■组织内位置与KPI的关系

如果有一个适用于任何企业的KPI列表的话那问题就简单多了，但实际上并没有这样的KPI列表。在不同的行业环境、商品、顾客特性、战略、成长环境之下，需要注意的KPI也有所变化，所以不同的企业和负责人需要根据自身的情况来设定必要的指标。

不过，像“这个商业活动中需要这样的指标”“这个位置的人需要这样的指标”之类的典型KPI却是存在的。

接下来我将为大家介绍在多种情况下都应该注意的典型的KPI组合。

首先是根据企业组织内的位置和职务改变关键KPI的例子。

如图2-2所示，基本上来说，越是站在企业金字塔顶端的人，对年度和季度的最终结果责任越大，而处于下层现场的人则对日常运营的指标非常关注。甚至有的公司会对生产工厂每天的产量和残次品率以及单位人工和单位时间的产量与效率进行详细的测定，以求改善运营状况。

上市企业的经营者因为要对股东负责，所以对股价和ROE等指标非常关注，但对于没有上市的企业经营者来说，这些指标就不那么重要了。

图表2-2 ◆ 应该关注的KPI

■战略与需要关注的KPI之间的关系

正如前文中多次提到过的一样，根据企业的战略、也就是在竞争中取胜手段的不同，需要关注的KPI也会有所变化。在这里我将为大家简单地介绍一下BSC的思考方法和与之最相符的战略。

在图表2-3之中，存在三个战略，亲近顾客（Customer Intimacy）：与顾客亲密接触的战略、卓越运营（Operational Excellence）：提高运营优秀程度的战略、产品创新（Product Innovation）：提高产品优良性的战略（特里西和威尔斯马提出的“三个价值信条”），以及BSC中的4个KPI“财务”“顾客相关”“运营”“学习与革新”。

图表2-3 ◆ 战略与需要关注的KPI

基于《卡普兰与诺顿的战略平衡记分卡（THE STRATEGY-FOCUSED ORGANIZATION）》（罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿著，樱井通晴监译，东洋经济新报社）制作

通过这份图表我们可以看出，“财务”的KPI在每种战略中都非常重要，但另外三种KPI在不同战略中的重要度也有所不同。

“亲近顾客”是通过彻底应对顾客的需求来实现差异化，从而在竞争中取胜的战略，因此与顾客相关的KPI是最重要的，具体来说包括“顾客满意度”、“顾客内占有率”、“投诉数量”等。至于另外两个，只要注意不要引起顾客的不满就足够了。

“卓越运营”战略最重视与运营效率性相关的KPI。比如理发店，理发师的开工率和顾客的回转率、平均等待时间等都是决定胜负的关键。至于另外两个只要保持最低关注即可。

“产品创新”战略对学习与创新相关的KPI非常重视。在这部分的KPI之中，像3M的新产品比率和特别订单数等经常被作为指标使用。对另外两个也需要保持一定程度的关注。

■行业的经济性与需要关注的KPI之间的关系

根据所处行业的商业经济模式，需要重视的KPI也会有所不同。

图表2-4综合了六种商业经济模式以及相应的典型行业，还有各自需要重视的KPI。

图表2-4 ◆ 各种经济种类和KPI

在“规模经济”之中，越大的公司竞争优势越大，制造业和银行都属于这种商业经济模式。这种模式可以通过大量采购获取折扣从而降低采购成本。销售额、总资产、相对占有率（与排名第一的企业的占有率相对的比率）等都是重要的KPI。

“熟练度经济”在制造业和服务业很受重视。特别是对于制造业来说收益率非常重要，通过经验的不断积累收益率会越来越高，还能够起到压缩成本的效果。在重视熟练度的商业活动中，基本上是从业时间越长销售额越高，所以需要通过提高销售额和行业内排名来获得利润，测定收益率可以省去很多无用功。

“范围经济”也可以说是协同作用，也就是通过多元化发展利用多种资产和经验来降低成本。比如尿不湿这种商品，与吸水材料在技术开发、原材料采购、生产工程、销售和市场分析等方面有很多地方可以共享人才和经验，所以与单独从事其中一项事业相比，同时从事这两种事业更有优势。

A部门使用的物品B部门继续使用的次数、能够共享的人才比率、大宗采购时获得的折扣率，这些都是可以用到的KPI。

“交易经济”指的是通过与现有顾客建立一定程度的良好关系，省去品牌介绍的时间和精力，可以更容易提供优秀的服务，并且促使顾客进行重复消费。虽然这在B2C中也有效果，但在B2B中更受重视。顾客内占有率和排名，有交易往来的集团企业数和部门数等都是KPI。另外，很多人都习惯把注意力放在与下游顾客的交易行为上，实际上与上游的供应商之间也同样可以建立这种机制。

不过，如果过度依赖于特定的顾客或者供应商，就会在价格交涉上变得被动，结果导致交易经济带来的利润被削减甚至抵消。

“密度经济”指的是通过集中获得利润。最典型的例子就是物流成本。另外，集中还可以提高品牌认知，同时提高顾客消费的便利性。在便利店和手机营业厅、ATM等商业活动中这是非常重要的因素。

另一方面，如果开店过于集中，可能会导致同行之间的竞争。虽然适当的竞争有利于发展，但竞争过于激烈会导致店铺对总部失去信任，工作积极性下降。同行竞争没有办法实时测定，应该定期通过用户调查等手段来掌握同行竞争的情况。

“网络经济”是通过增加用户数和内容来提高网络的使用方便度，提高顾客使用的便利性。网络商业活动中最典型的情况是，经营者与追求利益相比更重视增加用户数量和内容数量，首先构筑起行业内的领先地位，然后才追求利益。

不过，自从互联网普及以来，为数众多的IT初创企业都采用了这一战略，但只有Google、Amazon、Facebook等少数行业内名列前茅的企业成功盈利。从这个意义上来说，不能只关注顾客数和内容数，行业内排名也是非常重要的KPI。

■成长阶段与需要关注的KPI之间的关系

企业成长的阶段不同需要注意的关键点也不同，因此需要关注的KPI也有所变化（图表2-5）。

图表2-5 ◆ 成长阶段与相应的KPI

在起步期，与商业活动本身相比，进展率、认知度等KPI更加重要。

进入成长期的企业，比较重视自身在市场中的位置和成长率。

进入成熟期的企业因为难以得到进一步的成长，所以更重视的是利润和营业的现金流。

进入衰退期的企业彻底失去成长潜力，只能尽可能追求利润回收。KPI也主要关注利润和现金流等指标。

■战略不同的三个企业的例子

接下来我将以业态和战略都不同的三个典型企业为例，为大家介绍与这三个企业相应的KPI。

某零件生产商A

规模经济的零件生产商，属于产品差异性较少的行业。因此成本是决定顾客的KBF（Key Buying Factors：关键购买因素），也就是影响购买的重要因素。另外这一行业的成长环境处于成长期后期。

在这种情况下，A公司选择了通过扩大规模提高自身市场占有率和降低成本的战略。

与这一战略相应的KPI如图所示。

餐饮连锁公司B

提供国内比较少见的餐饮类型的餐饮连锁公司。今后的成长很值得期待，几乎没有竞争对手。

适合B公司的战略是通过急剧扩张提高早期的品牌认知度和顾客满意度，从而提高顾客的回头率，通过顾客宣传来增加客源。虽然不能完全无视利益，但在当前环境下应该对成长进行前期投资。在竞争对手出现之前扩大规模，占据全部的市场份额，牢牢稳坐行业内第一位的宝座。

与这一战略相应的KPI如图所示。

IT初创企业C

从事IT相关商业活动的初创企业C，与报社合作将许多内容放到网上，还提供匿名的留言板服务。收益模式是广告模式，如今还处于成长期。

C公司的战略关键在于尽可能多地吸引用户。因此相应的KPI如图所示。

■让KPI进化

不管花费多少精力多么小心谨慎，也没有一次就能够做到完美的事情，加之商业环境不断发生变化，如果不能够应对变化，就会跟不上时代的脚步。所以当战略改变时，KPI也要随之更新和进化。

比如麦当劳，以前麦当劳的战略就是单纯地吸引更多的顾客，所以非常重视与“效率”相关的KPI。但最近麦当劳开始提高商品的单价和品质，战略从单纯追求顾客数量转变为提高总销售额和利润。与以前低价格战略的时代相比，现在商品单价的KPI更加重要。

最近麦当劳大力推广手机优惠劵。这样一来手机优惠券利用率较高的年轻客户群的客单价下降了，而利用率较低的高年龄层的客单价则提高了。优惠劵利用率这个10年前根本不存在的新KPI，现在也变成了一个非常重要的数字。

KPI的设定并不是一劳永逸的，而是需要时刻保持进化的。