管理者吸引员工要从关注外在形象开始。一个人的外在形象如何常常向人显示他是谁，他的自我感觉如何。

对于管理者来说，外在形象就是他给员工、给上级的第一印象，而第一印象往往能持久。在行走中昂首挺胸、充满自信的管理者往往让他人乐于交往，而怯生生、缩头缩脑的管理者则让人鄙夷。衣着怪异、头发凌乱、长期不修剪指甲、领带污迹斑斑、衬衣一角外露的管理者很难显示自己的魅力。衣着随便往往是管理者个性的体现，但是他人却认为此管理者马虎大意，很难思维缜密。对于管理者来说，外表形象不仅是个人形象问题，而且是企业整体形象问题。

管理者魅力更多的时候表现为一种非语言的交流方式。有一项研究表明，人的情感沟通能力只有7％通过语言来表现，37％在于话中所强调的词，而有56％与言辞完全无关。也就是说，管理者魅力的建立更多的时候不在于你怎么说，而是在于你怎么做和怎么表现你自己的想法。外在形象无疑是重要的一环。

员工对管理者的第一印象一半以上受到管理者外在形象的影响。企业常常花费数百万元就是为了替它的产品寻找一个合适的包装，以此来吸引顾客的注意力。“任何一个做市场的人都会对你说，第一笔生意的成交85％受产品外观的影响，同一产品第二笔生意的成交85％受产品质量和内涵的影响。所以首先是包装，其次才是内在的东西。”

管理者应该培养一种让自己都感觉舒服的外在形象，通过这种外在形象来形成个人风格。这种风格能恰当地表达管理者，而不是表达别人。管理者的个人风格和企业密切相关，它就是企业的象征。

正确的肢体语言让管理者魅力无穷

管理者要吸引员工必须对自己的肢体语言进行控制。如果管理者的肢体语言表现得缺乏自信，那么管理者的信誉和专业精神都将受到质疑。

同样对于管理者来说，肢体语言所传达的信号很可能在几秒钟内决定管理者的成败。坐立不安的管理者很明显是缺乏信心，谁愿意和缺乏信心的管理者合作呢？而这个形象难题是很难克服的。

研究表明，当管理者不停地摆弄他的手脚，便意味着他想逃离现场，透露出的是胆怯、不安、害怕的信号。因此对于管理者来说在任何时候都要带着“我能控制局面”的自信，让自己的表现放松。在这种状态下，才能够应付一切可能发生的情况。

如果管理者拒绝直视别人的眼睛，就会使人感到那是一种侮辱。一个汇报工作的员工如果发现管理者根本就不看他的眼睛，那么他的心情是可想而知的！

眼神是管理者必须注意的重要方面。一个管理者的魅力很大程度上是通过眼神来表现出来的。富有魅力的管理者都知道如何控制自己的眼神，以便使自己看起来就像是世界上最重要的人物一样。对于管理者来说，将注意力集中在谈话对象的身上是为了表示尊敬，同时也表明他对对方所谈的话题很感兴趣。另外，将注意力集中在谈话对象的身上还是为了表现自信、正直和诚实。

管理者要像重视自己的决策一样重视自己的肢体语言。通过对肢体语言的控制，管理者能更好地吸引员工，增强自己的魅力，更能够促使员工无条件地服从管理决策，实现管理目标。

水至清则无鱼，人至察则无徒

战国时代的孟尝君养了三千多个食客，个个都很有本领。秦昭襄王很仰慕孟尝君的才能，于是请他到秦国做客。不久秦王经受不住谗言，把孟尝君给软禁了起来。孟尝君被软禁后，他的食客去求秦王的宠妾燕妃帮忙。然而燕妃要求孟尝君送她一件白狐裘。孟尝君的一位食客自告奋勇地偷偷进入皇宫，学着狗叫把卫士引开，偷回了一件已经献给秦王的白狐裘给燕妃。燕妃在秦王面前为孟尝君说了不少好话，于是秦王心一软，就释放了孟尝君。孟尝君害怕秦王反悔，于是刚被释放就趁着黑夜向齐国逃去。来到了秦国的边界函谷关时仍然是深夜，城门紧闭，根本没有办法出关，城门必须等到鸡鸣才会开放，但是如果等到天亮，秦王一定会派人来追杀他们。就在这时候，忽然有位食客拉开嗓子，学着鸡鸣，全城的鸡于是稀里糊涂地都跟着一起叫。守城门的士兵听到有这么多鸡在叫，以为天已经亮了，便打开城门，放他们通行了。

对于管理者来说，要有宽容的雅量，要务实而不能务虚。管理者的魅力很大程度上表现为容人之量。容忍员工的某些欲求和缺陷才能使员工由衷地归附和尊敬你，才能为你卖命。凡是小肚鸡肠、心胸狭窄者，崇尚清谈的管理者，不但不具备管理者的魅力，反而容易和员工搞僵关系、反目成仇。

管理者可以自己清高，将做人的标准定位很高，但是只要管理者在做企业，就应该以企业的利益为大，就应该处处维护企业的利益。如果缺陷颇多的员工对企业确实有特殊贡献，管理者又何必拘泥于员工的为人呢？

影响力的作用不可小瞧

影响力是指一个人在人际交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。影响力分为权力影响力和非权力影响力，其中非权力影响力就是魅力。管理者的影响力主要表现为在管理活动中，有效地影响和改变被管理者的心理与行为，使之纳入整体活动目标轨道的能力。任何管理活动都是在管理者和被管理者的相互作用中进行的。非权力影响力主要包括品格因素、能力因素、知识因素、感情因素等。

非权力影响力是管理者的行为和素养的体现，它是软性的影响力。非权力影响力的特点主要有：

第一，非权力影响力是管理者自身的行为和素养自然地引起被管理者的敬佩感、信赖感和服从感；

第二，这些行为和素养是由管理者本身所具有的，这种影响力是内在因素起作用引发的；

第三，非权力影响力是由管理者个人根据工作需要，以及自身状况与工作需要的适应程度进行的自我调试。

非权力影响力是管理者影响力的基础要素，要让员工自觉地、真正地服从，仅仅依靠权力是不行的。一个管理者只有品德高尚、作风正派、处处以身作则、为人表率、秉公执政、在工作中做出许多成绩，他的管理活动才容易被员工所接受，他的为人才能得到员工的钦佩，他才能得到员工心理上的归属。这种归属不是强制的，而是由衷的、自觉的、心甘情愿的。非权力影响力较之权力影响力具有更大的作用，它是管理影响力的关键所在。

非权力影响力所体现出的管理者的品质、作风、业绩以及行为榜样等非权力因素更多地属于自然影响力，它表面上并没有合法权力的约束力，但实际上常常能发挥权力影响力所不能发挥的约束作用。

严格要求，培养自己优秀的品格

管理者的品格是决定管理者自身价值的一个重要方面，也是管理者魅力的重要源泉。具有高尚品格的管理者会放射出磁石般的力量，对于追随他们的员工来说，他们是最终目标的象征，是希望的象征。

管理是一种指挥和控制行为，是管理者对被管理者产生影响的过程。成功管理的关键就在于管理者具有超过一般人的影响力，以此来有效地影响被管理者的心理和行为。而影响力主要来自强制性影响和自然性影响。品格是自然性影响的主要来源。一个管理者能不能以及多大程度地受到员工的拥护，在很大程度上取决于他的品格修养。

华盛顿以其完美的品格赢得了新生美国的信任，当上了第一任总统，新美国的第一任管理者。1788年，出席制宪会议的代表皮尔斯·巴特勒在谈到总统权限的规定时说过这样一段话：代表中有许多人选举华盛顿将军担任总统，而且根据他们对华盛顿品格的看法来决定他们应当给予总统多大的权力。可见良好的品格是造就优秀管理者的基础，而不好的品格往往成为管理者成功的羁绊。良好的品格有助于有效管理的实现，它可以加强企业的整体性，使管理者和被管理者休戚与共、荣辱相依，从而实现企业的经营目标。试想一个品格低劣却又大权在握的管理者如何能实施有效的管理？管理者的品格具有多层次的内容，主要可以从道德品质和个性品格两个方面来考察。

成功管理者的性格应该是积极活跃的。这种管理者极为活跃，并乐此不疲。他们的自尊心往往很强，但是也比较会适应环境。他们重视高效率，懂得灵活恰当地运用自己的风格。他们往往给自己确定一个比较明确的目标，然后朝着这个目标不断前进。总之，这种管理者充分动用理智，用大脑来移动双脚。

有知识，当然有魅力

一个管理者知识的渊博程度能够影响其魅力。对于一个管理者来说，知识素养是相当重要的。在管理者进行管理的过程中，知识素养不但决定了管理者的思想观念和思维方式，而且决定了员工对管理者的信服程度。

我们可以拿历史上著名的亚历山大大帝来说明知识素养如何培养魅力。亚历山大大帝13岁时，父亲为了将这个未来的君王培养成博学多才的人，特意聘请了当时希腊最有学问的亚里士多德来做儿子的老师。在三年的学习过程中，亚历山大和亚里士多德朝夕相处，形影不离。在亚里士多德的教导下，亚历山大迅速成为了那个时代少有的学识渊博的君主。后来他率军横扫欧亚大陆，在远征中仍不忘记读书，并命令士卒返回希腊为他运来许多书籍，这些书涉及面广，包罗百科。渊博的知识赋予了亚历山大非凡的魅力。波斯国是亚历山大一直想征服的庞大帝国，亚历山大以极其友善的态度和有节制的提问使来访的使臣心悦诚服。最后有位使臣说道：“这个孩子才是伟大的君主，而我们的国王只不过是徒有钱财而已。”在后来的征服中，亚历山大大帝所向披靡，声名流传百世，正是他那渊博的学识塑造了超凡的魅力，吸引了一大批跟随者为其服务。

管理者要想在工作中赢得服从，就必须培养自己超凡的魅力，而超凡魅力的培养中，必须注意知识素质的提高。因为知识素质是超凡魅力的重要基础之一。拥有知识的管理者和没有知识的管理者不但在处理业务的能力上有天壤之别，在言谈举止上也差别巨大。因此管理者在造就超凡魅力的同时，一定要注重知识素质的提高，通过提高知识素质来培养超凡魅力。

如何充分表现自己的能力

管理者必须有能力，否则他就是一个不合格的管理者。管理者在进行管理工作中必须表现出自己胜任该工作的能力，如果管理者做不到这一点，那么他的管理是很难有成效的。管理者可以道德高尚，可以幽默管理，也可以对整个团队投入很大的热情，但是作为管理者首先应该有能力把自己的工作做好。在现实的管理活动中，我们看到了许多有才无德的管理者。我们鄙视他们，不服从他们的管理；相反，我们对那些有德无才的管理者却产生莫名的钦佩，对他们的指示坚决服从。这是一种病态的服从，是一种按照个人的好恶来决定作为的服从，是不值得提倡的。我们真正应该服从的是那些有能力的管理者，因为只有他们才能够把管理工作做好，才能够为企业、为员工带来利益。

一个有能力的管理者会给员工带来成功的希望，自然会让员工产生对他的敬佩感。敬佩感是吸引人们自觉去接受影响的基石。在管理日常事务中，有些管理者身居高位，却常常是名不符实，处理事务慢慢腾腾，不能按时完成计划，完成的质量也大打折扣。同时作为管理者，他们由于缺乏判断能力，经常会做出错误的决定，这样的管理者在企业中主持工作，很难让员工与其协调，势必妨碍整体工作业务的开展，因此必须选择具有真才实学的管理者。同时给管理者安排的职位也必须考虑其实际能力，如果让一个管理者去担任他完全力不从心的职位，这对管理者本人来说是一件相当苦恼的事情，对员工来说也是一件相当苦恼的事情。

待人要和蔼可亲，平易近人

感情是人对客观事物好恶倾向的内在反映，人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。管理者平时待人和蔼可亲，平易近人，时时体贴关怀员工，和员工的关系相处得十分融洽，他的影响力往往比较大。如果管理者与员工关系紧张，时刻都要互相提防，那么势必会造成管理者和被管理者的心理距离。这种心理距离是一种心理对抗力，超过一定限度就会产生极坏的影响。

一个管理者要将他的决策变成员工的自觉行动，单凭职位权力显然是不够的，即使是有能力方面的吸引力，在很多时候也是力不从心的。因为员工已经不再是传统意义上的经济人，而是渴望得到关怀的社会人。因此管理者要想使员工心悦诚服，为其所用，就要保证员工在感情上能心心相印，忧乐与共，以便发挥感情的影响。对感情影响力的培养最为关键的因素就是要克服官僚主义的领导作风，做到从感情入手，动之以情，以取得彼此感情上的沟通。

人格影响力是指管理者在管理工作中，通过自己的品德素质、心理素质和知识素质在被管理者的身上产生影响的一种力量。其中品德素质是人格影响力的基础。管理者良好的道德、品行、作风往往会对员工产生潜移默化的作用。管理者的心理素质，是人格影响力的关键。在心理素质中，管理者必须具备丰富的情感，对员工充满热忱并关怀备至，这样才具有强大的人格魅力。而知识素质是管理者人格影响力的能源，在管理工作中，知识渊博、业务素质高的管理者自然会形成一股凝聚力，员工自然会信服管理者的管理。

任何时候，不要忽视榜样的力量

世界上任何一个不断发展、不断进取的民族，都不会忽视榜样的力量：

半个多世纪前，苏联军民在莫斯科阻止了纳粹军队的前进步伐，到今天仍是俄罗斯人民的骄傲。在克里姆林宫的无名烈士墓前，总有新郎新娘向祖国保卫者献花。

尽管一个小男孩一泡尿浇灭炸药引线、救了全城人性命的故事还有待考证，但作为比利时人的骄傲，小于连一直矗立在布鲁塞尔街头，让来自世界各地的人们前来参观和敬仰。

我国有句古训：三人行必有我师。没有榜样是悲哀的；有榜样而不知尊敬和学习，则是更大的悲哀和不幸。

管理者在对员工进行管理的过程中要注意榜样的力量，要注意以身作则。这样往往能够使管理工作正常有序地进行。

榜样影响力是一种值得重视的非权力影响力。它是指在管理工作中，管理者通过自己的行为给员工提供一种值得学习和效仿的模式，使之在被管理者身上产生影响的一种力量。被管理者可以通过耳闻目睹，了解、收集管理者发出的种种信息，通过内心感受和体验，内化为自己的主观意识和态度，进而引起思想感情的变化，最后转变为自己自觉自愿的行动。榜样影响力会产生巨大的心理感召力量，可以使管理工作深入人心。如果一个管理者要求其员工按时上班，首先他自己必须按时上班，以此来作为榜样，使员工自觉地按时上班。

榜样影响力是自发实现的，对被管理者的影响程度和范围相对较小；而人格影响力则是自觉实现的，其影响的程度深、范围广。榜样影响力是人格影响力的前提和基础，而人格影响力则是榜样行为影响力的发展，是一种更为高级的非权力影响力。

道德品质被认可，才能实现有效管理

印度独立后的第一任总理尼赫鲁在政治生涯开始时便追随圣雄甘地，支持甘地所领导的运动。甘地本人对他十分欣赏，寄予厚望。甘地经常和尼赫鲁在各种问题上交换意见，主动提拔他担任领导职务，由于甘地的作用，尼赫鲁在国大党的地位迅速提高。尼赫鲁虽然九次被捕入狱，但是他从未放弃他的政治抱负和理想。更加可贵的是，尼赫鲁并不盲目地追随甘地，他不怕困难，对欧洲进行了考察，在很多问题上的看法早已超过甘地。他始终走在印度民族解放运动的最前列，提出了印度“完全独立”的政治目标，得到了印度人民的广泛拥护。他所具有的良好道德品质如对革命的坚定信仰和目光的远大深受印度人民的崇敬和信赖。政治家需要良好的品格，因为他要实现有效的领导和管理，同样管理者也需要实现有效的领导和管理，因此管理者同样需要良好的品格。

有些政治家对道德品质不屑一顾，如美国前总统尼克松在他的《领导者》一书中对其表示轻视。他说：“美德不是伟人领袖高于其他人的因素。”但这种认识从根本上来说是错误的，它将权力等同于权术。权术往往是不择手段的，在不够民主和透明的权力机制下，它有可能发挥作用，但是在民主化和透明度很高的机制下它往往会让管理者寸步难行。尼克松最终因为“水门事件”而下台，正说明了这点。只有道德被认可，才能实现有效的管理，否则一切都是空谈。

管理者必须通过自己的道德品质来吸引员工。员工往往对管理者的能力表示钦佩，进而服从，但更多的时候是为管理者的道德品质所感动，进而产生无条件的服从和信赖。因此管理者要注重自身道德品质的培养，虽然不能做一个伟大的人，但是一定能做个崇高的人。

雄辩的口才能体现出你的自信

好的口才往往能够造就超凡魅力，对于管理者来说，培养好的口才是必须的。在历史上，众多的领导者和管理者都注意自己口才的培养，因为良好的口才能够让一个管理者在实施管理的过程中，更恰当、更合理地向员工表达自己的意思，甚至是宣扬自己的主张，进而达到说服员工服从的目的。

美国前总统尼克松口才素养十分优秀。1952年，尼克松被提名为艾森豪威尔的副总统候选人。但是在竞选期间，有家报纸突然报道尼克松曾收受贿赂，舆论顿时哗然，共和党、民主党的领导人都一致不看好尼克松，就连艾森豪威尔也打算抛弃这一名声不好的伙伴。在这个时候，尼克松夫妇以及两个女儿和一只身上有黑白斑点的小狗坐在书房里的画面出现在电视屏幕上，在这样一个十分轻松的氛围中开始向公众演说。他说他一生中只接受过一次馈赠，那就是别人送给他女儿的这条小狗。他十分诚恳地为自己辩解说，在选举之后，他们的确得到一件礼物，一个得克萨斯的人听到他们的两个孩子希望有一条狗，于是给他们寄了一条西班牙长毛垂耳小狗，身上有黑白斑点，它是被装在一个板条箱中，从遥远的得克萨斯运过来的。他们把这只狗叫作切克尔斯。大家都知道，孩子们是喜欢这只小狗的。不管别人对此说些什么，他们都要养这只狗。尼克松没有高谈阔论，而是向公众道起了家常。这种说法不仅为尼克松洗清了污点，还塑造了一个忠诚、充满爱心的形象，以此来感染了无数选民，最后获得成功。

优秀的管理者需要有良好的口才，有时候还需要雄辩。因为雄辩能够体现一个管理者的能力和信心，而毫无疑问正是这些能力和信心塑造了管理者的超凡魅力。优秀的管理者和领导者都会将雄辩作为制胜的武器。

塑造员工所需要的形象

魅力很大程度上表现为形象，成功管理者的魅力往往表现为管理者的形象。对于管理者来说，可供选择的形象很多，于是所有问题的关键就是要塑造什么样的形象。

首先必须塑造员工需要的形象。如果一个企业管理者不能以一个员工需要的形象出现在员工的面前，就很难得到员工的认同，很难融入企业的文化之中，更不用提改善管理。因此，对于管理者来说，首先必须塑造一个员工需要的形象。

历史上有很多成功的管理者和领导人塑造了良好形象，结果获得了成功。管理者要管理好自己的员工首先就必须为自己塑造一个良好的形象。

俄国女皇叶卡特琳娜二世并非正宗俄国人，而是一位被俄国召来作为彼得大公夫人候选人的德国公主。但是为了能够崛起，在俄国政坛上崭露头角，她一到俄国就清楚地意识到当务之急是要做一个地地道道的俄国人，为俄国人所接受。于是这位德国公主拼命地学俄语，并毅然放弃自己原来信奉的耶稣教，改为信奉俄罗斯东正教。通过这两大举措，她在俄国民众面前迅速树立了良好的形象。俄国民众都觉得她可亲可敬，后来终于赢得了伊丽莎白女皇的赏识和喜爱。不久她就顺利地成为了大公夫人，最后夺取了政权。

美国总统富兰克林·罗斯福在年轻时玩世不恭，是一个典型的花花公子。1910年为了竞选州参议员，他一改往日装束，以相当朴素和勤劳的形象出现在农村选民面前。同时为了获得更多支持，他驾着一辆既无顶篷又无玻璃的汽车，在丘陵旷野和乡村泥泞小道上奔波不止，经常是满身灰尘。后来车子跑坏了，他就步行了约两千英里，走遍了各个村庄，最终罗斯福以其真诚的形象感召了农村村民，在第一次竞选中大获全胜。

不要采用错误的管理风格

不同的管理者有不同的管理风格，管理风格比较民主和开通的，管理活动就进行得比较顺利；管理风格比较专制和独裁的，管理活动就困难重重。在所有管理风格中有三种管理风格是管理中极为不好的，但也是比较常见的。

第一种管理风格是独裁。独裁是指管理者大权在握，唯我为是，从不顾及其他人的意见和情绪。这种管理风格只会导致民怨沸起，阳奉阴违。不论是错误的决策还是正常的决策，都难以得到贯彻执行；即使执行，效果也是很不好的。

第二种管理风格是折中。折中是指管理者在管理活动中，采取息事宁人的方法，实行折中方案。这种管理风格看似不偏不倚、客观公正，但实质上是有意无意地偏袒了某一方，进而伤害了另一方。因为管理活动所涉及的对象和事物彼此之间不可能完全对等，但管理者把它们对等看待，这就强行地制造了良莠不分的局面。

第三种管理风格是放任自流。放任自流是指管理者对管理事务撒手不管。虽然有了决策，有了计划，但是到底有没有有效地执行，管理者不管，甚至决策的制定和实际操作，他都不管。员工可根据自己的愿望，自由地操纵管理活动的发展进程。这种管理方式表面看来是给员工以极大的自由度并充分相信他们的能力、态度，让他们放开手脚、发挥自己的主动性和创造性。但在实际上它是一种极端不负责任的态度。一项管理活动，必须通过一定的规范对参加活动的成员有一定的约束，才能有条不紊地进行。这些约束应该通过管理者制定规则来形成，而不是由员工自行决定。

以上三种管理风格都将引起极为恶劣的效果，因此管理者在管理中应该竭力避免或及时改正。

做一个聪明的领导者

管理者必须懂得领导的艺术。对于管理者来说，领导的艺术并不是多么高深的学问，它只是一些朴素道理的综合。这些朴素的道理包括以下四个方面的内容：

一是客观。要调查研究，根据实际情况做决策。懂得领导艺术的管理者一般会十分客观地看待问题，而很少根据自己的主观情感来做决策。

二是全面。懂得领导艺术的管理者往往从全局着眼，局部利益服从整体利益，坚决执行上级的指示，同时也要求员工对自己的决策不折不扣地完成。

三是开拓创新。具有管理气度的管理者敢于根据实际情况突破旧框框、老经验，看准了的事坚决做，看不准的事试着做，有冒险家的精神和企业家的谨慎。

四是细致。懂得领导艺术的管理者所进行的工作是相当耐心细致，这并不代表管理者不能把握大局，管理者对有分歧的员工往往采取比较民主的态度，通过疏导说服的方法来统一认识。

不懂得领导艺术的管理者一般是主观主义比较严重的管理者，他们的主要特征是：

一是主观。这样的管理者往往凭主观意愿、个人感觉、狭隘经验做决断，不调查，不研究，瞎指挥。

二是片面。这样的管理者执行上级的决策时，往往不结合具体情况，照抄照转，搞一刀切，或者把局部的经验，夸大为普遍适用的规律。

三是保守。这样的管理者因循守旧，安于现状，我行我素，墨守成规。

四是粗暴。这样的管理者往往通过强迫命令，以势压人，动不动就训人、骂人，根据自己的好恶来处理问题。

五是追求形式。这样的管理者往往喜欢做表面文章，把工作停留在嘴上和纸上，看起来很有气度，但实际上却是最没有气度的表现。

管理员工必须有管理者的气度

管理者管理员工必须具有统帅气度。没有统帅气度的管理者最容易犯以下方面的毛病：

一是不能把细节组合起来。一个有气度的管理者需要具备组合和控制细节的能力，任何一个成功的管理者都不会因为太忙而无法做一些属于管理者必须做的细微事情。

二是不同意为他人出力。任何真正有气度的管理者都会做他人要求他做的事情，只要这些事情是必须做的。如果其他人依靠了他，那么他的管理决策将会更加有效。有气度的管理者是乐于为员工服务的。

三是只知道说而不知道做。管理者的气度并不是看管理者怎么说，而是看管理者怎么做。同样他人也不会因为管理者说了什么而对管理者有所佩服，只会因为管理者做了什么并推动员工去做而对管理者产生钦佩之情。

四是害怕员工的竞争。如果一个管理者害怕员工中有人想占据他的职位，那么他的担心迟早会成为现实，他一定会被别人取而代之。一个管理者不可能永远在自己的岗位上工作，管理者与其被动地接受离职的事实，倒不如主动地培养接班人，诚心诚意地把他的具体工作委托给这些人去办。一个有气度的管理者能够通过员工对其工作的认识和他的人格魅力，大大提高员工的工作效率，进而获得员工的更多支持。

五是缺乏想象力。有气度的管理者应该有丰富的想象力。如果管理者缺乏想象力，就无法应对紧急情况，也就无法做出有效引导员工的决策。

六是以自我为中心。一个有气度的管理者往往不会将工作推给员工而将荣誉归于自己。因为这样做注定会引起不满。一个有气度的管理者往往不要求得到任何荣誉，如果有荣誉，他会很高兴地将荣誉归于员工。因为他知道员工的工作热情更多地来自受到重用和嘉奖，而不是来自金钱的刺激。

善于通观全局，才是真将才也

优秀的管理者是必须有战略思维的，战略思维又称全局性思维，它是指管理者具有洞察全局、思考全局、谋划全局、指导全局、配合全局的思考能力和工作能力。

作为有气度的管理者，不仅应该像一个高明的战术家一样去完成每一件事，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，抢占制高点，在新的变化面前从容不迫。管理者的战略观是指管理者对管理活动全局做分析判断，而后做出筹划和指导。它要求管理者从整体、长远、根本上去观察问题。

对于管理者来说，战略观是建立在以下三个层面上的：

一是全局性。全局是由各个局部有机结合而成的，这种有机的结合所产生的整体大于部分之和。管理者重视全局，从全局出发来思考问题和做出决策是相当有必要的。

二是具有长期性。战略是一个在较长时间内起作用的谋划和对策。正确的战略是根据管理活动发展变化的趋势而制定的，在趋势发生根本逆转之前，不应该随意更改。管理者的战略立足点是现在，而着眼点是未来。

三是具有相对性和层次性。由于全面和局部的划分是相对的，因此局部应该服从全局，低层次的战略应该不违背高层次的战略要求。

有气度的管理者必须高度重视战略问题，树立战略观念，不能只靠管理者的直觉来做出管理的决策，因为这样做往往带有很大的盲目性。对于管理者来说，决策失误往往会造成无法弥补的巨大损失。因此管理者只有通观全局，长远考虑，研究规律，才能成为有气度的管理者。

事必躬亲的管理者不是有气度的管理者，虽然在很多企业中，管理者事必躬亲是普遍现象，但这个现象是很不合理的。管理者应该适当地放权，这样既能让工作更好地完成，又能体现管理者的气度。

做任何决断，都要谨慎地权衡利弊

决断是管理者依据自己的知识、经验，直接对非规范性事件及重大问题所做的决定和判断。管理者需要管理的日常事务往往有比较成熟的规范来处理，因此管理者要做的决断往往是针对非规范性事件和重大问题的。

做一个正确和及时的决断的要求主要有：

一是广泛听取员工的意见，不要武断。决断就其形式来看，是管理者个人的决心。但从决断的内容和过程来看，管理者除了运用自己已有的知识和经验外，还应尽量多听听员工的意见，以弥补自己知识和经验的欠缺，进而使自己所做的决断更加正确。在决断过程中，管理者千万不能主观武断，因为管理者的知识和经验受客观条件制约和主观努力影响，不可能达到无所不通、无所不能的程度。管理者的知识和经验适用范围也是有限度的，但需要做决断的问题又是无限的。因此，这就要求管理者在做决断时，广泛听取员工的意见。

二是顺势决断。管理者在决断时要顺应和利用事物的发展规律。诸葛亮对孟获七擒七纵，使孟获深受教育，感恩戴德。七擒七纵，就是顺应当时的形势，顺应交战双方的心理规律，最后使得孟获俯首称臣，使刘备称雄西蜀，因此顺势决断往往能够取得预期的效果。管理者顺势而断就要求管理者既要对问题发生原因有深入的了解，同时对问题的发展趋势有比较准确的把握。

三是权衡利弊。管理者做任何决断，都要权衡利弊。两利相权取其大，两弊相衡取其轻，做到不以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害长远。管理者在权衡利弊时必须保持清醒的头脑，不能被假象所迷惑。同时还不能以个人好恶做决断，不要好大喜功。对于已有的私心杂念要果断抛弃，不得以个人得失论危害，也不要以个人利益来作为决断的依据。

与人为善，以理服人

在企业中，因为员工和管理者各种方面的差异，彼此之间难以协调一致，因而经常容易造成工作中的冲突。对于管理者来说，必须有处理矛盾的能力和正确处理矛盾的气度，这也是统帅气度的重要方面。在处理矛盾的过程中，管理者必须从团结的角度出发，与人为善，以理服人。

处理矛盾的主要方法有：

一是矛盾不积累，及时解决。解决企业内部的矛盾要及时，不要等问题成堆才着手解决。如果矛盾积累多了，许多问题交织在一起，互相牵制，简单矛盾复杂化，单一矛盾扩大化，解决矛盾的难度就要增大。企业有了矛盾不能积累，及时解决往往费力小，能收到事半功倍的效果。

二是正视矛盾，不回避矛盾。回避矛盾，不仅不能解决问题，反而会使问题复杂化，后患无穷。真正做到正视矛盾，不回避矛盾，就要拿起批评与自我批评的武器，大胆解决存在的各种矛盾。管理者处理矛盾时，在思想上要克服那种照顾面子，不愿批评，怕伤和气，不敢批评的倾向。在批评的时候，要坚持实事求是，开诚布公，有理有据。

三是单一矛盾不扩大，注意个别解决。企业内部的矛盾一就是一，二就是二。如果是个人之间的事情或者属于一个人的问题，就应该单独解决，对于这类矛盾千万不要扩大范围，管理者应及时做好工作，使矛盾迅速得到解决，不致影响到集体。

四是不要急躁地处理复杂矛盾。企业内部有时候矛盾很复杂。一是因为牵扯的人较多，二是因为各种矛盾交织在一起使得认识上差距拉大，难以统一。针对这种矛盾，管理者要善于等待时机。只有正确把握了时机，才能积极创造条件，抓紧时间，进一步调查分析，采取实际步骤，把复杂矛盾简单化，等待恰当时机，着手解决。

深思熟虑才能处理好矛盾

管理者在处理员工矛盾的时候必须做到深思熟虑。对于管理者来说，处理矛盾时有三个基本原则是必须坚持的：

一是矛盾立足于自己解决。一般的矛盾要通过自身能力来解决，上面插手有时反倒不利于问题解决。当然，有些原则性矛盾或自身难以解决的矛盾，可以适当地求助于上级。立足于自身解决，关键是要增强自身解决问题和矛盾的能力。一个有气度的管理者必须有独立解决矛盾的能力。

二是不要僵持，不要硬解矛盾。管理中有的矛盾处于一种僵持状态，按照常规的方法，做一两次调解，难以奏效，甚至有激化的趋势，成为棘手的难题。这时管理者就应该寻找第三条通道，采取迂回的方法去解决。对于管理者来说，既要把握解决矛盾的目标，又要坦诚相见，分析原因，抓住关键，选好突破口，将矛盾迅速解决。

三是沉着冷静。管理者要尽量做到对所决断的事情有透彻的了解，把利弊得失都考虑清楚详尽，然后再做决断。深思熟虑的根本标志就是看是否抓住了问题的根本，是否掌握了事物的本质和规律。如果员工发生严重过失，心里十分恐慌，管理者就要对问题进行冷处理，以免事态扩大或改变问题性质。管理者决断最关键的因素就是掌握决断的时机，必须等待时机成熟再做决断。管理者决断的根本目的是为了把事情办得更好。缓慢处理问题能够给管理者留有充分考虑的时间，在这样的情况下，管理者就可以把问题想得更细致、更周到些，避免某些失误，以便问题处理得更圆满。管理者处理问题时一定要冷静，要考虑周密，不要急躁，不要盲目蛮干。人一旦处在**状态下，思维的容量就会变窄，思维的深度就不够了。因此，必须要学会沉着冷静。

要在适当的时候做适当的事情

机会对一个决断者来说十分重要。机不可失，时不再来，管理者的聪明不在于懂得灵活处理问题，而在于按照具体情况，善于及时地对问题进行处理。要学会善择时机是不容易的，它需要管理者勤于考察和思索。

管理者可以通过慎重待机来训练选择时机的能力。管理者要决断某个问题时，要认真研究这个问题的各个要素，在诸多要素中把握主要矛盾，再在影响主要矛盾的各个方面把握住矛盾的主要方面。在掌握了这些情况以后，最关键的还是要看解决这个问题的主客观条件是否具备。如果条件不具备，管理者一定要慎重从事，不要匆忙决断，可以等到解决主要矛盾和主要矛盾方面的条件成熟时再予以解决。

管理者也可以通过当机立断来训练选择时机的能力。条件已经成熟或基本成熟，或者在等待时机的过程中出现了良好的时机，管理者就要毫不犹豫地下定决心，做出果断处置。如果错失良机，管理者往往会把事情搞得更难处理。

管理者还可以通过随机应变来训练选择时机的能力。需要决断的事情，其主客观条件总是在发展变化的；已经决断了的事情，也可能在执行过程中情况发生重大变化。在这种时刻，管理者要能随着时机和情况的变化而变化，做出比较符合实际的处理。