新企业在生存与成长过程中，将面临着因企业外部环境突变和内部决策不当等而导致的各种风险，将直接影响新企业的成功与失败。创业者要在创业初期就意识到创业风险贯穿于创建企业的全过程，尤其在创业初期，了解新企业成长发展可能遇到的创业风险，提高自身风险控制与化解的能力，为成长中的新企业保驾护航。

（一）新企业生存阶段的风险控制与化解

新企业生存阶段的风险是指从新企业正式运营到新企业实现收支平衡期间产生的风险。

1.新企业生存阶段的风险来源

新企业生存阶段的风险主要来自以下方面：

（1）缺乏流动资金。创业者的创业资金不充分，或将过多的资金投在企业固定资产等方面，致使处于起步阶段的新企业缺乏流动资金，必然会影响新企业的生存与发展。

（2）缺乏日常管理。新企业在起步阶段，各项生产经营活动千头万绪、齐头并进，团队成员均忙于各项事务，创业者疏于日常管理，如果创业者自身管理能力不强，新企业管理难以摆脱混乱、无序的局面，给新企业生存带来困难。

（3）缺乏支持系统。为了新企业经营活动的顺利起步，创业者需要与政府管理部门、投资商、供应商、股东和消费者等主动接触与沟通，并形成有利于新企业生存的社会网络系统。如创业者得不到各方面的支持，创业者就会失去竞争优势。

（4）缺乏消费市场。新企业处于起步阶段，生产经营活动的成功与失败取决于市场对其产品或服务的检验结果。若创业者判断不准确，过高地估计企业产品或服务的市场前景，造成产品或服务的销售收入与企业市场预期目标相差甚远，进而使新企业收支持续不平衡。

2.新企业生存阶段的风险控制与化解

新企业生存阶段的风险控制与化解可使用以下几种方法：

（1）建立人事管理制度。人事管理制度的完善是新企业生存与发展的重要因素之一。创业者要遵循国家有关对员工管理各方面的法律法规，建立人事管理基本制度，如员工考勤制度、业绩考核制度、薪酬分配制度、奖励惩罚制度、保密协议制度等，调动员工参与新企业生产经营的创造性与积极性，凝聚员工为实现新企业发展目标的力量，避免因不同层面员工的变动对新企业造成不必要的损失。

（2）建立财务管理制度。财务管理制度的完善是新企业生存与发展的又一个重要因素。创业者要编制财务计划，制定并实施报销制度，现金流量、预算、核算和成本控制制度，资金使用效益监督制度；建立财务管理激励机制与评估体系，加强对流动资金的管理，不断提高新企业流动资金的周转率、变现能力与短期内偿还债务能力，有效化解财务风险。

（3）防范市场风险。市场风险在新企业生存阶段体现得愈加明显，影响新企业生存与发展。创业者要对新企业产品或服务的功能性指标与非功能性指标进行调研，收集目标消费者试用产品或服务的意见；通过召开咨询会或研讨会等形式，听取相关人士对新企业产品或服务在市场准入、市场定位和市场竞争等方面的建议，进而完善新企业产品或服务的技术环节或工艺流程，建立应对市场风险的行为策略。

（4）保持新企业持续盈利。新企业要度过其生存最危险的起步阶段，重要的是使其拥有持续的盈利。创业者要通过各种合法的生产经营活动积累资金，确立一个简单实用的商业模式，设计一个适合新企业内部条件与外部环境的盈利模式，形成企业经营的盈亏平衡与持续盈利的好势头，实现正的现金流，确保企业生存与发展。

（5）适当调整经营内容。在市场经济条件下，新企业经营目标与企业内部条件、外部环境之间的动态平衡是其开展生产经营活动的关键。创业者要根据新企业生产经营活动取得预期效果的可能性和产品或服务的市场需求、市场竞争变化趋势，适当调整经营业务，重点发展体现核心竞争力的经营活动，重点开展盈利多的经营项目，使生存阶段的企业稳步成长。

（二）新企业成长阶段的风险控制与化解

新企业成长阶段的风险是指从新企业实现收支平衡到新企业产生巨额利润期间产生的风险。

1.新企业成长阶段的风险来源

新企业成长阶段的风险主要来自以下方面：

（1）团队管理机制不完善。新企业发展到成长阶段，随着经营业务和经营规模的不断扩大，员工队伍不断扩大。由于企业缺乏有效的管理团队，难以及时解决员工在企业生产经营、企业发展战略、产品开发、产品技术升级等问题上的矛盾与分歧，不利于聚员工之智慧、汇员工之力量推动新企业成长。管理团队的缺位，使新企业缺乏生产经营技术研发、财务管理、人力资源管理等方面的专业人才，新企业的市场运作就会失去核心竞争力与市场拓展力。

扩展阅读

宏基龙腾国际由于大量引入空降部队而失利

经历了10年的快速发展，到了1986年，宏基已经成为拥有5家子公司的企业集团。正是在这样的背景下，宏基提出了“龙腾国际”十年发展规划，开始大量引进“空降部队”（也就是当今非常热门的职业经理人），并公开大量招聘各类国际化人才。

这些“空降部队”是宏基“挖墙脚”而来的人才，他们大多在外企或其他工作单位有杰出表现，在业界享有盛名。他们进入宏基后大多担任较高的职位，这立即冲击到宏基第二代和创业元老间原有的关系。而“空降部队”有的来自外企，有的来自政府部门，有的行事风格和方式与宏基企业文化大相径庭，让宏基第二代深感困惑，许多人忍不住抱怨，他们的不满情绪也随着工作中摩擦的增加而日益增强，一些宏基第二代感觉自己不受重视，挫折感增强，不少人离职他就，还有人出国进修，也有少数人在工作上消极对抗，这给宏基造成了沉重打击。

选编自李时椿、常建坤：《创新与创业管理：过程·实践·技能》，372～373页，南京，南京大学出版社，2011。

（2）财务监控机制不完善。新企业经过起步阶段各种资源与资金的积累，商业模式与盈利模式的调整，经营范围和地域不断拓展，管理层次增加，管理幅度扩大，各种费用支出明显增加，对新企业生产经营成本的控制等财务管理问题增多，财务监控难度加大。此时，创业者忙于新企业成长的相关事务，无法对财务执行情况进行评估决策和有效监督。

（3）经营决策与管理机制不完善。进入成长阶段的新企业发展初具规模后，创业者易被暂时性的或区域性的企业知名度和产品知名度所迷惑，经营理念不能与时俱进，目光短浅，看不到产品或服务经营的广阔市场；对市场反应迟钝，不能根据市场的变化及时调整企业产品或服务，缺乏对新产品或服务的创新动力。经营决策思路超越新企业经营能力和现有实力，盲目追求多元化发展和扩大企业经营规模，不经充分论证改变经营方向与业务，尤其是盲目投资自己不熟悉的行业，采用高额广告费快速提升企业知名度等，都将给新企业长远发展埋下隐患。

2.新企业成长阶段的风险控制与化解

新企业成长阶段的风险控制与化解可使用以下几种方法：

（1）完善组织架构，学会授权。根据新企业既定的发展目标与发展阶段，更新与变革组织管理机构，有利于新企业更好地发展。完善组织架构的工作，可委托企业外部咨询公司或职业经理人帮助完成，也可由创业者自己完成。以简化管理层级为原则，设计与调整组织管理部门，在此基础上，进一步完善企业员工管理与财务管理等规章制度，如完善激励机制，既要鼓励老员工与合伙人的积极性，保障其既得利益，通过培训提高其能力，又要凝聚优秀人才，特别是企业发展急需的紧缺人才，采用感情、事业和物质多管齐下的方式，给员工以强大的奋斗动力。组织机制调整后，创业者要学会授权，将财务预算、生产计划、营销计划、财务报表签字和人事安排以外的其他工作，如营销人员管理等，授权给中层管理人员，便于创业者把更多的时间和精力用于新企业战略发展等问题上。

（2）建立风险责任机制，监督决策。风险责任机制的建立，对于有效监督新企业各项决策的制定与执行有重要意义。新企业进入成长阶段，要建立与完善风险控制目标体系和风险报告制度，企业内部各风险管理运作主体要严格按照既定目标要求和具体标准从事相应的监控和管理。创业者要主动预测风险，及时分析企业在投资或贷款等重大决策上可能造成的负面影响。积极控制风险，加强对企业投资或贷款等重大决策过程的监督，建立健全企业知识产权、财务管理、合同管理等各项规章制度。要学会减少或转嫁风险，对即将出现的风险，如企业无法承受，可通过放弃眼前利益或局部利益渡过难关；对无法回避的风险，应设法分解和转移，如风险重大，需要牺牲企业的某些利益甚至是全部利益，可申请破产保护以求得再生。

（3）确立企业发展战略，创造优势。确立与选择一个正确的发展战略，逐步形成稳定、持久的竞争优势是新企业持续、快速成长的关键所在。企业要保持竞争优势，必须不断培育和发展核心竞争力，并重点提高营销能力和管理水平，在产品或服务、技术营销、品牌、人力资源、企业文化等方面拥有其他企业所没有的优势资源。生产型中小企业应坚持生产增长与市场开发两手抓、两手都要硬，解决好增产与市场开拓的矛盾，巩固企业的竞争优势，增加资金回收，使企业的利润保持在盈亏平衡线以上，实现规模扩张。创业者要根据新企业市场优势的不断变化，及时研究、调整发展战略，形成企业竞争优势，让竞争对手难以学习、难以模仿，从而立于不败之地。

本章小结

新企业可选择的企业组织形式主要有：个人独资企业、合伙企业、公司制企业（包括有限责任公司和股份有限公司）。

新企业注册需进行名称核准、工商注册、办理印章、代码登记、银行开户、税务登记、社会保险登记。

创业者根据所选择的企业组织形式，填写各种登记表，编写合伙协议、公司章程、发起人协议等相关文件。

注册企业必须了解和遵守国家有关法律法规，与创办企业有关的法律主要包括知识产权法、劳动法、合同法等。注册企业还应注意伦理问题，包括创业者与原雇主之间、创业团队成员之间、创业者和其他利益相关者之间的伦理问题等。

新企业选址需综合考虑经济、技术、人口、政治、社会和自然等因素。掌握新企业选址的策略和技巧。

企业注册成立后，需主动承担社会责任，才能获得社会认同。新企业承担社会责任的对象包括企业员工、股东、消费者、环境、社区与政府等。

新企业成立初期主要特征是以生存为主要目标；主要依靠自有资金实现有效控制发展；充分调动“所有的人做所有的事”的群体管理；“创业者亲自深入运作细节”阶段。

新企业成长的主要推动力量包括创业者、创业团队、市场和组织资源。

新企业成长的管理需要注重整合外部资源追求外部成长；及时实现从创造资源到管好用好资源的转变；形成比较固定的企业价值观和文化氛围；注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题；从过分追求速度转到突出企业的价值增加。

新企业成长过程中将面对不同的创业风险，创业者需了解各阶段可能出现的风险，并掌握控制与化解风险的策略与技巧。

案例分析

PPG陨落与VANCL凡客崛起

案例一：2007年3月底，国内的投资圈和互联网圈都在打听一家名为“PPG”的神秘公司。仅凭呼叫中心和互联网，这家公司每天能卖掉1万件左右男式衬衫，而同期市场占有率第一的雅戈尔的销售数字是1.3万件，但是需要说明的是雅戈尔拥有零售网点1500多个，在渠道上的投入是3500万元，而PPG没有任何形式的实体店、厂房和流水线，有的仅仅是3个小仓库。2007年，这家成立仅27个月的公司销售额达到了10亿元人民币，而完成这一数字，淘宝走了整整5年。

PPG的创始人李毅这样对外界描述自己的企业：“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”抓住这一定位，PPG的发展超乎寻常：生产交给位于长三角地区的7家合作企业贴牌生产。每个成衣供应商都为PPG开设了专属工厂，从生产计划、流程、调度等工作，都由PPG进行决策。PPG将质量监督外包给第三方的质量监控公司，与此同时，建立庞大的呼叫中心，PPG可以直接询问顾客的详细情况，这些都为市场部门进行分析预测，进而为生产采购部门的工作提供了决策支持。其税前利润率竟然高达40%，远远超过了同行业的平均水平。

但PPG在快速发展的同时，一系列问题也如影随形地接踵而至。PPG在选择了将产品的生产外包后，就忽略了产品的质量，其后果必然招致消费者的极大不满。因为PPG在融资时签订了对赌协议，约定2007年需要完成7亿的销售额，如果达不到7亿元，公司的估值就相应的下降，而相应地管理层的股份就要被大幅度稀释。但是很不幸，因为各种因素，2007年PPG只完成了3亿元的销售额，所有的计划都被打破了。在这个过程中，面临巨大销售额压力的PPG在看见离目标越来越远的时候，面对的是一个两难处境：不加大投放，肯定完不成；加大投放，也许会越陷越深。所以，在2007年年底市场传闻PPG供应链出现的欠款应该也都是这些问题引起的。相应的，在物流、仓储和呼叫中心上，PPG也造成很大的损失。PPG非互联网的电话订购模式，产生了巨大的成本，同时对广告过于依赖，而这个时候，就需要对广告精打细算，要看广告投入带来的销售和利润能不能抵消广告成本。如果广告投放稍微出现问题，就会带来巨大亏损。PPG的高层也开始纷纷离开公司，COO黎勇劲离职去了土豆网，运营副总裁黄朗阳转投VANCL，CFO王彦丰离职。

在PPG最红火的时候，这些都可以用很多理由加以解释和掩盖，但是当PPG出现危机的时候，任何对于品质的解释都显得很苍白，尤其是官司缠身时。由于庞大的现金投入于广告宣传，直接造成了后来的资金紧张，加之诸多的纠纷诉讼，再加上新闻媒体的高密集“轰炸”，PPG形象被破坏殆尽。可是，李毅却始终没有跟媒体、社会进行过哪怕一次认真的对话，其实当时的PPG所面临的危机并没有到绝杀的地步。“我一直都不认为PPG面临危机。我只是觉得前段时间发生了一些不太愉快的事情。”从某种意义上说，正是李毅这种不善沟通的做法在关键时刻最终葬送了PPG。

案例二：在PPG如日中天的日子里，VANCL只不过是个彻头彻尾的跟随者。2007年10月，VANCL正式上线销售，类似的衬衣款式、广告投放的媒体、广告的表现形式都有着很重的PPG痕迹，亦步亦趋并不没有让很多人注意到这个后来的超越者。但是，VANCL并不是一个盲目的跟随者。有着7年电子商务经验的VANCL的创始人陈年，曾经创办了卓越网，他一方面很欣赏PPG开创的服装电子商务新模式，同时根据自己多年的经验，在很多环节都设计了与PPG截然不同的做法。

在陈年的眼中，产品的品质才是服装B2C模式成功的关键。为此，VANCL在上游供应商的选择、跟单体系的建立和引入设计团队三个方面都投入了最多的资源。仅仅选对了顶级的制造加工厂还不够，从2007年开始，VANCL将采用全检的方式，每件产品在进入库房后，都要按照一定标准一一检查，并经检验员签字，如果漏检一件，检验员都要被扣一定工资。此外，为了保证在销售环节更为贴近消费者，加快销售资金的回笼，VANCL也渐渐改变了像PPG那样物流外包的做法，而是选择自建物流配送和物流外包相结合的方式，一方面加快了资金的回笼速度；另一方面可以直接服务于消费者并获得更多的销售信息。

经过一段时间的摸索，VANCL找到了主攻互联网这种低成本的推广方式。每销售出一单商品，VANCL给网站联盟代理公司16%～18%的分账费。这种分账效应为VANCL带来了切实的销量增长，而且大大缓解了VANCL的资金压力，对VANCL而言，广告费支出的多少和销售收入紧密挂钩，逐渐形成了投入产出的良性循环。

VANCL坚持国际一线品质的同时，也坚持中等收入者可接受的合理价位。这和品牌的精神“提倡简单得体的生活方式，希望跟别人打交道时是得体的”默契配合，更容易让网友接受，使产品具有亲近感。在推广模式上，VANCL将消费者定位于年龄跨度在20～35岁的“70后”、“80后”的新生代，这些人是伴随着互联网成长起来的人群，习惯于使用互联网工作，并且在生活中也不断和互联网发生着关联，因此选择网络这个媒介加大宣传力度，在腾讯、新浪、搜狐、网易、凤凰网等门户网站及第三方返还网站都能看到VANCL凡客诚品的身影。尤其是，凡客还推出了品牌宣传广告，由韩寒、王珞丹演绎的“我是凡客”视频播出，因照片简洁、生活化以及精准的个性定位语言让人眼前一亮，立刻引起互联网热潮，受到网友的追捧，并达到了品牌形象宣传的效果。

资料来源：《互联网时代的冷酷与生动》，载投资中国：http：//news.chinaventure.com.cn/47/20100709/39637.shtml.

分析：

（1）请分析PPG在管理中存在哪些问题。

（2）通过对比PPG的管理，分析VANCL快速崛起的原因。

课外练习

1.对你准备创业的项目所选择的企业组织形式进行可行性分析。

2.对你准备创办的企业所选择的地址进行可行性分析。

3.以阿里巴巴为例，对新企业成长的驱动因素进行分析。

4.以小组为单位，进行创业者访谈，访谈内容主要围绕企业必须考虑的法律与伦理问题、企业社会责任的承担、新企业管理的特殊性、新企业成长管理的技巧与策略、新企业的风险控制与化解等问题展开，并形成创业者访谈报告。

[1] 《中华人民共和国个人独资企业法》，第二条，1999。

[2] 《中华人民共和国个人独资企业法》，第二条、第八条、第十九条，1999。

[3] 《中华人民共和国个人独资企业法》，第八条，1999。

[4] 《中华人民共和国合伙企业法》，第二条，2006。

[5] 《中华人民共和国合伙企业法》，第二条、第四条、第三十九条，2006。

[6] 《中华人民共和国合伙企业法》，第十四条，2006。

[7] 《中华人民共和国公司法》，第二条，2005。

[8] 《实用版法规专辑———企业法》，2页，北京，中国法制出版社，2008。

[9] 《中华人民共和国公司法》，第三条、第二十三条、第二十四条，2005。

[10] 《中华人民共和国公司法》，第二十三条、第二十六条，2005。

[11] 《中华人民共和国公司法》，第五十八条、第五十九条、第六十条、第六十四条，2005。

[12] 《实用版法规专辑———企业法》，2页，北京，中国法制出版社，2008。

[13] 《中华人民共和国公司法》，第三条、第七十七条、第七十八条、第七十九条，2005。

[14] 《中华人民共和国公司法》，第七十七条、第八十一条、第八十五条，2005。

[15] 《企业名称登记管理规定》，第六条，1991。

[16] 《中华人民共和国公司登记管理条例》，第十八条，2005。

[17] 《企业登记程序规定》，第七条，2004。

[18] 《中华人民共和国公司法》，第二十八条，2005。

[19] 《中华人民共和国公司法》，第八十四条，2005。

[20] 《中华人民共和国公司法》，第二十九条，2005。

[21] 《中华人民共和国公司法》，第三十条，2005。

[22] 《中华人民共和国公司登记管理条例》，第五十四条，2005。

[23] 《中华人民共和国公司登记管理条例》，第二十五条、第六十三条，2005。

[24] 《国务院关于国家行政机关和企业事业单位社会团体印章管理的规定》，1999。

[25] 《组织机构代码管理办法》，第十条，2008。

[26] 《中华人民共和国税收征收管理法》，第十五条，2001。

[27] 《实用版法规专辑———财税法》，8页，北京，中国法制出版社，2008。

[28] 《中华人民共和国社会保险法》，第二条，2010。

[29] 《中华人民共和国社会保险法》，第五十七条，2010。

[30] 《中华人民共和国合伙企业法》，第九条，2006。

[31] 《中华人民共和国合伙企业法》，第十八条，2006。

[32] 《实用版法规专辑———企业法》，7页，北京，中国法制出版社，2008。

[33] 《中华人民共和国公司法》，第十一条，2005。

[34] 《中华人民共和国公司法》，第二十五条，2005。

[35] 《中华人民共和国公司法》，第八十二条，2005。

[36] 《中华人民共和国公司法》，第八十条，2005。

[37] 《实用版法规专辑———知识产权法》，“编写说明”，北京，中国法制出版社，2012。

[38] 《实用版法规专辑———知识产权法》，“编写说明”，北京，中国法制出版社，2012。

[39] 同上书，155页。

[40] 《中华人民共和国商标法》，第四条，2001。

[41] 《中华人民共和国商标法》，第三十七条、第三十八条、第三十九条、第五十一条，2001。

[42] 《实用版法规专辑———知识产权法》，75～76页，北京，中国法制出版社，2012。

[43] 范纯：《创业法制论》，71页，哈尔滨，黑龙江人民出版社，2007。

[44] 《中华人民共和国专利法》，第二条、第二十六条、第二十七条，2008。

[45] 《中华人民共和国专利法》，第四十二条，2008。

[46] 《中华人民共和国著作权法》，第十条，2010。

[47] 《中华人民共和国著作权法》，第二条、第七条、第二十一条，2010。

[48] 《计算机软件保护条例》，第二条，2011。

[49] 《中华人民共和国著作权法》，第四十七条，2010。

[50] 《中华人民共和国劳动法》，第一条，2009。

[51] 《中华人民共和国劳动法》，第三条，2009。

[52] 《中华人民共和国劳动法》，第三十六条、第三十八条、第四十条，2009。

[53] 《中华人民共和国劳动法》，第四十六条，2009。

[54] 《中华人民共和国劳动法》，第四十八条、第五十条、第五十一条，2009。

[55] 《中华人民共和国劳动法》，第五十二条，2009。

[56] 《中华人民共和国劳动法》，第七十条、第七十六条，2009。

[57] 《中华人民共和国劳动法》，第七十七条、第七十八条、第八十条，2009。

[58] 《中华人民共和国合同法》，第二条，1999。

[59] 《中华人民共和国合同法》，第一条，1999。

[60] 《中华人民共和国合同法》，1999。

[61] 漆多俊：《经济法学》，151页，北京，高等教育出版社，2010。

[62] 《中华人民共和国反不正当竞争法》，第二条，1993。

[63] 《中华人民共和国反不正当竞争法》，第二章，1993。

[64] 《中华人民共和国反不正当竞争法》，第二十条，1993。

[65] 杨紫烜：《经济法》，267页，北京，北京大学出版社、高等教育出版社，2010。

[66] 《中华人民共和国产品质量法》，第一条，2000。

[67] 《中华人民共和国产品质量法》，第三章第一节，2000。

[68] 《中华人民共和国产品质量法》，第三章第二节，2000。

[69] 《中华人民共和国产品质量法》，第四十一条、第四十二条，2000。

[70] 张玉利：《创业管理》，46页，北京，机械工业出版社，2011。

[71] Porter，ME.，Oncompetition，NewYork，FreePress，1998，p.33.

[72] Carroll，A.B.，AThree-DimensionalConceptualModelofCorporatePerformance，TheAcademy ofManagementReview，1979（4）：pp.497-505.

[73] 张玉利：《创业管理》（第2版），231页，北京，机械工业出版社，2011。