在丰田公司，有一种反复进行5次分析“为什么”的“为什么分析”法。这是一个很有名的方法，相信很多人都有所耳闻。

这种“反复问5次‘为什么’”的方法是指公司内部出现问题时，要反复问5次“为什么”，从根本原因追究问题。这是丰田公司生产方式的鼻祖大野耐一氏提倡的方法。

“反复问5次‘为什么’”的习惯最初是在工厂里诞生的。

工厂每天都有汽车的组装生产线。而且，在工厂里工作的员工们每天生产的目标台数都是固定的。

组装生产线虽然很机械化，但是有时也会出现问题停滞运转。遇到这种情况，受当天目标台数约束的员工希望尽早重新启动生产线。于是，大家会采取临时应对措施，先让生产线运转起来。但是，真正问题还没有得到解决，生产线仍然会频繁地出现停止状况。

据说，为了改善这种情况，丰田公司想出了“反复问5次‘为什么’”的方法。“机器停了的话，想一想‘为什么’”“至少思考5次，查明问题的真正原因（原因的原因的原因，即根本原因）”。

不久，“反复问5次‘为什么’”的方法也被活用到了文书工作上，我记得在新人研修的时候也曾经学习过。

比起“为什么”，“怎么办”才是解决问题的最短路径

确实，办公室工作也有很多需要追究问题根本原因的场合。但是根据实际工作中的感受来说，比起“为什么？”，思考“怎么办？”的情况更多，而且是压倒性的。

因为组织或单位越大，关乎的人数越多，动不动工作就会陷入停滞模式。这时候，盲目实践“反复问5次‘为什么’”的方法，反而会让工作更加停滞不前。

这种情况下，“赶不上日程怎么办？”“如何顺利应对投诉？”“如何提高工作效率？”等以“怎么办”为重心的发问具有更大的作用。

相反，用“为什么”开展工作，思维有时候会与当初的目的背道而驰。

例如，提出了更新企业网页的企划。

最初思考“为什么要更新？”当然是一个重要的主题。不过，当出现几个任何人都能认可的答案时，切换到“如何开展更新的工作？”的思维模式，工作才能进行下去。

这时，如果过于信奉“反复问‘为什么’”的话，思考不易切换，无论何时，可能都停留在追究“为什么”的事态上。

探讨完“为什么要更新？”后，再思考“为什么要让自己的部门负责更新？”“为什么丰田在运营这个网站？”“为什么公司主页这种媒体普及至今？”等问题，就会与当初的目的相去甚远。当然，工作也不可能有任何进展。

总之，平衡非常重要。尤其是在当今日新月异、变化飞快的时代里，比起“Why？（为什么）”，我认为“How？（如何）”才是我们更要重视的问题。

面对课题，具体应该采取什么样的方法？如何解决问题？我们应该以此为中心进行思考。