七、掌握科学的沟通协调方式与技巧

科学地沟通协调，是对领导和管理能力的一种要求，即广大公务员怎样把组织当中人和人之间的关系作为一种资源进行整合。组织中的每个人都有不同的利益，并且会把这种利益带到工作中来，这样就会使组织不可避免地产生各种冲突和矛盾。在人际资源的沟通协调中，我们重点应看三个方面，即上行沟通协调、平行沟通协调和下行沟通协调。上行沟通协调是对上级领导资源的一种整合，这是针对于下属来说的；平行沟通协调是对同级关系资源的协调整合，这是针对同一层次的公务员来说的；下行沟通协调是对下属资源的一种协调整合，这是针对于领导来说的。

1．上行沟通协调

第一，分析上级领导管理风格类型。作为下属的公务员应深入分析上级领导的特点，包括他们的背景、偏好、思维方式等；分析自身的特点，对自我作恰当定位；分析沟通协调渠道策略的选择，确定最佳的沟通协调路径；分析沟通协调信息的内容、表达方式、信息的客观性和被认同性；分析沟通协调环境的选择，要尽量选择与对方特点和自身特点相适应的沟通协调场合。具体对沟通协调对象的分析，关键要做好以下几个方面的工作：一是充分掌握间接领导和直接领导的背景。分析他们各自的心理特征、价值观、思维方式、管理风格、偏好和知识背景。二是要了解直接领导不愿意接受你的建议的原因。这一点很重要。三是要了解直接领导和间接领导之间的关系。他们之间是相互信任的，还是不信任的；他们之间原来的关系是否融洽，如果不融洽，原因何在。四是要了解间接领导对越级反映问题的态度及其处理艺术。包括对越级沟通协调的态度是支持、中立还是反对；对间接下级所反映的问题是乐于接受还是不乐于接受；是否能够艺术性地处理好越级反映的问题。

一般而言，可以把领导这一特定的沟通协调对象区分为整合型、创新型、官僚型和实干型四类。整合型领导的特征：处事灵活，没有结构化程式的限制，能够根据不同的情形采取相应的沟通协调方式，而且当他说出某句话后，可以从不同的角度解释这句话的含义。整合型领导对人的感觉比较**，但对于现实的需求并不**。他们习惯于考虑他人（尤其是领导的领导）是怎么想的，而不愿意自己做主去决定某件事，总是设法圆滑地摆平各方面的关系。创新型领导的特征：在沟通协调过程中性格比较外露，当他们不同意某种主张时，总是形于声色。创新型的人凑在一起时，喜欢争论，好像彼此都不赞同，但实际上他们却是在加强彼此的观点；一旦当他们听了某个观点后保持沉默，很大的可能是他们已经同意了你的观点。从处事风格看，创新型的领导具有全局性的眼光，动作很快但却是非结构化的。官僚型领导的特征：无论在管理上，还是在相互沟通协调过程中，强调结构化的模式和风格。他们在面临某个事件，无论是常规事件，还是偶发事件，都会细心规划整个事件的处理过程，会认真去考虑可能出现的各种问题，然后分析如何去解决问题。因此，官僚型领导，制定决策比较慢，瞻前顾后，反应也比较慢。实干型领导的特征：思考过程具有结构化特点，他们习惯于直线型的思维方式。他们往往是快速决策者，追求快速反应，总是恨不得马上有个结果，最见不得他人干事拖拖拉拉，拖泥带水。

第二，与不同

领导沟通协调的策略。在一般情况下，与领导沟通协调要贯彻以下处理策略：一是就事论事，对事不对人，如根据个人感受，立足于全局的利益去确定内容；不对领导的人身作评论，不对他人评头论足。二是在信息结构安排上，能从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。比如以征求间接领导意见的方式引出话题，在恰当的时机提出相应的建议。三是在语言的表达上，言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。四是对于沟通协调渠道和沟通协调环境的选择上，应根据领导的背景选择用口头沟通协调，还是用笔头沟通协调；用正式渠道，还是非正式渠道。

根据不同领导的特征，就可以采取相应的策略以实现与不同对象的有效沟通协调。在与整合型领导沟通协调时，注意的策略应该是把所有相关的背景资料都准备好，把有可能要他承担责任的问题，先处理好。当你就某个问题请教他时，他会告诉你，你要注意影响，要注意他人的看法，然后，他会告诉你，要注意谁谁谁的看法。对于问题的过程和方式如何，他不太关心。在与创新型领导沟通协调时，由于他们很希望在每个事情的处理上留下他们的痕迹，并且对各种机会有他们独到的认识，应该让他们参与到问题的解决中来，在沟通协调时，不要带着“最后”答案去见他们，而应该让他们感觉到“问题还处在未决状态”，因此，在信息组织上，可以这样说：“我建议……”“我一直在想……”“您怎么认为？”……这种表达方式不但对领导有用，对同级、下属一样有效。与官僚型领导沟通协调时，应记住“方法比内容重要”的原则，你必须使自己的风格适应他的风格。具体说，你要十分注重形式。比如，跟他有事情相商，你要打电话预约一下，千万不要作不速之客。同时，沟通协调时还要放慢速度，控制自己的情绪。在沟通协调过程中，如果你是创新型的人，要注意不要把没有成熟的观点一股脑儿地倒给他，这样，你反而会什么答案都得不到。与实干型领导沟通协调，你要注意主动性。由于他们一般不会授权于你，你要采取主动的行动。而且在问题的提出上，要直接从问题的结果出发，要使他感觉到问题的压力，甚至让他觉得问题不解决是一种潜在的危机，以引起他的注意，让他马上觉得这个事情确实非办不可。

2．平行沟通协调

处理好平行关系中的沟通协调，容易促进同一层次公务员之间的相互配合、融洽合作，增加向心力和凝聚力，有利于工作的开展和事业的成功。公务员要正确认识平行沟通协调的重要性，与同事友好相处，增进友谊；在工作中，要善于与人共事，讲协作精神，主动支持、配合同事，把工作做好；面对竞争，要积极应对，勇于参与，要胸怀坦荡，用真正的实力战胜竞争对手，切不可故意诋毁别人来提高自己。

公务员在处理平行关系的沟通协调中，需要注意以下几个方面：

第一，重视与同事之间的沟通。同事之间要建立友好的关系，主动及时沟通，经常进行感情交流，遇事要设身处地地为对方着想，不要以自我为中心。

第二，要真诚对待同事。人与人之间相互关系中最重要的就是真诚。同事之间在工作、生活中都要真诚相待，深入了解，这样就会减少矛盾和猜疑，有利于建立真诚的有益，更好地开展工作。

第三，要正确对待同事提出的建议和要求。工作

中，对于同事提出的不同意见、相关建议和要求，要在全局的立场上进行客观的认识，不能根据私人偏见，要从大局出发，正确对待，保证工作的正常开展和目标的完美实现。

第四，见贤思齐，形成良好的工作氛围。同一层次的公务员，在能力、水平、气质等方面，存在一定的差异。对于同事，要主动虚心地学习他们的长处，增长自己的才干，要严于律己，宽以待人，在日常工作中互相协作、互相支持，形成良好的工作氛围。

3．下行沟通协调

为了实现组织目标，就需要领导协调下属，实现组织目标。这里就涉及一个下行沟通协调的问题。下行沟通协调的第一问题，就要求领导者充分调动下属的积极性。

作为领导者，怎样把大多数的下属团结在你的周围，并为组织作出奉献，一个要求就是整合下属的资源，调动他们的积极性。要调动下属的积极性有两个方面：第一个方面是强调人本化管理，以人为本，开发人才资源。第二个方面是善于用激励管理来调动人的积极性。激励是调动下属积极性的一种动力。

强调人本化管理，以人为本，开发人才资源，主要强调领导善于整合下属的资源，为组织目标奉献力量。要想做一个在协调下属资源过程中高明的管理者，就要强调以人为本的管理理念，要看重人而不是物。领导者要把人看作是世间唯一能够取之不尽、用之不竭，而且能够再生和扩大的治理资源。领导者具有认同人才的积极性，社会才会有更大的发展。领导要正确地对待人才，一要有爱才之心。见到别人的才能就要认真对待，能够欣赏别人的才能；二是要有识才之眼，能认识到人才的价值所在，从而挖掘、整合出来；三是要有聚才之方。要善于把人才聚集起来，从而为组织、社会奉献才能；四是要懂得激励之术。要把下属的积极性调动出来，从而更好地工作；五是要懂得用才之道。就是使合适的人做合适的事，不能大材小用、小材大用。

在下行沟通协调中，一定要正确处理一把手和副手的关系，即正确处理正职和副职的关系。在这个问题上，应该注意以下三点：

第一，要全面了解副职，支持副职的工作。在这一点上，有四个方面是值得注意的。一是对副职的能力、经验、经历、学识、个性甚至他的家庭都要有所熟知，这一点叫熟知。二是沟通。在工作上，正职与副职之间要及时沟通，达到相互理解、谅解、协调工作的目的。三是提醒。正职要及时提醒副职缺点、不足，从而引起他的注意，避免工作中出现大的失误。四是不在副职的背后论长道短，以免伤害彼此的感情。

第二，要防止“一把手综合症”。“一把手综合症”主要表现在两个方面：一是越俎代庖，即上级抢下级的工作。二是过分认真。作为领导者，如果对于任何事情都要亲自询问，亲自管理，最终造成的结果只能是抓了芝麻丢西瓜，得不偿失，直接伤害下级的感情，或者让下级没事可做，无所事事。所以，作为上级，一定要合理分派工作任务，运筹帷幄，防止“一把手综合症”。

第三，要因人制宜化干戈。只要人参与到组织中来，其代表的相应的利益也会参与进来，有时就会因为不同的利益而产生矛盾冲突。领导职责的一部分就是解决和处理矛盾。因人制宜化干戈，强调领导要有洞察力，要能及时发现矛盾产生的原因，及时地疏导下级之间的矛盾。

（本章完）