投资人对企业及其领导的第一印象就是创业计划书的包装。由于风险投资家一年差不多要看超过1000份的创业计划书，所以创业者可能花了很长时间完成的创业计划书，投资人可能只会花不到5分钟，就决定是否批准你的申请。如果你不能在这关键的5分钟内给他们留下积极的印象，你的申请就会被驳回。只有通过了最初的粗略审查，你的创业计划书才可能入围，被仔细研究。

撰写创业计划书有一些重要的原则。请务必记住，创业计划书往往是投资者对创业项目的第一印象，如果计划不完善或漏洞百出，很容易让投资者猜测项目本身也不完善或有缺陷。在将创业计划书送交投资者或者其他任何与新企业有关的人审阅前，要留意创业计划书的结构、内容和类型。当创业计划书某些方面不完善或遗漏时，会表现出一些“危险信号”，如表5-1所示。

表5-1 创业计划书中的“危险信号”

续表

一份好的创业计划书必须是符合市场的需求、呈现竞争的优势和投资者的利益，同时要具体可行，便于实施，并提出符合实际的客观数据。其内容必须完整地包括重要的经营方向、经营目标、企业预测分析和经营风险分析、对企业内外环境熟悉认知及实现创业计划的信心。

创业计划书的编写原则如下。

1.市场导向

要充分认知企业的利润来自市场需求，没有依据明确的市场分析，所撰写的创业计划书将是空泛的、无说服力的。因此，创业计划书必须按照市场导向的观点来撰写。

2.客观实际

一切数据要尽量客观、实际，切勿凭主观的估计。通常，创业者容易高估市场潜量或报酬，而低估经营成本。在创业计划书中，创业者应尽量呈现出客观、可供参考的数据与文献资料。因此，在写计划书前应准备好市场调查报告、财务数据分析、运营具体案例等资料。前期资料准备得越充分越完整，创业计划书的编制越能有理有据，客观实际。

3.呈现竞争优势与投资利益

创业经营计划不仅要将资料完整陈列出来，更重要的是整份计划书要呈现出具体的竞争优势，并明确提出投资者的利益所在。而且要显示创业者获取利润的强烈意图，而不仅是追求企业的发展。

4.呈现经营能力

要尽量展现经营团队的企业经营管理能力与丰富的经验背景，并显示对于该企业、市场、产品、技术，以及未来经营运作策略已有完全的准备。

5.语言平实，通俗易懂

尽管有的项目包含高新技术，对项目的分析需要用到一些专业术语，但在内容的表述上也要做到通俗易懂，一味高深、玄妙只会将投资者拒之门外。事实上，只有少量的技术专家会在意复杂的技术原理，许多读者完全不懂技术，他们喜欢简单通俗的解说，排斥术语和行话。创业计划书可以适当配以图表，以图文并茂的形式将内容形象化、直观化。

6.一致性

整份创业计划书前后基本假设或预测估算要相互呼应，也就是前后逻辑要合理。受创业者精力、计划书篇幅、完成时间等因素影响，一份创业计划通常由多人合作完成，难免存在体例不一、风格迥异、结构松散等问题。为了创业计划书的完美，最后应由创业团队中的某一个人统一定稿。

7.明确性

要明确指出企业的市场机会与竞争威胁，并尽量以具体资料作为证据。同时，分析可能的解决方法，而不只是含糊交代。另外，要明确所采用的任何假设、财务预估方法与会计方法，同时，也应说明市场需求分析所依据的调查方法与事实证据。

8.完整性

创业计划书应完整地包括企业经营的各项职能要点，尽量提供投资者评估所需的各项资料信息，并附上其他参考佐证的资料。但内容的用词应以简单明了为原则，切勿烦琐，过于冗长。

总之，创业计划书的写作有一定的原则可依，有一定的技巧可讲，但并不意味着所有的创业计划书千篇一律。项目不同、用途不同，创业计划书的内容和结构也可以有所不同，创业计划书同样是个性的体现。尽管如此，成功的创业计划书还是有一些共同的特征的，即客观真实，有效可行，创新性强，讲求逻辑。

案例启示

投资人手把手教你写商业计划书

商业计划书作为打通初创公司与投资机构的重要载体，很大程度上决定了投资人的第一印象。现实中创业者对商业计划书的理解还存在太多主观因素，也由此错过了融资机会。为此，九轩资本合伙人刘亿舟撰文就如何写商业计划书做了详尽说明。以下为全文。

很多创业者都是在某种机缘巧合、“形势所迫”或者“初心不改”的情况下开始自己的创业的，手上有现成的资源，有一个“靠谱的”点子，为什么不来一场说干就干的创业呢？对于很多连续创业者来说，即便不写一份书面的商业计划书，那么心里面也应该有一个完整的逻辑了。这时候，商业计划书的作用无非是把这个“完整的逻辑”表达出来。而对于很多初次创业的人来说，光有一个点子就激动不已还远远不够。

为什么要写商业计划书？

这几年看了很多的商业计划书，深感很多创业者在阐述自己的创业计划时有些“隔靴搔痒”。出现这种情况，原因不外乎两点：要么就是对项目本身的发展逻辑没有想通透，要么就是没能将清晰的战略通过简洁的书面材料有效地传达，总有“只可意会，不可言传”之感。经常碰到一些创业者不愿意向投资人提供商业计划书，相反，他们更希望投资人有兴趣、有诚意就见面聊。殊不知，投资人是一个异常繁忙的群体，每天要开无数的会，看无数的商业计划书，如果项目的海选也要以面聊的方式进行，那么投资人这个群体的工作效率也实在是太低了。所以，投资人在见一个创业者之前，通常希望先看一下商业计划书。

另外，我一向认为，所有的创业项目，尤其是早期项目，创始团队才是项目最大的投资人。从这个角度来看，创业者需要秉持的投资逻辑和外部投资人的投资逻辑应该是一致的，不同点只是在于，创业者是养自己的孩子，没得选择，而投资人则是抱养孩子，可以有选择。因此，商业计划书不仅仅是写给投资人看的，更是帮助创业者在“需求、产品（技术）、商业模式、团队、营销、运营、竞争优势”七个重要方面（创业成功的七根柱子）进行深入思考并在战略方面实现“动态而混沌”的自洽的过程。因此，商业计划书其实是为创业者自身这个最大的投资人而写的。

先来说说，什么是投资逻辑，然后再谈一谈怎么写一份合格的商业计划书。

投资逻辑就是“干柴烈火”的逻辑

投资逻辑简单来理解，就是社会为什么需要你这类项目（刚需）？为什么是你而不是别人（竞争壁垒）？或者为什么有了别人，还可以有你的存在（市场容量）？

所有的商业模式，不外乎两点，“卖东西给用户，或者把用户卖掉”，前者是做交易，后者是做媒体（信息）。但无论如何，好的商业模式，其投资逻辑最基本的要点还是“干柴烈火”的逻辑，即市场上要有海量的“干柴（刚需）”，而团队拥有可以星火燎原的“烈火（产品）”。

为什么我的项目很赚钱却拿不到投资？

经常碰到一些创业者抱怨，我的项目做了好多年，现在已经基本稳定，并且有稳定的盈利（虽然不多），为什么拿不到投资呢？

这涉及如何理解作为财务资本的投资人的运作逻辑。大部分的投资人通常采用合伙制方式，由资金管理方向出资方募集资金，每一支基金通常都有约定的期限及投资策略。由于投资人大部分都投向“高风险、高收益”的成长期项目，因此，投资人在选择项目时更希望投资于一个“耀眼”的未来，而不仅仅是一个“温暖”的现在。也就是说，投资人一般情况下，不屑于投一个看上去短期内能赚一些但长期来看可能无法获得大规模爆发式成长的项目，因为投资人投资需要通过组合来平抑总体的投资风险。

战略耐受性：花未来的钱补贴现在的用户

在理解投资逻辑时，我们通常喜欢引入一个概念——战略耐受性来进行说明。当某个项目所选择的商业模式代表着一种必然到来的趋势时，投资这种模式必须具备一定的战略耐受性。也就是说，从原来传统的模式迁移到新的模式代表着一个更加符合市场需求的、必然会到来的变化趋势（效率更高、成本更低或者体验更好），只是有时候从旧的模式迁移到新的模式通常会有很多现实的阻力（比如来自监管层、来自用户的短期选择效应等）而因此表现得很惰性。但是，一旦新的模式形成，就会释放出巨大的新的市场机会，并通过一种相对集中的、规模化的服务方式取代了传统的“大市场、小作坊”的分散化的业态。对于这样的投资机会，富有远见的投资人会表现出足够的战略耐受性（经典的例子如投资于阿里巴巴以及京东的那些投资人）。创业者在早期阶段以“面多了加水、水多了加面”的迭代方式不断地获得巨额投资，花未来的钱补贴现在的用户，从而加速旧模式向新模式的转变，让早期有限的用户也能享受规模状态下的成本优势。为了加速这种变化的趋势，通常需要通过“烧钱”的方式快速地聚集一定的用户规模。同时，为了保证早期的用户提前享受“中后期”的用户体验，需要通过巨量的资本投入来实现“资源密度”超前于“用户密度”的发展。

然而，要获得投资方的投资，光有这种通常意义上的战略耐受性还不够，这只是必要条件而非充要条件。一个创业项目要成功，除了模式本身能走通之外，还需要在其他多个关键成功因素方面获得投资人的认可。

所以，从某种意义上来说，商业计划书就是以一个逻辑自洽的方式呈现创业项目的若干关键成功因素的现实达成情况，从而帮助创业者自己以及投资人做出是否应该进一步对该项目进行投资的决策。

结构化思考，形象化表达

那么，如何才能写一份合格的商业计划书精准地传递项目的投资逻辑呢？简单来说，写商业计划书的基本要领就是“结构化思考，形象化表达”。所谓“结构化思考”，就是从需求出发系统性地阐述项目成功的各种“充要条件”（或说关键成功因素）；所谓“形象化表达”就是尽可能用图形化、数据化的呈现形式让商业计划书精准地传递项目的价值。

写商业计划书的目的就是要论证项目的可行性，夸张一点说就是，要向投资人表明，“我们什么都不缺，只缺钱（虽然这通常是不可能的）”，能够达到这样的目的，就能初步打动投资人。

商业计划书到底如何写？

按照我个人的理解，创业者通过商业计划书向投资人路演时，无非是想要传递如下这个三段式逻辑：市场很大，我们很牛，我们能帮你赚很多钱。因此，商业计划书的内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容，以达到吸引投资人注意的目的。

具体来说，商业计划书要写哪些内容？毫无疑问，主要的关键成功因素都应该充分考虑。除了那些完全不应该披露的核心商业机密外，其他关乎总体逻辑层面的东西都应该充分披露。不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚，商业计划书不知所云。

对于面向投资人的商业计划书，建议用PPT格式。通常来说，天使阶段的项目商业计划书可以相对简单一点，重点可以放在需求、产品和团队三方面，而对于A轮及以后的项目，建议可以参照以下结构进行展开。

1.项目概况

简短地汇总介绍以下几个方面：战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。

2.战略定位

用简单的语言描述公司的战略定位（我们做什么，不做什么）和愿景（我们未来会是什么）；这部分内容很多创业者很容易忽略，从而起不到“画龙点睛”的作用，看不清项目未来的走向是什么。毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，但是大的主线创始人肯定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是，“试错和快速迭代，可以用于产品改善，但不适用于模式改变”。退一步来讲，模式可能也会有调整，但对项目未来可供选择的战略定位创始人最好能够大致想清楚。

关于项目定位的选择，我发现了一个有意思的现象（暂且叫作“薯片理论”），理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选择创业的切入点可能会有帮助。

个人观察发现，在某一个产业（领域）发展早期，首先是出现横向的分工，而纵向分工尚不明显，这是最初的“横向重度垂直”的创业机会。此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”。而随着产业发展相对成熟，产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊，此时已经开始初步实现同一个“片层”内的范围经济效应（横向扩张）。同时，出于效率进化的需要，产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著，即原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去，市场上出现某一个“片层”内的专业供应商。此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业，而最终的纵向一体化尚未开始，这是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”的机会。近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。而到产业后期，范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同，部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展，如从事物流快递的顺丰切入电商。

引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手——社会综合交易成本最小化。用科斯的理论解释则是：用组织替代市场（内部化）还是用市场替代组织（市场化）是由综合交易成本决定的，交易成本（契约成本和组织管理成本）的高低决定了市场和组织的边界（可参阅科斯写的《企业的性质》一文）。显然，当市场存在“公有云”服务的选择时，把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。就效率而言，通常存在这样的规律，资产专用性（资产或服务被某个部门或机构专用）不如“私有云”（资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用）来得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”（资产或服务被更大范围内的更多企业使用）更有效率。

产业演进的终极状态通常是，整个社会的要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应，为产业下游提供最富效率的“公有云”服务，而整个产业就如同一串被串起来的薯片，其中只有少部分规模巨大的企业可以实现纵向一体化，而他们一般通过并购来实现，这也是留给创业者的机会。

在今天的互联网+领域，创业或投资，就要寻找这样潜在的“薯片”机会，当产业发展还处在非常分散或者“私有云”状态，就存在着利用互联网来进行整合形成一个完整高效的“薯片”的机会。

顺便说一句，很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式，思考逻辑其实很简单，从终极思维的角度来看，比较一下两种模式的管理成本和契约成本，尤其是实现规模化以后，或者说哪一种模式更容易突破“规模—质量—成本”的铁三角。

3.市场分析

对项目所处的行业细分市场情况进行分析：市场容量（及增长速度）、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分内容的分析非常重要，也是整个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时，要着重从目前未被满足的痛点需求出发，分析目标市场及目标客户的核心需求。这部分内容的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”。创业者在分析这部分内容时，最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准，以图文并茂的方式进行展示。值得注意的是，要注意区分找到的需求属于“雪中送炭”的需求还是“锦上添花”的需求。经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而需要顾问式营销，或者需求过于低频且单价不够高，那么这样的创业项目从一开始就需要特别注意后续的发展延伸路径。因此，在分析需求时，建议参考九轩资本提出的“普遍、显性、刚需、高频”的八字诀。

周鸿祎提到要有“用户思维，而不是客户思维”，其实就是这个意思。如何将用户对“工具”的使用延伸至高频的使用场景，从而实现流量变现才是关键。否则，客户只是客户，想着羊毛出在猪身上，舍弃了羊毛却不知道猪在哪里，很多工具属性过强的智能硬件和App工具一般都有这个问题，如智能家居产品、手电筒App，名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等。因此，产品八字诀的前三点是客户思维，最后一点是用户思维。

这部分论述要达到的目的是要说明“跑道足够长”“干柴有很多”。

4.服务及产品

这部分内容要说明：我们提供的产品及服务（形态）是什么？针对的目标客户有哪些主要的特征？产品或服务解决的用户的核心需求是什么？产品或服务具有哪些核心价值？

根据我个人的总结，严格意义上的“产品”和“服务”是不同的。虽然实际中产品和服务很难严格区分开，并且在实际形态中二者往往是混合在一起的，但在战略思考层面进行区分非常有必要。因为不同的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的，从而也决定了项目最终能够做多大规模。

严格意义上的“产品”具有如下几个特点：生产、交付和使用三个环节异步（可分离）；可异地交付；可大规模复制。严格意义上的“服务”则具有以下几个特点：生产、交付和使用三个环节同步（不可分离）；属地化交付；高度依赖人，复制性差。

这部分论述要达到的目的是要说明“产品足够尖叫”“烈火很烈”。

5.商业模式

这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么？核心的业务流程是什么？拥有什么核心资源？

前面谈到，一切商业模式的本质是利润=收入-成本。所以，商业模式要考虑的问题是，项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的。

由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质，因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义，说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式。当然，有些项目当前不需要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”，必须是个“金钩子”。

互联网本身没有创造任何新的东西，互联网的本质是改变了世界“连接”的方式。借用一个经济学的术语来说则是，由于借助互联网的连接，交易成本被大大降低了，原来本无法发生的交易现在可以发生了。简单来说，互联网释放了更多的可能性，这便是互联网带给我们的信息红利。

互联网是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的连接的呢？通常，大部分的互联网产品切入市场的第一属性都是“工具属性”，即通过这个钩子吸引大量的用户，然后通过各种法子留住用户，最后拼的是转化率。

就成本结构而言，不同产品的属性决定了不同的边际成本。切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同，决定了其在用户流量聚集方面是“大漏斗”“中漏斗”还是“小漏斗”。对于互联网产品来说，如果其自身的产品特性能够越过用户的“替代性拐点”而持续地黏住用户，并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销（如微信），那么这个产品就有机会打造一个“大漏斗”，从长期来看，就越容易形成内源性（或自源性）流量，其成本结构中，每新增加一个用户或者收入的边际成本就会比较低，那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高。相反，一个项目如果一直需要外源性流量支撑，除非项目本身的服务非常具有黏性和增值能力，否则你看不到这个项目存在的理由。通俗一点讲，用户流量就像河道里的水，哪条河道的河床低，水就往哪儿流。

就收入结构而言，互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种：按点击付费（CPC）、按千次展示付费（CPM）、按下载付费（CPA）、按时间付费（CPT）、按交易佣金付费（CPS）。很多情况下，这几种收费模式可以并行组合。但大体上讲，越是能够做成“大漏斗”的平台，越是可以容许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在。如果只能做成“中漏斗”或者“小漏斗”，则最好是能够形成交易闭环，按照CPS方式付费。

同一个项目，其成本结构和收入结构放在时间序列上来看，就构成了其长期营利性表现。只是不同的产品属性组合决定了不同的成本结构，同时也决定了后续盈利模式的选择空间。

就我个人理解来说，机器生成内容（Machine Generated Content，MGC）的本质是工具属性，人机互动，如万年历；用户生成内容（User Generated Content，UGC）的本质是社交属性，人人互动，如社区；专业生产内容（Professionally Generated Content，PGC）的本质是媒体属性，人专互动，如自媒体。无论MGC，UGC还是PGC都是吸引用户的手段，不同的是，如何能够将用户自然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才是流量变现的关键。

对于互联网App项目而言，如果切入点是工具属性，通常这类项目需要闯过两道关：第一道关是，如何通过MGC、UGC或PGC（或其组合）来实现足够低成本的内源性流量；第二道关则是，如何将这些流量引导至交易环节从而实现变现（建议参阅我之前写的一篇文章《从工具到社区到电商到底有多远？》）。

对于切入点直接是交易属性（电商）而言，前期肯定是依靠外源性流量，而后期则是考验整个体系的供应链、规模效应、服务体验等综合实力，从而逐渐形成口碑和品牌，从而过渡到内源性流量。如果一个电商网站永远依靠外源性流程，肯定是有问题的。

既然互联网的本质是连接，那么考验一个平台的连接效率（或者流量效率）就成为项目是否能够持续下去的关键。对于最终需要靠交易来变现的互联网项目而言，其商业模式的本质就是“获客成本、活跃率（留存率）、转化率、客单利、复购率”这五个参数的函数。从长远来看，如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出一个“大开口”的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本。所以说，商业模式最简单的理解就是：利润=收入-成本。只不过对于互联网领域来说，这个公式要在一个相当长期的视角来考察，也就是说，你的项目现在可以不赚钱，但不可能永远不赚钱。创业者要想清楚并向投资人传递的是，为什么未来能够赚钱，并且能够赚大钱。

一句话，商业模式部分需要展示企业未来如何赚钱，以及为什么现在的产品形态及发展趋势能够支撑未来的盈利模式。

6.竞争分析

如果说以上的分析根据常识和逻辑就可以得出分析结论的话，那么本部分的分析则取决于我们的视野（“常识、逻辑、视野”这六个字恰好也是九轩资本的投资哲学）。

对于竞争对手的分析，应该从对用户需求满足的可替代性选择的角度进行。打个通俗的比方，在同一条街上，卖河南拉面和兰州拉面的固然是竞争对手，其实旁边那家卖湖南木桶饭的也同样是竞争对手。当然，在项目发展早期，可以只选择那些最直接的竞争对手进行分析。

分析竞争对手时，最好是以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手，以本项目的关键成功因素作为比较维度，针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析，比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较。

值得说明的是，项目面临的市场机会和选择的商业模式本身不可以作为竞争优势。

这部分内容重在说明“烈火”为什么“烈”。

7.营销推广

这部分重点阐述公司已采取或拟采取的市场推广策略及竞争策略，公司具有哪些核心资源或合作伙伴，使用那些渠道和方法。

酒香也怕巷子深，除了极少数互联网产品通过产品本身的设计以及越过临界点之后可以获得爆发式增长外，大部分的产品前期还是需要深入的营销推广的，即便是融到了大笔资金，优秀的营销推广经验及行业资源依然至关重要。

这部分内容重在说明为什么“星星之火，可以燎原”。

8.核心团队

简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域，除了核心创业人之外，最好还需要包括技术（或产品）、销售、运营等方面的核心骨干成员。重点强调团队成员的从业经验，团队的互补性和完整性。

9.运营现状

本部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标。

这一部分所提供的数据，实际上是反映公司目前所设定的产品定位及商业模式得到市场初步验证的情况。投资人会根据这部分数据“管中窥豹”。

创业者可以根据自身考虑的保密性要求选择适当披露。

10.发展规划

本部分需要在假设融资到位的情况下（特别注意此假设），公司未来3～5年的发展规划，以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划。

对于A轮以后的项目，最好能够另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中的收入及成本曲线走向。财务预测模型实际上是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增长预测等。财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格，也包括基于以上预测所生产的利润表、资产负债表。通过跨表格的引用，这些表格通常形成了一个“连通器”式的整体。

投资人通常会根据财务预测模型所提供的计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目发展后期的运营数据实现的可能性，从而判断项目引入融资之后的理论增长情况。

当然，模型永远是模型，没有一个投资人会完全根据模型来做决定。但是一份严谨测算的财务预测模型可以有效地帮助投资人将“拍一次脑袋”的分解为“多拍几次脑袋”，从而提高决策效率。同时，通过财务预测模型，创业者也可以更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素。

11.融资金额及用途

充分说明以上各部分内容，并且能够让投资人有满意的认可之后，基本上说明“我什么都不缺只缺钱了”。那么在本部分需要向投资人表明你的融资计划，具体包括两个重要内容：第一是本轮融资金额是多少，最好说明人民币或者美元；第二，需要重点说明本轮融资的具体用途，最好能够细化到具体项目。这部分内容需要创业者根据审慎思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案，需要充分体现创业者的战略规划能力，同时也需要体现创业花钱的能力。

关于路演

写好了商业计划书，只是融资的第一步。通常，投资人看到商业计划书之后，可以对项目做出初步判断。如果感兴趣，就愿意和创业团队见面沟通，通常是和CEO直接沟通，这种见面沟通也就是通常所谓的项目路演。项目路演通常分为公开路演与一对一路演，无论哪种形式的路演，我们建议创业者注意以下几点。

①要做行业的专家，要对自己所在行业的痛点、格局有深入的洞察。

②不要害怕投资人的挑战，不要在形式上迎合投资人，要乐观自信。对于投资人来说，不怕路长，就怕战略不清晰，走弯路。

③作为团队老大，要富有**、坚定、执着，表达简洁，思路清晰。

④团队永远第一，尽量少用“我”，而是“我们”。

⑤尽量用数据说话，但不要夸大数据预期。

⑥不要回避投资人的疑问，有勇气接受你不能改变的，有能力尽可能改变你能改变的，有智慧地识别这两者。

后记

之所以写这样一篇文章（这可能是你所见过的阐述商业计划书最理论化，也可能是最难懂的一篇文章），是希望能够帮助创业者还原商业逻辑的本原，建立一个战略思考的分析框架。如果能够在战略上说服自己，能够在理论上完成商业逻辑的“自洽”，那么你就可以初步打动投资人了。

资料来源：

VC手把手教你怎么写商业计划书[EB/OL].（2015-08-03）[2018-10-19]http://tech.163.com/15/0803/10/B039I6VG00094P40.html.（节选）

思考与讨论：

通过此案例的学习，你认为什么样的商业计划书是好的？你有什么可分享的经验吗？

拓展活动

编制创业计划书

班级学生自由组合成创业团队，每个创业团队5～7人，最好知识、能力、性格互补。创业团队遵循创业计划书的编制原则，完成一份创业计划书的编制，将创业点子发展成为创业项目的策划方案。创业计划书要包含基本要素与内容，文字简洁、语言流畅。

具体操作流程如下。

1.创业计划构想。

每支创业团队经头脑风暴后形成各小组的创业构想，并对创业构想进行细化，形成一个比较完善的创业项目。

2.市场调查。

准备一份1～2页的客户调查纲要，提供一份用过的调查和调查方法的描述，确保能够获取大量的信息，包括潜在客户的数量、他们愿意付的价钱、产品/服务对于客户的经济价值。

确定你的潜在竞争对手并分析本行业的竞争环境，如分销问题如何？形成战略伙伴的可能性多大？谁是你的潜在盟友？要求完成一份1～2页的竞争者调查总结。

3.文档制作。

以小组为单位，进行每支创业团队的创业计划书路演展示，其他小组进行点评和讨论，教师对学生的路演展示进行总结。