而减少了投资。

在这一事例中，不应该以个别的部门为单位进行评价，而应该以更大的事业总部为单位对业绩进行测定，然后将取得的利润公平地分配到各个部门，或许这种方法更加合适。

另一方面，业绩评价的单位如果太大，可能会使下属部门产生出“反正计算的是事业总部全体的利润，就算我们部门取得的利润不多也没关系”这样的想法，这也会导致员工的工作积极性降低。对于不同的企业来说，最佳的业绩评价单位也不尽相同，所以必须根据自身情况做出决定。

■成本中心和利润中心

在思考业绩评价单位时最重要的概念就是“成本中心”和“利润中心”。所谓成本中心就是“对成本负责的部门”，利润中心这是“对利润负责的部门”。

一般来说，在管理会计的相关书籍中都会将成本中心和利润中心放在一起介绍，然而虽然任何部门都对成本有足够的重视，但对于“应该安排什么规模的什么组织作为承担利润责任的利润中心”却没有一个定论。

明确利润中心的好处在于，可以让之前只是单纯进行生产或者运输的员工能够对利润产生认识。这样一来，员工就会从主观上更好地控制成本，生产对顾客来说具有更高附加值的产品，或者主动地构筑起对顾客来说具有附加价值的物流体制。更进一步说，通过提高生产效率，能够创造更多现金利润的激励性也可以更好地发挥作用。

利润中心化最著名的成功案例，就是本书中多次出现过的京瓷的阿米巴。京瓷的巧妙之处在于，从不给员工过于高额的薪金报酬，而是以升职来取而代之，同时通过公开阿米巴的业绩，利用适当的竞争心理来提高员工们的工作热情。

还有一个某企业将物流部门利润中心化的成功案例。这家公司的物流部门之前一直只为公司内部提供服务，但今后希望能够通过利润中心化使公司的利润得到进一步提高。于是物流部门开始向公司之外的其他部门提供物流功能，开拓新的商业活动，并且因此获得了客观的利润。

向外部开放服务不只能够获得利润。因为外部的顾客比公司内部的眼光更加挑剔，所以之前仅在公司内部提供服务时存在的不足之处都会显露出来，迫使部门做出改善。这样一来该部门的物流功能和服务意识都将得到大幅度的提高，对公司全体来说也是一件好事。

与上述成功的案例相反，贸然进行利润中心化而导致失败的例子也屡见不鲜。实际上，大约在十年前，非常流行将作为“间接盈利部门”的物流部门和系统部门利润中心化，但绝大多数都以失败收场。

某公司将售后服务部门利润中心化。本来售后服务应该在一定的成本范围内提供令顾客满意的服务，并不是用来盈利的部门。但是，这个公司却认为“今后售后服务部门的员工也必须产生利润意识”，断然将售后服务部门利润中心化。

结果，售后服务部门为了获取更多的利润，开始为顾客更换不必要的零件，甚至更加积极地进行销售访问。对于售后服务部门的员工来说，这是非常合理的判断。但对顾客来说，更换没有必要更换的零件和接待多余的销售访问，只能造成困惑。

结果，随后售后服务部门的短期利润提高了，但这家公司的顾客满意度和公司形象都大幅下降，导致公司的整体利润降低。后来，这家公司停止了售后服务部门的利润中心化，开始重视“顾客满意度”“及时服务”等KPI。

■合适的转移价格

要想对公司内的各个部门进行适当的业绩评价，就必须对公司内部部门之间的产品和服务确定交易价格。

比如一家公司，首先由作为制造部门的工厂制造产品，然后由销售部门将产品卖到外部获取利润。在将工厂和销售部门分别作为利润中心进行业绩评价时，工厂将产品卖给销售部门时的价格就是非常重要的因素。这个价格被称为“转移价格”和“公司内部交易价格”。

如果转移价格过低，那么销售部门可以采取大幅降低商品价格的战略来使自身获取更大的利润，但工厂方面则会因为利润减少而产生出不满。如果转移价格过高，则会出现相反的效果。

在决定转移价格时，可以采用许多方法。

具体来说，可以根据市场价格来决定转移价格，还可以根据实际产生的成本附加一定的利润之后决定转移价格。另外还有根据交易部门之间的交涉来决定转移价格的情况。

但是，对公司内部的每个转移价格都进行交涉非常浪费时间和精力，搞不好还可能引起部门之间的对立。而且实际上每次都进行交涉非常麻烦，所以很多企业都会采用事先设定转移价格的简便方法。

虽然任何计算方法都有利有弊，没有绝对的正确答案，但关键在于设计一个能够让大家都接受的“过程”。因为关键在于保证过程的公正性，而不是最终的结果。

绝对不能以“总是销售部门决定利润，这次换一个让生产部门也能够创造利润的体制”为理由来决定转移价格，因为这样会引起员工们的不满。虽然在严酷的商业世界里，不管怎么设定转移价格都不可能让员工百分之百地满意，但必须尽可能找到一个让相关部门都接受的结果，“既然是按照这个过程得出的结果那也没办法”。

■控制的方法

提到“控制的方法”，或许会给人一种被放进条条框框之中必须遵照命令行事的印象，但实际上这里所说的控制是和管理非常接近的意义。目的在于让员工充分发挥出自己的能力和可能性，绝不是让员工被限制进条条框框之中（在欧美，管理会计也被称为“Control Accounting”）。

在激励性的管理会计之中，通过制定合适的业绩评价基准，并且给予相应的奖励，可以提高员工的工作积极性，让员工自发地按照战略方向前进，从而实现控制员工的目的。

至于控制的方法，分为“定量型控制”和“定性型控制”。

所谓定量型控制，指的是通过数字能够进行定量测定的基准，也就是使用KPI。前文中提到过的通过对销售额、利润、访问次数和名片递交次数的测定来进行业绩评价的方法，就属于定量型控制。

但是，只使用数字进行评价存在着一定的局限性。因此还需要利用数字之外的定性的情报来进行控制。也可以说是不依赖数字，“通过对话来进行控制”。

使用KPI进行业绩评价，是出于站在组织金字塔顶层对下层进行观察的思想，但在实际的企业之中，越是位于上部的人越不知道下层现场所发生的事情。现场按照上层决定的战略努力工作固然重要，但另一方面，针对现场出现的不确定情况做出灵活的应对，也是经营中的重要环节。

虽然KPI是依照战略决定的，但因为商业环境不断地发生着变化，而作为经营活动基本的战略是否能够在将来永远保持效果，这一点谁也无法保证。这被称为“战略的不确定性”，有时候与上层下达的不确定的战略相比，现场往往拥有更好的解决办法。

为了应对这种“战略的不确定性”，对话是必不可少的。因为就算设定了KPI并且对其进行监控，在这种情况下无法取得任何效果。如果企业的经营层能够和包括现场员工在内的企业内部各个阶层进行高质量的交流，可能会发现更有效果的创意和革新。

另外，在让员工与企业的目标与战略方向保持一致上，定性型控制也发挥出重要的作用。

在前文中我已经为大家介绍过，通过适当地设定KPI可以让员工与企业的目标与战略方向保持一致，但仅凭数字具有一定的局限性。如果不通过对话充分地解释测定这些数字的意义，而只对KPI进行测定，那么很有可能走向错误的方向。

比如为了健康而减肥，将体脂肪率作为KPI每天进行测定。但是如果不对“为什么体脂肪率很重要”进行说明，那么就会过多重视降低体脂肪率导致骨瘦如柴，结果没能实现让身体变得更加健康的本来目的。

再举一个例子，GLOBIS的在线杂志会将读者的评价以数字的形式表示出来。虽然那些读者评价很低的内容确实存在问题，但这并不意味着评价越高就越好。因为对于在线杂志来说，一些存在争议和两面性的内容也非常重要，如果只是刊载一些让所有人都满意的内容才真正有问题。在对这些内容进行评价时，需要一种不过分依赖于数字的评价方法。

在有些企业之中，会利用MBO（management by object：目标管理制度）会议来进行定性型控制。MBO正如其名字“目标管理法”一样，既可以用来设定目标和传达评价，也可以通过上司和部下的交流来共享价值观。

定量型控制和定性型控制不能偏向一方而应该两者兼备，至于两者之间的平衡在不同的行业和成长环境以及企业中也有所不同。

■业绩评价与奖励计划

关于业绩评价与奖励的计划有一些需要注意的地方，在这里也为大家简单地介绍一下。

报告与反馈的方法

与管理会计中一样，为了进行评价而测定的KPI的数字应该向什么人、怎样公开、公开多少，也是一个重要的课题。不同的方法对工作积极性会产生不同的影响。

从组织的角度来说，知情权是权利的源泉之一，由将什么情报公开给什么层级的员工决定。比如只有部长层级能够实时掌握公司整体的业绩情况，那么科长以下的员工就必须按照掌握这一情报的部长的指示工作，部长自然产生出一定的权威。反之，也有通过互联网之类的媒介将情报向全员公开，让全员都可以了解的企业。

至于哪种方法更好不能一概而论，应该根据企业的战略和文化来决定。有时候可能通过限制情报的公开度提高权威性更能够调动员工的工作积极性，也有时候可能反过来效果更好。

至于报告与反馈的方法，可以通过网络对数字进行实时的监控，可以在每周一次的会议上发表，还可以在每季度举行一次的MBO（目标管理制度）会议上传达，方法多种多样。

像工厂的产量和健康仪器推销员的合同数之类的数字，每天报告或许有其必要性，但像房屋住宅销售数据这样比较长期的经营活动就没必要每天对销售额进行监控了，如果过于重视眼前的数字甚至可能会导致整体销售额下降。

在评价的传达方法上，有只公布数字结果，“理由自己去想”的企业，也有将做出这种评价的理由仔细传达给员工的企业。虽然所有人都很在意评价的理由，但管理层的时间是有限的，不可能回答所有的疑问。考虑到员工接纳程度和付出精力的平衡性，如果以更高性价比的方式来履行说明责任是一个非常重要的课题。

利润评价

在对组织的利润中心进行评价时，将利润的KPI放在什么位置，也就是说关注哪一个层级的利润，也会影响评价的内容。

最常见的问题是，对利润中心的负责人，是只看可以进行管理部分的利润，还是包括无法进行管理的成本部分都考虑进去。这里所说的无法进行管理的成本指的是作为间接费用被分配下来的人事和管理等间接部门的成本。

包括无法进行管理的成本在内的利润被称为企业整体的最终利润，因为在盈亏表被表计在最下方所以又被称为“底线利润”。将所有事业部的底线利润加在一起，就是企业整体的最终利润。

如果只用可以进行管理的利润来进行评价，那么事业部对公司整体利润的关注度就会降低，很容易产生出“只要在自己责任范围内创造出足够的利润就好，就算公司整体出现赤字，也是间接部门的问题”之类的想法。

与之相对的，如果从底线利润的角度来进行评价，虽然事业部对“绝对不能出现赤字”的敏感度提高了，却同时也会产生出“将我们无法控制的成本也算在自己头上进行评价难以接受”之类的不满。

一般来说，企业只看可以进行管理部分的利润的情况比较多。虽然很多企业在进行评价时都分为毛利润、可以进行管理的利润和底线利润三个阶段，但最为重视的还是可以进行管理的利润。

达成度、难易度

在对业绩进行评价时需要比较对照，不能单纯因为利润比较高就给出高评价。在绝大多数情况下都会事先确定利润目标和销售目标，然后根据达成度来进行评价。

这时必须重视目标的难易度，如果一个人完成了困难的目标但却没有获得与之相应的报酬，难免会产生出不公平感。对难易度的调整一般都在目标设定阶段进行，但也有的企业在对KPI进行测定后才考虑调整平衡性。

金钱的激励/非金钱的激励

这里指的是报酬的内容，换个更容易理解的说法就是，“如果不在棍子上挂胡萝卜，那应该挂什么”。

有一点需要事先说明，很多人都将测定、评价和报酬综合到一起，但从严格意义上来说这三者是相互独立的。

测定是以KPI作为评价基准进行测定，并不包括好与坏的判断。根据测定的结果做出好与坏的判断行为被称为评价，根据评价的内容给予激励就是报酬。

报酬是最好理解的部分，过去最有效的报酬手段就是奖金和加薪等金钱报酬。比如在投资银行，就是通过高额的报酬来维持员工们的工作积极性。

但用金钱作为报酬有一点很受限制，那就是“巧妇难为无米之炊”。就算你拥有很优秀的员工，但如果公司本身的业绩不佳没有足够的资金，那么就无法给予优秀的员工与评价相符的金钱报酬，这时候非金钱的激励就显得非常重要了。

人类的工作积极性除了金钱动机之外，还包括集团中所属意识和集团中的评价与认知带来的动机，以及实现自我理想的动机等等。所谓非金钱的激励，就是通过刺激这些动机来增加员工的满足感，提高工作积极性。在图表6-1所示的马斯洛需求层次理论中，如何适当地利用位于上层的3个阶段就是关键。

自我实现的需求：做自己真正想做的事情的需求

尊重的需求：得到他人的认可和尊重的需求

情感和归属的需求：渴望与人交流和组织归属的需求

图表6-1 ◆ 马洛斯需求层次理论

基于《人的动机理论》（亚伯拉罕·马斯洛著，今井寿宏监译、大川修二译，日本经济新闻社）制作

特别是满足尊重的需求，作为非金钱的激励具有非常强大的效果。

让我们来看一个例子。在家电量贩店出现以前，全国有很多加盟松下电器的家电销售店，每年松下总部都会对优秀店铺进行表彰。虽然其中也有金钱奖励，但对于店铺的人来说最期待的却是松下幸之助氏的称赞。

由此可见非金钱激励的效果并不比金钱激励的效果差。