没有规矩不成方圆，企业管理，必须有规章制度，制度是用来约束员工行为的，通过约束使员工的行为符合企业的核心价值观。但是再细致的企业制度也会有鞭长莫及的时候，在制度约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够去指导员工的行动。

当员工已经完全接受企业的核心价值观时，员工的行为会超过制度的要求。所以当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就没有什么用处了，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制，是价值观的巨大力量。

有些管理者在企业文化建设时比较急功近利，试图通过企业文化建设快速解决企业经营管理中出现的问题。一旦现实与自己的想法产生偏差，就认为企业文化太虚，没有实际作用。

如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。

管理者建设企业文化的根本出发点是为了约束员工的行为，最终使员工的行为达到一种不受到任何约束而自觉服从于企业目标的境界。

企业管理者要通过有效的方式形成企业核心价值观，并以此作为种子要素孕育良好的企业文化，在此文化中通过沟通、传递愿景和进行实践，强化核心价值观，使全员认可并内化企业核心价值观以形成持久的行为。

以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜于有形的规范，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有依靠文化的力量才能实现。这种规范进入理念层面，不符合这种规范的行为会被文化无形的力量纠正，不认可这种规范的人会被企业排斥。

别让激励禁区害了你

约束员工行为，同样要对激励的禁区做一番考究。

激励的禁区主要表现在以下几个方面：

一是激励采用运动方式。许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对人来说，最没有效用。管理者注重实质，唯有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。但运动绝对不可能持久。

二是任意树立先例。激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。管理者为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。有魄力是指既然决定，就要坚持到底。所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。管理者喜欢任意开例，员工就会制造一些情况，让管理者不知不觉中落入圈套。兴奋中满口答应，事后悔恨不已。

三是大张旗鼓进行激励。好不容易才有一次激励，就要弄得热热闹闹，让大家全知道，花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。被当作大张旗鼓的对象，固然有扮演猴子让人耍的感觉。看耍猴子的观众，有高兴凑热闹的，就有不高兴如此造作的。一部分人被激励了，另一部分人则适得其反。对整个组织而言，并没有得到什么。

四是严重偏离团体目标。目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。

变惩罚为激励

企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主。

这涉及管理学中的X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励来激发员工的工作热情、提高工作效率；如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。

事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用。但是问题是有的管理者不善于惩罚，只善于激励；而有的领导只善于惩罚，而不善于激励。尤其具体到一件事情中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚就不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示管理者的威严。

惩罚是应该的。但是当员工犯错误时，不只有惩罚，还可变惩罚为激励，运用惩罚的手段激励和奖励员工，甚至可以比单纯奖励更有效。这就是惩罚的艺术性，变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。

既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是常规的做法，有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手那里去，弱己强敌。因此，在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。要让员工自己改正错误，且积极有效地改正错误；而不是管理者要他改正，他不得不改。

不能小看树立威信这件事

管理者要约束员工的行为，首先必须树立威信，尤其是新上任的管理者。

管理者树立树立威信，需要从以下几个方面来努力：

首先要认真听、认真记。管理者的个人魅力无疑将影响到其威信的树立。因此，管理者应该博学而谦逊，果敢而不犹豫，亲切而不媚俗。管理者要通过与大家的充分交流，了解大家的想法。比如员工对企业自身生存环境的看法，市场竞争的威胁；提出当前工作中存在的问题和最不满意的地方，以及如何改进的方法等。无论在何时何地，都要悉心倾听下属的声音，尤其是建设性意见和问题，一定要随时记下来，这样会让下属感到你对他的尊重和肯定。

其次管理者要征服元老。当员工被人视为元老时，就一定会拥有别人无法比拟的优势。比如他们往往经验丰富、见多识广；他们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。对付元老，管理者既不能过分讨好，又要亲切而尊重，正所谓不卑不亢。要征服元老，和他们的沟通显然更加重要。沟通是为了理解，赢得他们的理解，无疑就赢得了更多下属的心。

最后是站在员工的角度坚持原则。威信并不是让人惧怕，而是让人自觉地信服。管理者在工作中需要以温和的态度和员工接触，但对于原则问题一定要秉公办事。对于员工，管理者要始终贯彻既严格，又温情的领导态度。比如当员工发生严重错误时，一定要根据规章处理，但一定要在第一时间找员工进行深谈。既要批评错误又要帮助他提并尽可能了解下属的需要，以防再发生类似事件。在交谈中，更多地站在下属的立场上，为他考虑和帮助他解决问题，而非一味地批评，并且始终贯彻“对事不对人”的原则。

管理中要对权力进行控制

诸葛亮所著的《将苑》第一篇就谈论兵权问题。

“夫兵权者，是三军之司命，主将之威势。将能执兵之权，操兵之要势，而临群下，譬如猛虎，加之羽翼，而翱翔四海，随所遇而施之。若将失权，不操其势，亦如鱼龙脱于江湖，欲求游洋之势，奔涛戏浪，何可得也。”

诸葛亮的意思是，兵权是将领统率三军的权力，它是将领建立自身威信的关键。将领掌握了兵权，就抓住了统领军队的关键，就如同一只猛虎插上了双翼，不仅有统帅的威势而且能翱翔四海，遇到任何情况都能够灵活应变，占据主动。相反，如果将领失去了兵权，不能指挥军队，那么就如同鱼龙离开了江河湖泊，根本就没有在海洋中遨游的自由，更谈不上在浪涛中奔驰嬉戏。诸葛亮一针见血地指出了为将统兵的根本问题和必要前提就是掌握兵权。作为一员将领，如果失去了按自己意志指挥军队的权威，受到上级种种挟制或者下级根本就不听指挥，命令得不到贯彻和执行，那就和离开河湖的鱼龙一样，再也没有了自由。任凭将领有多高的才能，也无从施展，最后也会毫无作为。

对于管理者来说，也是如此。管理者如果没有权力，就不可能保证日常工作得以执行，进而管理的目的也无从实现。管理者的影响力分为权力影响力和非权力影响力。虽然没有非权力影响力的管理者无法使管理工作运转协调，但是如果没有权力影响力作为保障，非权力影响力根本就不可能保障工作开展。也许对于员工来说，传达室的送信人比管理者更加受欢迎，非权力影响力更大。但是送信人的管理命令根本就不可能在员工中得到执行。因此，权力影响力是非权力影响力的保障。管理者在管理过程中一定要对权力进行控制。

合理的权力体系

管理者要约束员工的行为必须建立比较合理的权力体系，合理的权力体系应该具有以下两个方面的特点：

一是制约和保证。管理者的权力体系是个整体，它包括多方面的权力职能，如组织指挥、协调控制等，这些权力职能往往需要一个制约体系。制约体系的存在是为了保证管理体系能够正常发挥作用。如果管理者的权力没有任何制约，往往就会出现滥用职权和越权处理。这种现象出现就很难保证管理者还能赢得信服。同时，良好的制约体系是员工不越级处理管理事务的保证，也是对上级的自然约束。因此管理者不要试图给自己构建一个毫无制约的管理体系，这样的体系虽然表面上很具有威慑力，但实际上并不能发挥作用。

二是相对与绝对。管理者在进行权力管理时，被管理者和需要管理的事情都是确定的。管理者掌握的职权要求被管理者无条件地按照管理者的意思将需要管理的事情办好。但一个完善的管理体系并不是只有单向的命令传达过程，还应该有信息的反馈过程。也就是说管理者的权力体系应该是绝对的，它要求无条件的服从；同时管理者的权力体系也是相对的，它要求管理者在行使管理职能的过程中广泛听取被管理者的意见，及时有效地改进。

对于管理者来说，建设完善的权利体系有以下方法可以采用：

一是以双赢的思想与别人建立关系网，不要破坏这种局面，管理者要学会和别人合作。权力体系在很大程度上就表现为关系网。

二是学会运用官僚主义。对于管理者来说，维持一定的官僚体系能够维系比较稳固的管理权力体系。当然这种官僚体系不应该不利于企业的发展。

权力制约的方法

权力制约作为管理者控制权力的方法，就是指管理者借助自己的职权，对影响和干扰自己权力运行的各种权力的制约。权力制约的主要特点有：

一是强制性。权力制约是以权力为控制基础的，是通过权力来制约权力。它不以被管理者的接受为前提，不论被管理者情愿与否，都必须接受和遵从这种约束，并在这种约束下恰当地行使自己的权力。这种接受和遵从是无条件的，因为权力就意味着服从。即使被管理者想不通甚至持相反的意见，但也只能服从制约，而将自己的意见保留。

二是直接性。权力制约不是以改变和影响被管理者的内在动力机制而间接实现的。它往往直接以明确的指令、指标、规范等作用于被管理者，直接规范被管理者的权力行为规范并强行要求其服从。从这个意义来讲，权力制约具有直接性。

三是时效性。权力制约的时效性是指权力制约在一定时间内必须产生一定的效果，即在最短的时间内产生最大的效果。权力制约是强制性控制，不论被管理者是否理解和认同，都必须马上遵从其约束、限制，因而便能在短期内实现控制，取得明显效果。

权力制约是管理者控制权力的主要方法。它的优点在于可以防止权力滥用，即抑制权力的反面作用，保证权力能够正确地实行。但是权力制约也有其局限性。主要表现在：权力制约往往是管理者主观判断做出的，如果管理者主观判断发生偏差，就很容易压制被管理者的积极性、创造性，进而伤害被管理者的自尊心；权力制约容易使管理者忽视过程管理的民主性和科学性，管理者容易从自己的主观出发，而不考虑被管理者的感受。

注意命令与互动的平衡

管理者在约束员工的行为时，一定要注意命令与互动。

任何管理都是一个大系统，从而也就决定了管理者的权力管理在组织上的系统性。这一系统性要求在管理的过程中，管理者的命令必须得到理解和执行，同时还要求管理者对整个管理过程进行必要的考察，及时地发现管理中的问题和弊端，并纠正自己管理命令中的错误。管理者管理的有效性在很大程度上取决于权力管理在组织的有效性。

建立一个完善的权力管理体系，并不意味着管理者必须时刻将大权紧握不放，在任何时候都事必躬亲。它要求管理者学会分层次管理。一般说来，确定大政方针，运筹战略决策，拟定长期发展规划，这些权力应集中在管理者身上，以谋求整体的长远的利益。但决定执行性方案，做出战役性、战术性决策，就大可不必由管理者来一一操劳，可以直接下放给员工处理。

要依照统一领导、分级管理的原则，在一定范围内给员工以权力。如果权力过于集中在管理者手中，一些只要有一定规章，员工就可以处理得很好的事情变得处理效果不佳甚至很难处理。尤为严重的是，权力的高度集中往往会导致管理者过于忙碌日常事务，而员工积极性又屡屡受挫。

关注各种非权力影响力

在管理工作中，管理者是被企业赋予一定权力的人，其实施领导行为主要依靠两方面的因素：权力因素和非权力因素。

作为一名称职的管理者，在工作中既要依靠权力影响力，还要充分发挥非权力影响力。非权力影响力是指一个人在人际交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。它是管理者的行为和素养的体现，是软性的影响力。

它的特点主要有：一、非权力影响力是管理者自身的行为和素养自然地引起被管理者的敬佩感、信赖感和服从感；二、行为和素养是管理者本身所具有的，这种影响力是内在因素起作用引发的；三、非权力影响力是由管理者个人根据工作需要，以及自身状况与工作需要的适应程度进行自我调试。

非权力影响力是管理者影响力的基础要素，要让员工自觉地、真正地服从，仅仅依靠权力是不行的。权力影响力很大程度上是表面的、虚假的，它对人的影响也是暂时的、相当有限的，有时甚至是事与愿违的。一个管理者只有品德高尚、作风正派，处处以身作则、为人表率、秉公执政，在工作中做出许多成绩，他的管理活动才容易被员工所接受，他的为人才能得到员工的钦佩，他才能得到员工心理上的归属。这种归属不是强制的，而是由衷的、自觉的和心甘情愿的。非权力影响力较之权力影响力具有更大的作用。非权力影响力是管理影响力的关键所在。

非权力影响力主要是指管理者的品质、作风、业绩以及行为榜样等非权力因素对被管理者造成的影响力。非权力影响力更多地属于自然影响力，它表面上并没有合法权力的约束力，但实际上常常能发挥权力影响力所不能发挥的约束作用。构成非权力影响力的要素主要是品格因素、知识因素、能力因素、感情因素。

为什么要授权

管理者必须学会授权，其原因主要有：

一是管理者授权是实现有效管理的主要手段。任何一个管理者直属的下级员工数量应有一定的限度。从经验来看，每一个管理者所管辖的下级员工不应超过6人。没有哪一个管理者能事必躬亲，即使是中小企业的管理者，也没有必要事必躬亲。因此，对于管理者来说，除了企业方针、政策、决策以外，更多的事务应该通过授权交由下级员工去做，这样才能抛开日常事务的纠缠，把有效的时间和精力放在对企业发展有重大关系的事情上，保证权力得到维护，领导工作得以高效地开展。

二是管理者授权是巩固和扩大权力体系的重要手段。权力体系的巩固和扩大在于取得所有员工对其权力的承认和接受，管理者通过授权对其权力进行适当有效的下放，是实现员工对权力进行承认和接受的重要手段。首先通过授权使接受权力的员工对管理者的权力进行承认，他们的承认自然会影响其他员工承认和接受管理者的权力。

三是管理者授权是集用权、用人于一体的管理艺术。用人是管理的最高艺术，用权是管理者所有管理活动的保证，是用人的前提。管理者如果没有权力，又怎么能够用人呢？因此管理者的授权既是用人又是用权，是集用人、用权于一体的管理艺术。授权并不是一种单纯的分配权力，它往往是针对完成短暂性工作任务的权力分配，相当于代理。在工作完成后权力就失去了存在的基础。

合理授权的界限

管理者授权一定要合理。

合理的授权是实现管理目标的需要。不同层次的管理者必须实现的管理目标是有层次性的。较低层次的管理者有较低层次的目标，较高层次的管理者有较高层次的目标，但任何管理者管理目标的实现都是以授权为前提的。成功的管理者能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地实现管理目标。

管理者通过把自己所属的部分权力授予员工，使员工承担部分权力和责任。这样做不仅有利于管理者从琐碎的日常事务中解脱出来，而且也有利于管理者自由地安排管理工作。毕竟对于一个管理者来说，他处于指挥、监督别人工作的位置，他的全部职责就是协调员工做好每一件事，统帅员工实现各个小目标进而达到总目标。管理者是不应该做具体事务的，如果管理者做具体事务，往往会由于他们自身能力有限，很难将事务做到员工整体所做的程度。因此，管理者应当尽可能帮助员工在各自能力限度范围内获得最大成果，指导员工以最有效的方式进行工作。

成功的管理者只会把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，而不会放在具体事务的处理上。那种不愿意授权的管理者，往往给自己积聚了越来越多的工作决策事务，进而使自己在日常琐碎的工作中无法自拔。到最后由于自己的时间和精力有限，也不得不实施授权。因此预期这样被动地实施授权，倒不如主动将权力授予员工。

权责一定要对等

管理者对员工授权是为了借助员工的力量，更好地实现管理目标。

为了保证被分配权力的员工的工作热情和主动性，管理者在进行权力分配时，必须遵循权力和责任对等的原则。

管理者授予员工一定的职位，就要赋予员工相应的权力，权力是员工开展工作的基础。授权要使被授予权力的员工有职有权的同时还应该权责对等。

责任是中心，权力是条件、是手段。

权责对等原则要求管理者在进行授权时，既不能让员工只承担义务和责任而不提供权力保证，又不能只分配权力而不使其承担相应的义务和责任。授权的同时明确员工的责任是带责授权的做法。

管理者将权力和责任同时授予员工，不仅可以促使员工完成工作任务，而且还可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。这样做有利于员工正确行使自己的权力，更好地实现管理者授权的目的。

带责授权使员工各司其职，各守其位，各负其责，避免争功诿过。

管理者授权一定要适度

要想使管理活动实现高效运转和整体功能最优，管理者在进行授权时就一定要遵循分配适度、系统优化的原则。授权过度，就会造成权在下而令不易行禁不易止的局面。但如果分配过少，权力过于集中在管理者手中，就容易造成员工不负责任。同时管理者也会被琐事缠身，无法超脱日常事务，工作本末倒置，主次颠倒。做了很多不该做的，该做的却没做好。授权要适当，首先对员工的授权不能过轻也不能过重。过轻的权力无法激发员工的积极性，不利于员工尽职尽责；过重的权力到最后往往出现难以收拾的局面。员工的权力过大还往往使制度法规无法顺利贯彻执行。此外授权过重若超过员工的承受能力，不但起不到授权成事的效果，反而让员工对权力噤若寒蝉，不敢再图发展。

适度的授权能满足员工的归属感和自我实现的要求。适度的授权不仅有利于调动员工在管理工作中的积极性、主动性和创造性，激发员工的工作情绪，而且能够使管理者的思想意图为广大员工所接受。管理者必须创造一种氛围，在这种氛围中，员工不但能够在理性上投入工作，而且在感情上也乐于投入工作。成功的管理者往往是通过信任员工，给员工提供充分有意义工作的机会，刺激员工的工作意识来取得成功的。

适度的授权能提高管理效率。管理者适度授权，有助于锻炼和提高员工的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高管理效率。管理者的适度授权使员工获得了实践机会和提高的条件，随着员工在实践中学得更多的知识，管理者再根据工作的需要授予他们比较多的权力和责任，这样管理者就能够减轻自己的工作负担。

授权的四大原则

管理者授权时，必须坚持四大原则：

一是层级分明、权责明确原则。管理者的权力系统是自上而下的一系列权力关系。管理者在进行授权时，必须注意权力的层级。权力分配要逐级逐层进行，以使每一个被分配权力的人都知道是谁分配给自己权力的，知道自己属于哪个层级，知道哪些事可以由自己决策，哪些事还必须请示和向谁请示。

二是择人任事原则。这是要求管理者在进行权力分配时，必须是因事设人，择人任事。设人是因为有事要做，有任务等待完成，即分配权力必须是因为工作的需要。绝不能因人设事，不能因要安排某人而没事找事。择人要举贤任能。择人是为了做事，既然是做事，择能就是应该的。择人如果不行，则成事不足败事有余。择人也不能任人唯亲。这不但会降低管理者的威信，也会给管理活动造成影响。

三是可控原则。授权不仅要适当而且要可控。正确的授权不是放任，而是保留某种控制权。通过这种可控性，管理者与员工有机地联系起来。没有可控性的授权是弃权。一方面，管理者握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由管理者灵活掌握；另一方面，所授权力有一定的弹性，能根据实际需要随时调整，能放能收，能大能小。

四是信任原则。管理者对于将被授权的员工要有全面了解和考察。考察了解后再决定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。管理者一般来说，应该疑人不用，用人不疑。一旦相信员工，就应该以此授予权力，授权后，就不要再事无巨细都过问了。贯彻信任原则，要做到员工职权范围内的事让员工说了算，只要不违背根本原则，就要支持员工工作。对于工作的小失误，要采取宽容态度。

明确授权的对象

管理者授权时必须明确授权对象。有四类员工可以得到管理者的授权：

一是对管理者忠诚的员工。这类员工办事认真负责，善始善终，而且敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，管理者将得到可靠的支持和帮助。

二是有团结合作精神的员工。这类员工在实际工作中协调组织能力比较强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。这种员工往往能够在实际工作中与其他员工同舟共济，共同将任务完成。

三是能独立处理问题并勇于创新的员工。这种人善于独立思考问题和发现问题，善于处理棘手的问题并提供有价值的独特见解。他们能弥补管理者知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。这种人属于实干家，开拓能力卓越，在工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。因此管理者要大胆授权给这样的员工。

四是偶然错误并渴求悔改机会的员工。这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。他们希望管理者能够给他们挽回损失的机会而且十分渴求重新恢复应有尊严和价值。这种戴罪立功的员工是可以授权的。管理者如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，进而十分出色地完成管理者交给的任务。

以上四类员工如果能够得到管理者的授权，必然竭尽全力来完成管理者所分配的任务，进而稳固管理者的权力。

越权的三大表现

管理者在约束员工行为时，要尽量避免越权。越权的主要表现为：

一是不该决定的事情擅作主张。决策是管理者的主要职能。企业不同层次的管理者应根据自己的职责权限做出自己职责范围内的有关决策。比如基层管理者的决策主要是解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排。而中层管理者的决策主要是关于安排一定时期的任务或解决生产和工作中的某些问题；而高层管理者的决策要解决的是关系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题。不同层次的管理者，只能决定本层次的企业管理中的问题。如果决定其他层次的问题，不论这个层次是向下还是向上，就是越权。比如企业中的中层管理者去决定作业的投入产出等具体事宜，就是对员工的越权；如果决定合资经营等重大问题，就是对上级的越权。

二是不该管的事情插手管理。管理者只应管自己分内的事情。但不少管理者对员工甚至对员工的工作，这也看不惯，那也看不惯；在这里挑剔，在那里指责。在这样的管理者眼里，员工干什么都不行，唯有自己才是最有能力和事业心的。这样的管理者总是把许多无足轻重的事看得太重要。这样的管理者有对企业的无限忠诚和高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺，于是整天提心吊胆，对员工不放心，结果越是担心，越是漏洞百出。

三是不该执行的任务越俎代庖。很多管理者叫苦不迭的就是“忙”，却不知道自己在忙什么？对有些管理者说来，有很大一部分忙是因为做了很多不需要管理者做的工作，它们应该由职能部门去进行。结果管理者事必躬亲，不分巨细地去做具体管理部门的那些日常工作，陷入烦琐的事务堆中而不能摆脱，这样的忙就是失职。

正视各种越权的危害

管理者必须正视越权的危害。越权的危害主要表现在以下四点：

一是影响工作的正常秩序。企业管理工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层管理，各负其责，各司其职，就是为了维持其正常秩序，以取得良好效果。如果管理者对员工越权，对工作横加干预，容易打乱员工的正常工作秩序，使员工无所适从。管理者对上级的越权指挥，只好使正常工作程序扭曲，按上级的意图来办，结果破坏了正常的管理秩序。

二是影响积极性的调动。管理者的工作主要在于决策和用人。用人的关键是调动人的积极性。对员工充分信任、放手使用、不越权处理问题是调动积极性的重要方面。如果管理者越权行事，包办一切，员工就习惯于服从，而不主动去想、去干。这样员工就没有什么积极性主动性可言了。

三是影响团结。管理者和被管理者之间同心同德，团结一致是企业成功的保证。管理者的越权，实际上是一种侵权。对下越权，结果导致员工有职无权，员工就会认为管理者不信任自己，其他员工也会对这样有职无权、说了不算的被授权者产生抱怨情绪，从而使被授权者和管理者的矛盾加深。如果是管理者对上越权，也会被认为是目无领导、不自量力，这同样影响工作和团结。因此，越权是不得人心的，自然不利于团结。

四是影响管理者本职工作的完成。习惯于“越权”的管理者，脑子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己职权外的事情。工作作风、思维走向、心理热点，都在一些细小的事情上。结果大事抓不了，小事放不下。然而人的时间和精力是有限的，用于越权方面多了，自然减少了用于解决本职工作的时间和精力。

避免越权的方法

员工的越权有三种情况：

一是因为对职责范围不甚明了；

二是由于对上级有成见；

三是在非常情况下的越权。

避免越权的方法很多，主要有以下几种：

一是明确职责范围。权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职权责相一致是领导工作的一个重要原则，而要做到职权责相一致就必须明确职责范围。明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，而要研究出若干办法，制定实施细则，让每一个管理者都熟悉自己的职责范围。明确可能出现的非常规问题由谁负责处理，这样就可以防止出现问题谁管都可以、谁不管都行的含混不清的现象。

二是进行服从一个管理者的教育。除了对员工明确职权责的范围外，还要对员工进行服从一个管理者的教育。员工根据这一原则，认真地做好本层次的工作，对上级管理者负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，经常主动请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。对属于上级决定的问题绝对不擅自做主，独来独往。对员工的越权，不管这种越权是出于什么目的，都应提高到目无组织、目无领导的高度来认识，让员工收敛自己的越权行为。

三是为员工排忧解难。上级管理者在决策的基础上，在给员工部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为员工完成任务创造必要的条件。管理者要支持、鼓励、指导和帮助员工，关心和爱护员工，为员工排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题。这样可以减少员工出现越权现象。如果不为员工排忧解难，就会助长员工“先斩后奏”的越权行为。

五种方法纠正越权

管理者纠正员工越权可以采取以下方法：

一是先表扬后批评。对员工“越权”，不能简单地指责。有的员工越权是为了帮助上级管理者做事情。这种员工往往有较强的事业心和责任感。和那些工作不负责任，总是把稍有难度的工作推给管理者的员工相比，这种越权行为倒是值得嘉奖的。但毕竟是越权行使职权了。因此对这样的员工应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，但同时也要指出越权的危害。这样员工才为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到该做什么，不该做什么。

二是下不为例。管理者对员工越权产生的和将产生的效应也要具体分析。有些员工越权处理问题的思路和管理者的思路决策完全一致，而且有的地方干得更漂亮，成绩更出色。在这种情况下，自然要将工作成果维持下去，但即使是这样，也应该下不为例。毕竟员工越权就是破坏了规矩。应该鼓励员工多做些本职工作，然后适时地提拔员工。

三是克服权力欲。有些员工认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把各种权力集于一身，自然就出现了越权。权力欲是必须竭力克服的，因为它不利于管理者进行正常的管理活动。

四是增强自我角色意识。每个人在生活中都要扮演不同的角色。上讲台讲是先生，坐台下听是学生。上级面前是下级，下级面前是领导。任何管理者都必须按客观实际来认识自己，有自知之明，将自己放到适当的位置，在不同场合、对不同事情扮演不同的角色。

五是在权力范围内活动。任何管理者的权力都是上下有限、左右有度的，有个范围。管理者要明确自己的权力极限不要越过，应该在权力范围内行事。

管理者的以身作则

在历史上，迪士尼曾一度失去光彩。但自从1984年迈克尔·艾斯纳成为迪士尼CEO以后，公司连续十几年保持20%的年成长率和18.5%的年资产报酬率。这些成就主要源于艾斯纳以身作则的领导原则。

艾斯纳经常在公司领导中强调以身作则的重要性。他认为，管理者的言行态度往往影响着普通员工，以身作则意味着管理者首先要对公司满怀热情和忠诚，要有卓越的表现。

艾斯纳还要求管理者经常和普通员工在一起，学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，并采用电子邮件与员工沟通。由于公司太大，艾斯纳本人不可能和所有员工保持联系。于是，他把重点放在了40个左右的主要管理者上。艾斯纳经常带着他的管理团队在全球的迪士尼主题公园四处走动，并且要求这些管理者也能和手下员工随时保持接触。艾斯纳坚持认为，一个组织之所以伟大，是因为优秀的领导品质能扩散到整个管理阶层，而不只是在最高层管理者。

艾斯纳认为，作为管理者要经常提醒手下。在迪士尼买下美国广播公司的那天，艾斯纳就提醒手下做一个能拿奖金的游戏节目，大家也都同意这个主意。尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下能经常提醒别人完成一些重要的事情。艾斯纳经常说：“我的团队是一个超级提醒人，提醒的工作非常烦人，但确实很重要。”

管理者以身作则自然能够对员工起到示范作用，让员工对自己的行为进行自我约束。同时，以身作则的管理者能够得到员工的认同，并在工作中得到员工的尊重，大家会自觉地服从管理者的安排。