最后一片叶子(1 / 1)

精准管理 赵晓军著 4684 字 1个月前

管理者要创造独特的文化内涵,感染员工的情绪就必须在管理队伍中培养自信与乐观。

有一个故事是值得管理者和员工看看的。

在病房里,一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树,树叶在秋风中一片片地掉落下来。病人望着眼前的萧萧落叶,身体也随之每况愈下,一天不如一天。他对自己说道:“当所有的树叶全部掉光的时候,我也就要死去了。”这句话被一个画家知道了,于是在深夜,他爬上了树,用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。秋天过了,冬天来了。冬天过了,春天又来了,最后一片叶子始终没掉下来。也正是因为生命中的这片绿叶,病人竟奇迹般地活了下来。

对于管理者来说,无论遇到任何情况,都必须保留一份自信,不要因为前途的迷茫,而丧失了前进的方向。

人应该永远乐观,永远坚持下去。只要自己不放弃心中的理想和希望,不放弃心中最后一片叶子,就有成功的可能。如果企业中多是这样的员工,企业的管理自然能协调。

培养乐观态度

培养乐观的态度,是管理者必须做的。有这样一则笑话:乐观者发明了游艇,悲观者发明了救生圈;乐观者建造了高楼,悲观者生产了救火栓;乐观者去做了冒险的赛车手,悲观者却穿起了白大褂当了医生;最后乐观者发射了宇宙飞船,悲观者则开办了保险公司。可见,管理者保持乐观的态度是相当必要的。

管理者乐观与否说到底是一个思想意识问题。弥尔顿在《失乐园》中有一句话:“意识本身可以把地狱造就成天堂,也能把天堂折腾成地狱。”管理者的困难和烦恼甚至是痛苦都不是因为事情本身,而是管理者看问题的观念和态度。经常不快乐的管理者往往有三种表现:一种是思想比较狭隘,这种人往往把小事情看得很大,很严重;另一种是思想比较敏感,神经过敏,疑神疑鬼,心里不痛快;还有一种是思想悲观,这种管理者在困境中总是如履薄冰,如临深渊。凡是具有这三种表现的管理者在该快乐时快乐不起来,一旦有了问题就更是沮丧和悲哀。这样的管理者还容易犯的一个毛病就是说起话来总是怒气冲天,怨天尤人,这也看不惯,那也不顺眼。对于这类管理者来说,未来是毫无意义的。

如果仔细观察便会发现,凡是成功的管理者总有积极乐观的人生态度;而凡是失败的管理者人生态度总是有问题。积极乐观的,目光总是向着明天。遇到困难的时候,管理者总能客观全面地分析问题,既不把责任全推给别人,也不妄自菲薄;既不过分执着,也不会不以为然;在深刻反思中继续努力。

增强信心

管理者必须对自己有信心,必须对员工有信心,必须对企业有信心。

管理者要学会乐观首先要善于发现优点,善于赞赏优点,从而增强自信心,增加对他人和社会的信心。

悲观的管理者往往把缺点看得过多、过重,总是把可能会有更多的缺点假定为现实,再心理暗示为真正的现实,然后对着这种假设出来的现实悲愤忧伤,顾影自怜。这是一种片面性的思维。试想,如果管理者对可能的优点进行合理想象和推测,结果必然是另一番景象。处在逆境中的管理者要学会全面地看问题,多想想优点和希望,要看到前途毕竟是光明的,这样才能摆脱困境,创造功绩。其次要能放得下,想得开。不要钻死胡同,过分执着。

有些管理者在没有达到管理目标的时候,会觉得前途一片黑暗,似乎再也走不上光明之路了。之所以会出现这种情况,就在于管理者没有看到还有走上其他道路的可能性。对于管理者来说,不要把对自己的要求定得过于苛刻,在树立目标时应该设立多个目标,特别是条件不太好的人,更应该注意目标的多元化。有了多个目标,就不会因某一目标不能实现而绝望,就始终有成功的可能。管理者必须拿得起放得下,一切都会过去的,一切又都会再来。再次要学会自我满足。知足者常乐。不知足是人进步的动力,但总是没有满足的感觉便是不健康的心态。管理者在很多时候陷入逆境,就是因为对一切不知足。其实管理者完全可以拿现在和自己的过去比,和自己熟悉的人比,必然会发现有很多令自己满意的地方。常常做这些比较的管理者,自然会有一种满足感、一种自豪感,进而产生乐观的理由。

燃烧的**

管理者要创造独特的文化内涵,就必须培养富有**的员工,建立**洋溢的企业文化。而这些就需要管理者善于运用各种奖惩制度。

管理者必须奖励成就。管理队伍成员有了成就必须给予奖励,这是根据强化原理得出的结论。当成员的工作成绩得到肯定的时候,他往往会更加努力地重复着以前的行动,他认为这样会得到同样的奖励。显然,奖励成就是做正确的事情,但是建立**燃烧的文化还必须正确地做事情,如何奖励成员的成就并不是每一个管理者都知道的。

当今许多管理队伍之所以无效率、无生气,归根到底是由于他们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对于管理者来说,员工想要什么,就该奖励什么,当然必须在管理者可以奖励的范围之内。很多管理者从来就没有忽视过对员工的奖励,但是常常犯以下一些错误导致奖励并没有起到激励作用。

一是管理者需要有更好的成果,但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人。

二是管理者要求工作的质量,但却设下不合理的完工期限。

三是管理者希望对问题有治本的答案,但却只奖励治标的方法。

四是管理者光谈员工对公司的忠诚度,却不提供工作保障,而且付最高的薪水给那些闹着要离职的员工。

五是管理者需要事情简单化,却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。

六是管理者要求和谐的工作环境,但却奖励那些最会抱怨而且光说不练的人。

七是管理者需要有创意的人,却不奖励那些敢于特立独行的人。

八是管理者光说要节俭,但却以最大的预算增幅,来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的成员。

九是管理者要求成员合作,却奖励管理队伍中的某一成员而牺牲了其他人的利益。

十是管理者需要创新,但却奖励墨守成规的成员。

奖励的三不要

管理者向员工提供奖励,同时要注意以下三个不要:

不要在已经以其他方式奖励了的事情上再实施奖励。如果奖励被认为是因一份工作得到的双重荣誉,它的分量就会减轻。

不要在员工精神状态存在问题的时候开始一项奖励计划。在通常情况下,管理者总是认为奖励会使员工的精神状态有所改变。如果薪酬太低、公司政策不公平、培训缺乏的话,单纯一个奖励计划不会使员工认为部门是理想的工作环境。实际上在这种环境下,奖励看上去似乎像开玩笑,因为它根本无法解决关键的问题。

不要使奖励成为补足薪酬的替代物。有些管理者往往喜欢在大多数人的基础工资水平较低的情况下,对少数人采用大量的现金奖励。他们以为按照比较偏激的想法,对某些人采用现金奖励的方法将会激起其他人获得同样奖励的欲望。这就大错特错了。这种方法自欺欺人,只能暂时将员工的注意力从工资问题上转移,但是如果管理者付的工资很低,还是不可能解决问题。

奖励固然是可贵的,但如果违反了上述的三不要原则,即使再可观的奖励也很难发挥作用。

面对错误,不可姑息养奸

除了奖励之外,管理者还必须学会使用惩罚。

管理者必须惩罚错误,但要注意方法。与奖励相对应的惩罚措施几乎每个企业都有一套,但效果却是千差万别的。如何正确地认识惩罚管理?怎样的惩罚管理才能获得最好的效益?这是很多管理者都感到困惑的问题。一般来说,处罚比奖励对人“剌激”更大。如果管理者给员工加薪100元,员工会很高兴;不久,员工的薪水又被管理者降掉了100元,虽然员工的收入与以前相比没有变化,可这个时候他只剩下对管理者的仇视。

诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼通过心理学研究发现了人类决策的不确定性,即人类的决定常常与根据标准的经济理论做出的预测大相径庭。他断言,在可以计算的大多数情况下,人们对所损失东西的价值估计,比得到相同价值时的估价高出两倍。而且,当所得比预期多时,人们会很高兴;而当失去的比预期多时,就会非常愤怒痛苦。所有问题的关键在于这两种情绪是不对称的,人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。

管理者往往对那些工作不努力、绩效不佳、迟到早退及不守秩序的员工很头痛,尤其是一些老员工。他们的能力对整个部门而言,可能已经没有太大的价值,但却经常倚老卖老地破坏制度。对于这类员工,不能惩罚过广,而应该典型批评,目的是为了杀鸡儆猴,让老员工有所收敛。

对于管理者来说,如果惩罚用得过多,这也是无能的一种表现,员工会认为管理者除了惩罚以外,没有什么好的管理方法。惩恶扬善是一种好的激励方式,但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。

创造一个学习的好氛围

这些年比较火爆的管理概念莫过于学习型组织,对于管理者来说,要创造独特的文化内涵,当然必须在这方面也有所努力。

彼得·圣吉提出学习型组织的概念,是因为看到西方企业在经过高速发展后,进入一个新的阶段,他在如何提升企业竞争力的问题上进行了全方位的思考,尤其是认识到企业管理虽然制度严格,等级规范,但“硬性有余、软性不足”,企业中最重要的因素——人的潜能没有得到有效开发。因此,企业文化、学习型组织等理论应运而生,目的就是充分调动员工的积极性和主动性,把人力作为资源和资本来看待,进行开发和培养,把企业与个人紧密结合起来。此外,企业运营的内外环境日趋复杂,全球化浪潮、信息化冲击,都对企业管理提出了更高的要求,企业必须保持弹性和灵活性,来应对复杂的变化。现代企业面临的不是信息不足的问题,而是信息过多的问题,对众多信息进行筛选、整理、分享和有效利用,成为提升企业竞争力的重要手段。

很显然学习型组织概念提出的初衷是为了提升企业的竞争力,这一概念对于管理同样实用。但是从我国众多企业对学习型组织的认识和实践中,我们众多的管理者照抄照搬了并不符合我国实际的理论。西方企业与中国企业的发展基础和阶段都不一样,人员素质和管理水平差别很大。总的来说,西方企业管理规范、制度严格、人员素质高,而我国的很多企业管理水平和人员素质都不高,还没有建立起系统规范的管理体系,因此,如果一味地照抄照搬并不能带来什么成效。这就要求管理者在建立学习型组织的时候一定要结合自己的实际。

搭好基础管理的平台

建立学习型组织,管理者首先应该打造基础管理平台。学习型组织不是“空中楼阁”,要有自己的骨骼,这就涉及销售部门内部的各种硬性资源的整合。学习型组织对这些资源要素提出了新的要求,比如要求结构扁平化,强调授权与分权;要求流程面向市场和客户等。建立学习型组织的目的是有效提升部门的学习能力,并保证知识的有效利用和传承,因此,必须建立相应的流程和制度,以保证不但能够学习到新的知识,还能够将知识加以保存和有效利用。

其次,要塑造学习的文化和氛围。学习型的组织要有学习型的文化,一是要确定学习的理念和价值观,要把学习与创新作为部门的核心理念进行塑造;二是要求管理者改变过去的管理风格,多与下属进行沟通和交流;三是要建立学习型的团队和相应的激励、约束机制,把学习作为一项工作任务,与考核和薪酬结合起来,这样才会建立真正的学习文化。

最后,要建立学习型组织构建培训和学习体系。韦尔奇就任GE总裁之后,在几乎所有的部门削减成本,却唯独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元,改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成非正式的学习组织。管理者一方面要构建完善的培训体系,另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习,同时还需要建立相应的考核机制,以确保学习的效果。

建立有核心的领导

管理者必须坚决维护权力体系,否则容易陷入垓下之围,遭遇四面楚歌的惨境。马马虎虎的领导当然不难当,难的是当一个合格的、有能力的、有效率的领导。

任何一个企业或组织,为了达到一个共同目的,并保持协调一致、上情下达,几乎都设置有管理者,并不可避免地安排一些下属。这样,就构成了领导与被领导的关系,也就是我们常说的管理者与部属。在这个行为关系中,管理者起的是领导作用。那么,何谓领导?首先必须有追随者;其次要有能够影响他人追求并达到共同目的的思想及行为。这两个条件构成了领导的要素,缺一不可。有领导核心的团队往往能够迅速提高企业的管理效能和管理效率。管理者要建立有核心的领导,就必须从以下方面努力:

一是管理者要对员工表示关心和支持。台湾著名作家李敖说:不理是最大的看不起。如果作为领导的管理者,对你的员工,虽然天天见面,也总是爱理不理,无视他的存在,就会令下属降低工作的积极性,甚至丧失自信心,拉大双方间的距离。因此,经常关心员工、支持员工,给员工以亲切的面容,会令管理者收到意想不到的效果。

二是管理者要对员工表达赞美和鼓励。面对一份报告,管理者如果觉得这份报告很优秀,不妨说:“不错!你这篇报告写得准确、全面、详细,有理有据,语言精彩,真的很不错!”如果认为还有不足,管理者可以指出需要修改之处,并说:“写得还不错,如果把这些内容加进报告中就会更好。”当员工切身感受到你的赞美,自信心和工作积极性会倍增,工作效果自然也会更好。

不断保持正确的沟通

跨国公司在中国,为了保住员工,做了很多工作,但收效并不大,现在员工的流失率仍然很高,不满意度仍然很高。

原因是跨国公司的培训都是正向的培训,有这样的文化,有这样的规章制度,有这样的政策,有这样的行为方式,所有的员工要照做,却缺少了反思性的过程。反思性的培训不仅仅要针对本地的员工,还要针对外籍员工。目前跨国公司里存在的本地员工跟外方员工之间严格的划分,包括身份的划分,还有相对应的工资、薪酬、福利方面的待遇,我们把它称为组织性的分类,造成了中方员工的反感,或者是心理上的不平衡。

管理者必须和员工不断地进行沟通。

员工首先需要的是方向性,目标要明确。具体的工作目标是什么,要实现什么目标,达到什么质量标准,什么时间完成等。大的方面就是员工的职业发展路径应该明确,员工在这家公司工作会有一个什么职业发展方向。第二点,当所有的目标明确以后,要给他足够的舞台,让他去表现,也就是信任跟授权,然后管理层要给予资源上的支持,包括人力、物力、财力等,这三项决定员工会有什么工作业绩。在员工有一定的业绩以后,要求的是晋升,得到承认。而这种晋升是一种公平的竞争。目前跨国公司缺少公平竞争的机制。不公平性在于,由于中方员工与外方员工所掌握的组织资源上的量的差异与质的差异,导致了中方员工缺少与总部的联系,缺少与决策者的沟通机会,因为他们相互之间没有社交,住的地方不同,买东西的地点不同,消费的场所不同。

铁的纪律是胜利的保证

不少企业管理者在团队建设过程中,过于追求团队的亲和力和人情味,认为“团队之内皆兄弟”,而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善,或虽有制度但执行不力,形同虚设。

纪律是胜利的保证,只有做到令行禁止,团队才会战无不胜,否则充其量只是一群乌合之众,稍有挫折就会作鸟兽散。南宋初年的岳家军之所以能成为一支抗金主力,与其一直执行严明的军纪密不可分,以至于在金军中流传着这样一句话:“撼山易,撼岳家军难。”另外一个典型的例子就是三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡的故事。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好,但马谡丢失了战略要地街亭,诸葛亮最后还是按律将其斩首,维护了军心的稳定。

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要,在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。比如说,某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定,但他并没有受到相应的处罚,或是处罚根本无关痛痒。从表面上看,这个团队非常具有亲和力,而事实上,对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉,久而久之,贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束,及时纠正错误的认识,那么对团队、对他个人都是有益的。GE的前CEO杰克·韦尔奇有这样一个观点:指出谁是团队里最差的成员并不残忍,真正残忍的是对成员存在的问题视而不见,文过饰非,一味充当老好人。宽是害,严是爱。对于这一点,每一个时刻直面竞争的团队都要有足够清醒的认识。

从嫉妒中走出来

嫉妒是一种极想排除或破坏别人的优越地位的心理倾向,它是含有憎恨成分的激烈感情。谈起管理者的嫉妒,所有的人都会认为,它造成内耗,对企业有巨大的破坏力。但是如能把嫉妒心理转化为竞争意识,它是一种巨大的推动力。事实上,生活在社会中的每一个人,包括所有的管理者,都程度不同地存在着嫉妒心理。从某种意义上讲,嫉妒是推动竞争的一种原动力。每一个生活在社会中的正常人,都比较重视别人对自己的评价,都比较注意自己在团体中所处的地位,这是正常的心态。但是如果这种心态过分地被强调,过分地争强好胜,排斥他人,就显得心胸狭窄,就是一种嫉妒。

管理者如果有嫉妒心理,就必须迅速进行自我调节,否则长久下去,会在自觉或者不自觉中表现出挑衅的行为,最后将破坏与下属的和谐关系。管理者可以从以下方面来努力:

一是开阔胸怀,以大雅的态度待人处事。生活中,成为情感的主人,消除可能致疾的一切隐患,从病态的自卑、自责、自狂、自我崇拜中解放出来。在承认竞争者的优点、承认差距的同时,重新认识自己、发现自己和创造自己。这样管理者才能从嫉妒中突围出来,在生活中心平气和,心安理得。

二是充实生活,用知识丰富自己。一个为奋斗目标而生活得紧张而有节奏的人,是没有空闲去嫉妒别人的。因为这样的管理者生活的目的不是抓住死死地别人不放,而是不断地超越自己、战胜自己。

三是自我反省,从痛苦中觉醒。当人们用赞赏的目光注视着员工时,管理者应该自我反省一下,自己是否在用充满愤怒的眼睛看着别人。如果能够意识到自己在嫉妒,管理者就有勇气让自己突围。

竞争!竞争!永远记住竞争!

管理者要不断克服自己的嫉妒心理,就必须不断地培养自己的竞争意识。因为嫉妒心理和竞争意识在本质上是相同的,都是为了得到别人和社会对自己的认同。要培养竞争意识必须做到以下两点:

一是从观念上转变。把嫉妒心理转化为竞争意识,实质就是把消极的心态转化为积极的心态。而积极的心理状态能使你获得人生最有价值的东西,它能帮助你走在竞争者的前面,能把不可能的事变成现实。对于那些具有积极心态的人来说,挫折或失败是他获得更大成功的阶梯。

二是从目标上升华。升华作用是一种正常对抗本能欲望,也是最有建设性的心理防御机制。人生最要紧的是选择自己前进的目标,并且坚持不懈地努力奋斗去实现目标。目标的选择要贯彻扬长避短的原则。社会是多元的,七十二行行行出状元,条条道路都通向成才。因此,要想建功立业,不必去争夺那一时的荣耀,要把成功当成最伟大的功勋。

管理者增强员工竞争意识能让员工从根本上认识到自己真正的潜能,进而发挥出来;也能让员工从根本上认识到自己与他人的差距,进而想办法弥补。

让员工都看到希望

潘多拉是希腊神话故事中的人物,火神普罗米修司的妻子,拥有世人艳羡的美貌,同时具有人的弱点。众神之神宙斯命令她保管一个神秘的盒子,并且绝对不许打开。但好奇的潘多拉总想一探盒中究竟,于是她打开了盒子。一瞬间,天昏地暗,打开的盒子里飞出的都是破坏世间幸福的东西:疾病、瘟疫、灾祸、战争……惊恐的潘多拉慌忙盖上盒子,可是已经太迟了,盒子里只剩下了一样东西,那就是希望。

管理者不管遇到任何挫折,都永远不要放弃,要相信永远都有希望,而且要让管理队伍的每一个成员都看到希望。

1969年7月20日,美国太空船——阿波罗11号成功登陆月球,创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。在此之前,登陆月球只是人类的梦想而已。需要指出的是,这项举世瞩目的阿波罗计划,是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的。当时肯尼迪总统向世界宣告,至60年代末,美国一定要把人类送上月球,从而使人们看到了登上月球的希望。有了希望就有目标,就容易导致各种资源向着希望和目标集中,就容易实现希望。

不断提出适合企业发展的目标,让员工对未来充满希望,是松下幸之助先生的重要经营谋略。松下担任社长时,常找机会向员工畅谈自己对未来的设想。1955年他宣布了“五年计划”,计划用五年的时间,使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景,也震惊了整个企业界。松下明知道实现这一目标的难度比较大,但是他仍然果断地发表了它。一方面是为了让员工有坚定的目标与希望,另一方面是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。

个人利益不容忽视

管理者不要过分强调团队的利益,而要注重强调员工的个人利益。

团队首先是一个集体,由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向,自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是,在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”,可能会导致两方面的弊端。

一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益,而对整个企业来说,又是局部利益。过分强调团队利益,处处从维护团队自身利益的角度出发,常常会打破企业内部固有的利益均衡,侵害其他团队乃至企业整体的利益,从而造成团队与团队、团队与企业之间的价值目标错位,最终影响到企业战略目标的实现。

另一方面,过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果只一味地强调团队利益,就会出现“假维护团队利益之名,行损害个体利益之实”的情况。目前在团队内部,利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分,如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害,那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创,从而影响到整个团队的竞争力和战斗力,团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的,团队个体的应得利益应该也必须得到维护,否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以,不恰当地过分强调团队利益,反而会导致团队利益的完全丧失。

引入竞争机制

团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争,往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上,团队内部同样也需要竞争。

在团队内部引入竞争机制,有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争,在开始的时候,团队成员也许会凭着一股**努力工作,但时间一长,他发现无论是干多干少,干好干坏,结果都是一样的,每一个成员都享受同等的待遇,那么他的热情就会减退,在失望、消沉后最终也会选择以“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子,这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制,实行赏勤罚懒,赏优罚劣,打破这种看似平等实为压制的利益格局,团队成员的主动性、创造性才会得到充分发挥,团队才能长期保持活力。

在团队内部引入竞争机制,有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初,对其成员的特长优势未必完全了解,分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制,一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围,推动每个成员不断自我提高;另一方面,通过竞争的筛选,可以发现哪些人更能适应哪项工作,保留最好的,剔除最弱的,从而实现团队结构的最优配置,激发团队的最大潜能。