软硬兼施是克敌致胜的好方法。

因某型号货车质量存在的严重争议，日本S公司代表应中国外贸代表之邀，飞抵北京会谈。对于直接经济损失争议，中方认为已达9．5亿日元，日方认为只有5．8亿日元。看法相左，争议甚大，双方代表商定先共同取证。

中方主谈首先介绍该型号货车的异常损坏情况，简述中国各地用户的反映，但却只字不提索赔金额，把直接经济损失的“首先认定”留给了日方。日方主谈于是故作爽快地说：“我们承认货车出现损坏，有的轮胎、挡风玻璃裂碎，有的电路故障、铆钉震断，有的车架偶出裂纹，对此我方表示深深的遗憾。”态度似乎诚恳，用词却十分谨慎，对谁该承担损失却半句不说。

中方代表没有想到对手如此推敲谈判用语，更没有预计日方竟然在谈判伊始就狡猾地推卸责任。事已如此，必须打断对方的思路，改变其思维方式，迅速让他们陷入快速接收、认知、分辨信息刺激的疲劳。于是，中方主谈突然气势连贯地说：

“三位代表到过现场，看过实物，亲眼目睹了商检部门的鉴定，完全知道铆钉不是‘震断’而是剪痕!车架不是‘裂纹’而是裂缝，断裂。所有这些，不是用‘有的’、‘偶出’可以解释的，应该并且必须用精确的数据、严格的专业术语作准确、科学的表述。”

中方代表突如其来的谈判气势，顿使日方代表竭尽全力理解分析，快速构想应对语言。

中方主谈抽出一份文件，说：“这是商检证书，我还带来厂商检机关的检验录像，贵方如有疑问……”

“不，不，本公司对商检结论没有异议，只是希望贵国适当作出让步。”日方领队知道老路不通，索性主动承认事实，以求换得中方的好感，使中方在索赔金额上不致过分苛刻。

第二轮谈判议题是直接经济损失的计算。中方主谈不紧不慢地发问：“请问S公司对每辆坏车支付多少修理费用?总计金额是多少?”

“每辆10万日元，总计5．8亿日元。请教贵国报价多少?”日方主谈胸有成竹地防守反击。

“每辆16万日元，总计9．5亿日元。”中方主谈斩钉截铁地说。

日方主谈追问：“请问贵国报价的依据何在?”

中方助谈随即取出一叠表格，报出每辆货车的损坏部位、需维修、加固的工时与单价。中方助谈强调道：“我方的报价是不高的。贵公司若认为不合算，可以把坏车运回日本修理，也可以派员来中国修理加固，只是所需费用将是我方报价的几倍。”

对于数以亿计的索赔谈判，中方代表竟要从每一个细小零件的价钱算起，完全出乎S公司代表的意料。心烦意乱的日方主谈不想再受繁琐数字的折磨，急切地问道：“贵国能否将报价降低一些?”

为不使谈判陷于僵局，中方领队语气和缓地发言了：“我们是有诚意的，可以接受你们的请求，但也希望你们出个合理的价格。”

“每辆12万日元。”日方主谈想尽快拍板。

“13．4万日元如何?”中方主谈大度地压下自己的开盘。

“行!”日方领队当机立断，认为支付7．76亿日元，卸掉直接经济损失的重负是值得的。此次谈判中，中方代表采取软硬兼施的策略，刚中有柔，有进有退，使得谈判顺利进行，并为国家挽回经济损失。