即使是善于指派工作的领导者，也只能够对少部分的人直接下达指令或和少部分人面对面交谈。

我在担任无印良品事业部长期间，分别把业务指派给商品部长、东西二区的销售部长和业务课长，并时常和这四人去小酌几杯，尝试透过对话让他们理解我的想法。

但如果开门见山地说：“今天我想讲的是这件事。”像这样把场面搞得太战战兢兢，那我和其他四人都不会开心。那种传达方针之类的事情就留在会议里，私下的酒席上我通常都会聊一些无关紧要的话题，跟大家同乐。况且纯粹聊些无关紧要的话题，照样能够完成意见交流。

而且在无关紧要的话题中，如果听见平常较少耳闻的话题，当中往往藏着真正要紧的关键字。

我听闻“人祸”这个日后打造良品计划的重要关键字，也是在类似的酒席上。

“哎呀，A门市的营业额为什么这么差啊？！”

“没办法啊，松井先生，因为这是人祸啊。”

“人祸？这话是什么意思？”

“都是店长不好啊。店长好的门市，营业额节节高升；店长不好的门市，营业额每况愈下。”

他的这番话应该只是随口说说而已，不过我听了以后注意到了其中的本质：人果然不能盲目地信仰“个人经验主义”。

如果老是嚷嚷着“人祸”或“都是店长不好”，永远也无法从原地向前跨出一步，因为店长的优劣并不能决定一家门市的营业额。

当然，优秀的店长应该能够让营业额向上升，不过店长能够影响的程度顶多也只有整体营业额的1%到2%而已。胜负必须取决于企业的总体实力，否则企业将无法成为横跨数个时代的常胜军。

因此，如何建立一套这样的机制，便是我身为无印良品事业部长的职责所在，而这正是我听闻“人祸”一词后才意识到的事。