创业者不仅要善于发现机会，更需要正确把握机会并果断行动，将机会变成现实的结果，这样才有可能在最恰当的时候出击，获得成功。把握创业机会，应注意以下几点。

（一）着眼于问题把握机会

机会并不意味着无需代价就能获得，许多成功的企业都是从解决问题起步的。问题，就是现实与理想的差距。顾客需求在没有被满足之前就是问题，而设法满足这一需求，就抓住了市场机会。

（二）利用变化把握机会

变化中常常蕴藏着无限商机，许多创业机会产生于不断变化的市场环境。环境变化将带来产业结构的调整、消费结构的升级、思想观念的转变、政府政策的变化、居民收入水平的变化。人们透过这些变化，就会发现新的机会。

（三）跟踪技术创新把握机会

世界产业发展的历史告诉我们，几乎每一个新兴产业的形成和发展，都是技术创新的结果。产业的变更或产品的替代，既满足了顾客需求，同时也带来了前所未有的创业机会。

案例启示

“非常小器”——指甲钳中的大商机

梁伯强聚龙集团旗下的中山圣雅伦有限公司卖的产品为指甲钳，并且该公司只卖指甲钳。他的指甲钳有个别致的名字，叫“非常小器”。梁伯强说，他要当一个给全世界剪指甲的“小器王”。在做指甲钳之前，他的“聚龙集团”是排行全国第一位的人造首饰生产集团，当时他的产品行销60多个国家和地区，产值最多时年逾6000万，在小五金行业处于龙头地位。然而，梁伯强与同时代的创业者比还相差很远，这让他耿耿于怀。树立一个响亮的品牌一直是他的梦想，但从什么地方突破他一直没有找到答案，直到看到一张报纸上的朱镕基总理的一句话，彻底改变了梁伯强后半生的命运，他从那时起决心专注做指甲钳。他是如何从便宜的指甲钳中创造了巨大的财富的？他的传奇致富经历或许可以给许多中小企业带来经验。

背景介绍

梁伯强，现任中山圣雅伦有限公司董事长。高中学历，1962年出生于广东小榄镇，1987年，梁伯强在香港注册了聚龙有限公司，将中山小榄作为生产基地，不断扩大生产，产品也由单一的人造首饰扩展到旅游纪念品系列。到1996年，梁伯强已经在世界各地开了6家公司，资产增值到上亿元。虽然已成为当地人眼中数一数二的成功者，但是梁伯强却并不满足于此。

1998年起，梁伯强看到指甲钳这一行业的巨大利润后，开始专一生产指甲钳。

总理的批评中寻觅商机

1998年，梁伯强在报纸上读到一篇文章，在文章中，时任总理朱镕基在一个关于轻工业的会上说他从来没用过一个好的指甲钳，要求轻工企业努力提高产品的质量，开发新产品。梁伯强看了这则“过时”的新闻以后，非常兴奋。凭自己做了十多年五金制品的经验，他认为这其中一定有文章。国家总理日理万机，一个小小的指甲钳能够引起他那么大的关注，这说明指甲钳并不小，其中有无限空间。

他马上搜集了一大堆国内和国外生产的指甲钳来研究，结果发现国货造型单一，生产粗糙，而韩国人、日本人、德国人的产品精致、实用而且款式新颖。市场经济以后，国内生产廉价日用消费品的企业几乎是最早出局的。于是，这个市场就基本上被家庭作坊式的个体户占领了，产品通过义乌这样的小商品集散地流入各种低端的渠道。大家忙于价格战，结果就是偷工减料，质量始终处于低水平。他得出一个结论：这个行当大有可为，因为这个产业的全球市场容量高达60亿元，而且利润远比外人想象的要丰厚。但问题是世界上还没有一家企业真正“看得起”这个行当。由此，他开始了他的“小器王”创造之路。

精益求精铸“小器”

“做品牌就要有打持久战的准备。”梁伯强说。从产品而言，款式要贴近时代，要有时尚感，产品外观要不断更新。

1998年，梁伯强投资1000万元，请来了一批行内的技术精英，引进了一批加工设备，在借鉴国外的生产工艺和设计的基础上进行革新，尤其是对刃口进行了技术改进，将传统的挤压型改为剪刀型，从而提高了锋利度。11个月之后，第一批“非常小器·圣雅伦”指甲钳问世。1999年的全国百货订货会上力压韩国产品，一炮走红。

产品的内在品质要满足消费者需求，产品的品质要有绝对的保证。为了做到这一点，梁伯强在企业内部制定了一套比“国标”还要严格的内控标准。2000年3月15日，重达35吨、价值200多万元的“非常小器”被梁伯强亲手销毁。这批产品质量符合国家1992年颁布的标准。但是，它不符合“非常小器”的内控标准。“非常小器”内控标准的15项技术指标是要达到或超过国外著名品牌。

做品牌必须增加产品的附加值，他认定指甲钳就像女孩子的挎包或者发夹一样，只要注入文化含量，完全可能提升附加值并引起消费冲动。梁伯强就在产品的细节和文化含量上下功夫，强调产品的个性化和环保概念。比如“非常小器”就有专门的婴儿指甲钳，指甲钳面是平的，比成人的要短一半，这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点，避免剪到婴儿的肉，产品一推出就成了妈妈们的爱物。

从产品的外观上，满足消费者不同的个性需要。小孩的指甲钳用活泼的卡通设计，女士的护理指甲钳用时尚的浪漫色彩。在指甲钳上加一个小套子，避免了指甲壳溅到眼睛里，既方便，又环保。

虽然“圣雅伦”已是国内指甲钳第一品牌，但大众的认知度似乎还不够。梁伯强认为，渠道建设是个难题，如果去一家家大商场进行推广，不是很容易。为了进入义乌、汉正街这样的小商品批发市场，“圣雅伦”将广告语“非常小器”剥离出来，发展成为一个子品牌，专门指代中低端产品，而高端产品仍然沿用“圣雅伦”。

让指甲钳成为第二名片

指甲钳“非常小器”虽是国内指甲钳第一大品牌，但仅仅只是行业品牌，作为大众消费品，没有大众的认知，产品很难推广。而指甲钳的单位价格低，如果像其他商品那样采取广告轰炸的形式，虽然能在短时间内迅速提高知名度，但产品的成本也会随之提高，从而在价格上失去优势。

刚开始，梁伯强也采取和传统厂家一样的渠道模式，走全国批发的道路，卖产品，卖功能，但是效果不是很理想，市场开拓非常艰难。人家只认韩国货才是高档货，把“非常小器”归为低档货的范畴，导致“非常小器”的日子还不如那些国产货。因为成本比其他国产货高，梁伯强的产品处在尴尬的地位。

梁伯强后来认识到了问题所在。“如果仅仅只是把指甲钳当成一个个人护理的工具，那要是想卖出10万个指甲钳，即使是放在北京王府井生意最好的商场里，也需要买很多天。从某个角度来说，产品的质量越好，寿命越长，销售越不乐观，对企业也越不利。可见，按照传统方法，这市场根本没得做。”梁伯强说。

由于经常出席各种公众场合，梁伯强总结了一个事实：一个人每天可能会收到大量名片，也会发出大量名片，名片的目的就是让人知道你，记住你，但这其中很少会有被拿出来看第二次的。在梁伯强脑海中又闪现出一个念头——让指甲钳成为人们的第二名片。梁伯强将想法付诸实践，对于第一次使用这个产品的人，梁伯强几乎都是免费奉送。

圣雅伦的业绩证明了梁伯强策略的正确性。在名片指甲钳投产之前，圣雅伦的年销售额是8000多万元，而生产名片指甲钳4个月后，就使年销售额达到了1.5亿元。从接到订单的第一天起，工厂每天要生产5万个名片指甲钳。

塑造自主品牌

只有塑造出自己的品牌，才能得到长远品牌利益。

和很多国内企业一样，“非常小器”这几年依靠生产成本低的优势，以优质的产品打入国际市场。然而，“非常小器”在同行同等低价的国内却没有什么市场。由于劳动力成本同样低廉，加之消费者心理不成熟，见便宜就买便宜的，导致企业大打价格战。而指甲钳在功能上的差别并不大，品质上的差别也不是很容易辨别。一些国内厂家起步低，高品质的做不出来，只能降低价格。这些企业没有明确的产品定位，也没有长远的品牌意识，为了抢占更多的市场份额，不惜以牺牲产品的品质为代价，采用劣质原料，减少生产环节，以降低生产成本。如此急功近利，实在不行了干脆就不做这个市场，结果毁了一个产业。

梁伯强认为解决问题的方法还是品牌的塑造。如何进行品牌推广？如何解决品牌与成本之间的矛盾？圣雅伦公司总经理陈卫建提出了“造血工程”和“品牌工程”同步走的设想。“造血工程”是将“非常小器”二百多个品种中附加值相对较少的产品走低端批发市场，通过减少中间环节，将其中的利润还给消费者。一方面大大提高受众面，另一方面销量的增加会带来丰厚的利润。而“品牌工程”则是从指甲钳延伸出来的个人护理用品走高端路线，继续在宾馆、大商场销售，塑造“非常小器”的品牌形象。

资料来源：

“非常小器”——指甲钳中的大商机[EB/OL].（2004-09-04）[2018-10-19].http://finance.sina.com.cn/roll/20040904/16291000608.shtml.

思考与讨论：

1.梁伯强为何决心专注于指甲钳？

2.梁伯强从哪些角度提升其产品的价值？

3.为了推广自己的产品，梁伯强用了哪些战略？

4.回答上述问题，对你创新创业有哪些启示？

拓展活动

头脑风暴

一枚回形针可以做什么？

课后调查活动

各小组根据表3-1的要求完成课后调查活动。

表3-1 课后调查活动表