第二章 与下属的权力账:做一个卓然自立的领导者(1 / 1)

管理魅力已经成为现代领导理论与实践中的一个重要范畴,树立领导的权威形象能够使管理的影响力达到某种非凡的境界。作为领导,必须能够看透员工的内心,看清其真实意图。对于那些难缠惑众的下属,要下“狠”功夫予以批评。

1.别卷入下属派系之争的漩涡

领导就是站在各种“人际圈儿”之外,秉公执事,协调关系的那个人。如果领导的重心不稳,就会卷入一片纷繁难缠的人事中。

人际交往都有亲疏远近,每个人都愿意和志趣相投、性格相近、利益相关的人交往,这类人凑在一起就形成了“人际圈儿”。“人际圈儿”这一字眼,并非标新立异,危言耸听。任何单位、任何部门的领导者,事实上每时每刻都在面临着怎样巧妙处理与各种“人际圈儿”之间的关系问题。既然这个问题存在,我们就不应该回避它,而应该认真研究妥善处理的方法和艺术。

领导人在处理这一问题时,必须首先承认以下客观事实:

一、各种“人际圈儿”的产生,既然并非一朝一夕,那它的消失,也绝不是短期内就能办到的。

二、各种“人际圈儿”既然在复杂的环境中生存下来,就必有其存在价值。

三、每一种“人际圈儿”,都能在组织管理活动中,发挥其特有的作用。

四、每一种“人际圈儿”,都能对其他“人际圈儿”,甚至对领导者自身,产生微妙的影响和牵制作用。

五、每一种“人际圈儿”,都有若干起核心作用的代表人物。这些代表人物,有的可能抛头露面,有的也可能“谦虚”地躲在人群里。

六、各种“人际圈儿”之间,既相容,又排它;既对立,又统一;既协调合作,又分道扬镳,往往呈现出复杂的排列组合格局。

七、某一种“人际圈儿”的壮大,就意味着必有另一种或若干种“人际圈儿”的削弱,这种发展趋势达到一定程度,原有的平衡关系就会被打破,随之产生另一种新的平衡关系。

八、任何“人际圈儿”都不能永远正确,如同任何人都不会一贯正确一样。

领导者要妥善地处理好同各种“人际圈儿”之间的关系,就必须对各种“人际圈儿”存在的理由和作用做到心中有数,了如指掌。然后,根据组织管理活动的需要,区别对待,用其所长,灵活巧妙地运用每一种“人际圈儿”,让他们充分发挥自己的特殊作用。

领导人应该始终居于支配全局的有利地位,高瞻远瞩,居高临下,对各种“人际圈儿”起到领导、协调、引导、监督、制约的作用。为了做到这一点,就必须遵循“不偏不倚,一视同仁”的原则,使各种“人际圈儿”都感到你没有倾向性,是他们可以信赖的领导者。

倘若领导一屁股坐在某一种“人际圈儿”的板凳上,那么他立即会招致以下一系列意想不到的恶果:

一、使自己由各种“人际圈儿”的合法领袖,沦为某种“人际圈儿”的袒护者。

二、无法再对各种“人际圈儿”发挥协调平衡作用,只能对某种“人际圈儿”发挥有限的影响作用,况且自己的所作所为,还将受到这种“人际圈儿”的强大影响和制约。

三、人为地在自己面前树立众多的对立面。

四、激化各种“人际圈儿”之间的矛盾,严重破坏整个管理机器的正常运转。

五、最终动摇自己的领导地位,导致另一位能为各种“人际圈儿”所接受的新领导者来取代自己。

由此可见,站在各种“人际圈儿”之外,不偏不倚,秉公处事,是各类领导人实行有效管理的一条重要原则。能做到这一点,就等于解决了许多难缠的人和事。

2.用事实封住牢骚者之口

下属发牢骚抱怨时,总有他们的原因,身为上司,当你受到下属的抱怨时,处理得当可以防止事态发展成更大的人际冲突,遏制难缠行为。如果你想很好地处理抱怨,最有效的办法就是让对方在事实面前自己闭嘴。

要下属不发牢骚是不可能的,通常的情况是下属发牢骚领导听不见。作为领导,若听到下属发牢骚,首先要问他们为什么会发牢骚。

一是调查清楚他发牢骚的原因,如果是因为他有能力和才干却得不到发挥,相反还受到小人的排挤,或者岗位不适当,则要给予他更合理的职务,以发挥其才能,平息他的牢骚。

譬如,莱温斯是一家大公司的一个小班长,手下管着十来号人马,虽然他每次都能把上级交代的工作完成得井井有条,但上级并不太喜欢他,甚至有点烦他,但对他又无可奈何,因为在工作上他做得很优秀。为什么会这样呢?经过调查得知,原来是每次上级部门给他这个班布置生产任务时,他总会抱怨:“我每个月就拿这么一点点薪水,凭什么要交给我这么多任务。”

后来,这事被分公司的总经理知道了,在他派人对莱温斯的工作做出详细考察后,不仅没有批评他,反而提升他为他所在部门的副经理。果然,他上任不久,就把这个原本效益不好的部门管理得有条不紊,利润也增加许多,并且他对于上级交给的任务也不再有抱怨了。

我们不妨回过头再设想一下这个故事的另一种结局。假如分公司的经理不是给莱温斯更多的责任和更高的职务,而是对他的抱怨不予理睬甚至对他开除或降级的话,则公司失去的不只是一个有才能的莱温斯,而是一大批了解他的人,因为莱温斯的抱怨是建立在自己的才华得不到重用的基础上的,抱怨只是他不满的一个信号,而并非他的缺点或本意。你只要重视了他,给他安排了合理的职务,他的抱怨自然就会销声匿迹。

第二种情况可能是,下属在性格上本来就是一个爱抱怨、爱发牢骚的人,如此,领导就应借机会教育和警示他们,使他们改正。

有些下属整天抱怨工资太低、领导看不起他,别人升迁了为什么自己就没有,而对于自己的本职工作又不能完成得很好。对于这样的下属,领导者可大声地训诫他:“你什么时候把自己的本职工作做好了再来找我。”或者,还可以采用一种更巧妙的方式:去另找一个有水平和办事能力强并且任劳任怨的人,然后把同样的任务分别交给这个人和那个发牢骚者去做。

完成之后,再把他们的结果放到一起,让大家来比较孰好孰坏,也就让那个抱怨者心中清楚,别人升迁是因为别人能力比自己强的缘故,而不是靠什么私人关系。

这儿有一个例子就说明得更加清楚。古时候,有一个生意人想买一批番薯,于是就派他的两个学徒去市场了解一下行情。学徒A去了一会儿就返回了,他一面埋怨今天天气太热,累得自己跑出一身的汗,一面向老板报告今天市场上番薯的价格,之后便骂骂咧咧地去冲凉水澡了。

学徒A冲完凉水澡坐到店面,学徒B正汗流浃背地返回到店里,他不仅向老板汇报了今天市场上番薯的价格,还把了解到的昨天和前天的番薯价格一并告诉了老板,并向老板参考说今天的价格是最低的,恐怕到明天就义会涨价反弹。老板觉得学徒B分析得有道理,于是又叫他去市场上找一个卖主来店里谈判。这时,学徒B却一指门外说:我考虑到老板你有可能要买,所以我已叫了一个卖主在外面等候了。老板到外面一看,觉得质量不错,价钱也确实比前几天低廉,于是很快地就把那个人的番薯给订了。

这个例子告诉我们什么呢?喻义很简单,就是如果你是一个领导,假设也有部下A成天发牢骚,指责领导为什么只升迁部下B而不晋升他,你就把同样的一件事交给他们两个去做,让事实来说话,让事实来堵住部下A的牢骚之口。

3.不要被投机取巧的谄媚者所蒙骗

做生意有时要投机,做人却要杜绝投机取巧。

投机型的人善于察言观色,脸皮很厚,把自己作为商品,谋求在“人才市场”上讨个好价钱。这种人即使在工作上也好讨价还价,往往对目前雇佣他们的公司也施加压力,以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会;或者他们在工作上不安分,但却热衷于往上司那儿跑,为的是和上司套近乎,不是凭工作成绩得到上司的重用和提拔,而是想通过和上司交好私人关系去得到好处。

投机取巧的人一般嘴甜、心细、脸皮厚,他即使是做错了事,也往往会把责任转嫁和推卸到其他人身上去;而一旦有了功劳,他又会极力地吹嘘自己的贡献和成绩,生怕上司不知道。还有,上司在场和不在场,他们表现也完全不一样,上司在的时候,他肯定是最勤劳的一个,连脸上的汗水他也不会去擦,目的就是想给上司一个好印象;上司一旦离开,他保准把刚才还做得热火朝天的工作往桌上一丢,待在一旁休息了。

领导者光凭自己的眼睛是很难发现的,因为这些人很会伪装自己,只有多听取其他下属的反映,才能揭开这种人的庐山真面目。

对于这种人,无疑是不能重用的,他如果在哪个单位任职,哪个单位就会被他搞得乌烟瘴气一团糟。因此,领导者一旦发现下属中的某一位是个投机取巧之人,你要毫不客气地把他撤换掉。

4.驾驭好带刺的千里马

俗话说“千军易得,一将难求”,对于企业发展来说,能得一千里马当然好,但驾驭千里马可不是那么容易的。千里马往往仗着自己才高,就目空一切,恃才傲物,他们谁都看不起,包括自己的上司。这种情况下,领导者必须掌握下属个性并运用技巧与之和谐相处。

作为上级领导,如果你碰到一种这样的下属,他们足智多谋,很有能力和魅力,同时又锋芒毕露,雄心勃勃,是个难对付的“刺头”。这种部下常常提出与你相反的意见,而往往又确实能显示出他们意见的高明。这使很多领导人对他们左右为难:用他们吧,又难以驾驭,搞不好弄得自己威信扫地,被他们取而代之;不用他们吧,人才难得,很难找人替代他们,不用可惜。

在实际工作中,有这样一些上司抱着“宁要奴才,不要人才”的想法,对这种有能力的“刺头”往往倍加压制,把他们放在不显眼的位置上,不让其显露头角,以便磨掉他们的锋芒,让他们乖乖听话。其实这种领导是最愚蠢的,因为表面上他们的权位不受威胁,威信得以维持,但是作为代价的是人才外流,众叛亲离,企业半死不活。领导是企业的代表,企业没有前途,企业领导的前途又何在?维护个人名望而不顾企业发展,可谓本末倒置。

有个成语叫“水涨船高”。一个企业家如果能够领悟其中奥妙,那么他不但不会害怕能力强的部下,而且还能够驾驭他们。敢于使用强者,不是证明自己更强吗?

中国古代民间流传的英雄,如刘邦、刘备、宋江等,比起他们周围的下属来说,显得很无能,可是他们却成功地驾驭了那些比他们强得多的人才,而他们的“英雄桂冠”又恰恰是借下属的英雄业绩得来的。请问,若没有一百零八将,宋江凭什么威震山东?若没有诸葛亮及关、张等人,刘备又何以独霸一方?部下是水,领导是船。部下能干则企业兴旺,企业兴旺则企业家光荣,即使不说“领导有方”,至少也可以说“用人得当”,这不是顺理成章之事吗?

但水能载舟,亦能覆舟。这种带“刺”的人才确实比较难用,但绝对不是说不能用,问题看你采取怎样的用法。你可以像张士贵用薛仁贵、蒋介石用张学良那样,既要用又要压,出力是你的,功劳是我的,一旦打了败仗,原因虽在我,责任由你担。但这种做法可能要翻船,同时人才也不会再为你出力。与其这样,倒不如放手使用,充分信任,为他们提供施展才华的机会,赋予他们权力,失败了由自己承担责任,成功了功劳归于他们。俗话说“士为知己者死”,一个企业领导若能做到这些,那些能力强的部下不但不会“压主”,反而会心甘情愿地接受其领导。实际上,当下属的才能充分发挥出来时,不但不会降低领导者的威望,反而会提高其威望。“大海低方能纳千谷之流”,对于能力比自己强的人,你忍让一点,尊重他们,反而能令其心服口服,同时也可以吸引更多的人才前来投奔,最终是人才济济,事业发达,至于个人名望,当然也就随之得到提高。

5.警惕只会溜须拍马的下属

对待专门溜须拍马奉承上司而毫无工作能力的人,方法最简单,降他的职或请他走人就是了。

公司里有这么一类人,专会逢迎上司,而且还具有相当高的技巧,不显山不露水,让你浑然不觉中上了他的当。

的确,有不少上司谁对他毕恭毕敬、阿谀奉承,他就对谁恩宠有加,大加赞赏和关爱。无疑,这种上司更助长了阿谀奉承之风的盛行。明智的上司则不会这样做,他会十分鄙视和厌恶拍马奉承的下属。

小孙就是个善于逢迎的人,每次见了领导就像李莲英见了慈禧太后。为了奉承领导,他不惜颠倒黑白,幸运的是他的领导是个没能力的人,因此小孙也得了不少好处。可好景不长,新领导来后的第二周就把他给下调了。新领导说,留这样的人在身边是个大麻烦。

作为上司,首先应当保持清醒的头脑。哪些是实事求是的评价之辞,哪些又是阿谀奉承之辞;在阿谀奉承之中,哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句,哪些人又是企图通过奉承上司而达到自己的某种企图;哪些奉承之辞中含有可吸取的内容,哪些奉承话都是凭空捏造、子虚乌有等等,诸如此类。对于这些绝对不能糊涂。

对待专门溜须拍马奉承上司而毫无工作能力的人,方法最简单,请他走人就是了。

6.用好“降级刺激”法

对于那些有能力做好工作,却不愿去做的员工,应该给他们一点“刺激”。让他们在挫折中重新扬起斗志,为企业添加新活力。

一些企业的经营者及管理者几乎一致认为,目前年轻一辈的员工多半丧失了雄心和斗志。换句话说就是员工虽然有能力做好工作,却不愿去做。

其实,就人类的心理而言,每个人都希望追求自己的安定感,不愿让自己的前途每况愈下。所以身为上司者正可利用人类的此种心理,对他们采取一些强硬的治疗手段,那就是对他们予以降级。

当然,一般人被降级,心理上必会产生强烈的不满和屈辱之感。然而,此种不满同时也能唤醒沉睡中的向上心,亦即形成所谓的“心理补偿作用”,此种作用大多能成为奋发向上的动力。换句话说,如果让下属从事低于自己能力的工作,对方便会殷切地希望恢复自己原本能力所及的工作。如此一来,向上之心油然而生。而在恢复原本职位、工作的同时,还能形成积极学习的态度。

我们先将此种心理运用在体育运动方面。例如贬低选手,便可发现效果。以职业棒球而言,对球队获胜起重大作用的球员,也许在一开始的重要比赛中成绩并不理想。此时,教练可予以严厉斥责:“以后尽管投直线球吧!”而让他不断练习投下场线球,甚至派他去练习打击。由于他所投出的是直线球,所以一再被对方击出好球,这对投球者而言,实在是莫大的耻辱。因为被贬,而使他尝到屈辱的滋味,此时反而使他燃起不甘认输的斗志,最终能发奋图强,成为一流的明星球员。

这种情形就像一个自认为无法跳过一道渠沟的人,若能够退后几步,再冲刺向前跨越,便能够超过一般,心理学上称此为“助跑效果”。利用下属这种心理来引发他们对学习的兴趣,可说正是身为上司者责无旁贷的事。

7.不要轻信长舌下属的小报告

所谓“长舌”之人就是靠伸长舌头生存的人,这类人最大的特点就是喜欢到上司处告密。作为领导,千万要小心以免上当,要以事实为依据,进行实地考察。

“长舌”下属,往往自己并没有真才实学,也没什么能力和本领,但他们深信要在公司里生存,必须有一套求生策略。由于办公室里人事复杂,大家明争暗斗,一不小心,就会遭人暗算。而领导则安全多了,因此长舌下属就设法使领导做自己的“后台”,为自己撑腰,而他们得以接近领导的秘诀就在于“长舌”。

“长舌者”看准了上司需要人在公司内充当他的耳目,把办公室里的小道消息或情报传达给他,让他更了解公司内部人事的实际情况。于是他便选择了这条途径,来取得上司的信任。

这类下属一般的特性是喜欢四处刺探同事之间的秘密,连一句闲言碎语也不放过,因为这便是他向上司汇报的材料。

他们这样做的最大目的是要在上司心目中建立起忠心耿耿的形象,说他们甘当上司的鹰犬也不为过。

这类下属的行为接近古时迷惑君王的佞臣,他们为了获得上司的信任便不择手段,宁失信于同事亦在所不惜。为了向上司表示自己无时无刻不耳听八方,尽忠职守,长舌型下属有时不惜无风作浪,故意制造新闻,无事生非,向上司交差。

有一位经理在自己的下属中看中了一个能干的部门主任,相信他是.个人才,准备加以培养和提拔。这个势头一露出来,本来人缘甚好的部门主任立即遭难,各种各样的流言接踵而至。

传言说这个部门主任和其女助手之间有暧昧关系,说他与女助手下班不归,不知两人在做什么,正巧部门主任妻子找到办公室里来大闹一场,经理一看,如果他们不是做了见不得人的事,妻子怎么会大吵大闹?

经理动摇了。他相信无风不起浪,既然有这么多人说部门主任坏话,他多少在这方面有点问题吧。于是便把提拔他的计划取消了(显然这是一家国有企业,行政管理完全按照政府的那一套,如今的私企或外企,只要不影响业务,领导绝不过问下属的隐私)。

时间过了很多年,经理已经退休。某天与部门主任偶然相遇,闲聊起彼此的情况,得知部门主任的老伴已经因病过世,而那位小姐仍孑然一身。经理反正已经退休,说话也就不怕随便,便问:“你们为什么不结婚?”

部门主任苦笑道:“我们哪有半点私情?那天我血压高,因为任务紧急,硬撑着来上班。当天做不完,只好加班。我妻子脾气躁,便吵上门来,说我不要命了。谁知后来竞传出一段绯闻,说我搞外遇了”。

经理闻言大为难堪,良久,才感慨地说:“你老弟是真君子,我却轻信小人的谣言了。”一段不该有的绯闻,对于公司来说,失去了一个理想的人才,而对于部门主任来说,却永远失掉了一次决定他命运的机会。这个教训是深划的,也说明了绯闻对公司或个人的危害性。作为公司中一个众矢之的的人物,预防绯闻应该是领导工作中一个不可忽视的内容。

即使长舌型下属能充分博取上司的欢心和信任,若上司是一名精明能干的人,他断不会考虑提拔长舌型下属成为自己的接班人。因为这类长舌型下属在办事能力方面肯定不会太突出,所以才走捷径,做探子,博取上司的青睐。如果主管贸然地把长舌型下属升上自己的位置,除了引起公司内职员的反感外,也显示出这名上司的天真无能。

正常人格意味着人的自尊、自强及自我认知;而长舌下属则不然,他们常常丧失自我,平常表现为情感空虚。他们平日里无所事事,爱打听别人的隐私,传播隐私,甚至捏造事端,唯恐天下不乱。这些人对企业的凝聚力是一个巨大威胁,他们是企业内部的离心力量,如不加以制止,将耗尽集体的最后一滴智慧。

这类人常有以下几种表现:

一、“造谣”。制造没有事实根据的传闻和捏造消息。传播的“信息”,一经出门,概不认账。其目的在于蛊惑人心,制造事端,鱼目混珠,破坏捣乱。

二、搞“客里空”。“客里空”是原苏联卫国战争时期剧本《前线》中一个捕风捉影、捏造事实的新闻记者的名字,后被人们借用泛指新闻报道中背离事实、虚构浮夸的资产阶级报道作风。

三、做“话篓子”。这是北京人的土话。这种人多是无所事事,游手好闲的人,他们以评头品足恶语中伤为能事。街头出现一件新鲜事,他们恨不得添油加醋地评论三个月。造谣滋事成为他们精神生活的一部分。

四、传“活电报”。电报的特点是快。而“活”字则是传谣者的特点。唯“活”才能有声色,唯“活”才能蒙蔽人。“活”就是含有大量水分,能伸能缩。不少人就在这一传二传中大做文章,于是“三人成虎”,指蚁为象。

五、造“传声筒”。传声筒的优点是如实转达,但是缺陷在于不假思索和分析。表现最突出的两个方面是道听途说和以讹传讹。道听途说,本身缺乏完整性和可信性;以讹传讹,往往危言耸听,害人匪浅。

六、吹“耳边风”。这类人传播谣言是在暗中或者私下进行的,他们对于小道消息特别感兴趣,听了马上就传。或误听误传以媚上取宠;或利用他人的猜测心理搬弄是非;或是干脆借以诬陷他人,恶语诽谤。值得注意的是,信谣者对这类人的消息往往格外重视。

对于这类难缠的下属,除根据上述6种表现来判断外,还可以先作几次试验,告诉他几个小秘密,看他是否泄露出去。通过这么做,可以知道对方是否能守密。此外,若发觉你透露给他的东西,远多于他透露给你的,你就要特别留意了。观察对方对人的态度,如果这个人无论是对谁,都表现出过度的热情与关怀,大多是靠不住的;体味下属的微笑是否真诚,如果一个人只是皮笑肉不笑,他一定怀有什么目的。

8.近亲繁殖弊大于利

“近亲繁殖”最大的弊端是将严格的企业管理套上温柔的家庭关系的色彩,人为地将事物复杂化,使管理者畏首畏尾,投鼠忌器。

有这样一篇著名的中篇小说,写的是香港某大资本家回大陆投资,家乡县政府请他回家乡办厂,造福桑梓,被他婉拒。他在省城办了家企业,委托了一位经理负责。大陆亲友们纷纷要到企业就职,全被经理拒绝了,亲友们纷纷告状,资本家答日,这是他定的规矩,一概不聘亲友,与经理无干。家乡、乡亲们有困难,他可以捐款,但此规矩不能破。小说是虚构的,道理却是实实在在的:生意场上最好少和亲戚朋友们打交道。

由于体制、管理上的弊端,如职工子女顶替、内招,或为职工解决困难(常见的有职工亲属所在单位效益不好,要求调本企业,知青返城接收等),目前企业“近亲繁殖”现象十分普遍,姑姨娘舅共在一个单位,兄弟姐妹同在一个车间、处室的事并不少见,甚至父子、夫妻同在一个车间、处室。与我国企业这种情况相反,国外从60年代以后,传统的以家族关系控制的大公司都陆续打开大门从社会上广揽人才,董事长的儿子、经理的亲戚没本事也难在公司谋一席位。资本家精明得很,亲儿子不争气也不用,只用能赚钱的人。

生物界的近亲繁殖导致物种退化,企业的“近亲繁殖”也会导致管理的“退化”,因为批评丈人要考虑妻子的积极性、形象,表扬儿子要防止老子跟着骄傲,处理问题不能不慎重考虑,毕竟他们有血缘关系。如丈夫是厂长,妻子是普通职工,妻子迟到了,车间主任处理时很为难,扣奖金怕得罪厂长,当然厂长表面不说什么,谁知心里怎么想呢?不扣吧,大伙儿都看着,这规定以后就没法执行了。企业中官员的亲属违纪不受追究的事司空见惯,关键就是他有后台。如果众多亲友串通一气,形成帮派,左右全厂舆论,兴风作浪,控制某一部门,互相包庇,违法乱纪,那就更不好管理了。

还有,如果亲属之间处于监督与被监督的地位,如质检员与操作工、纪检干事与被审查干部,事情很难处理圆满。不是说这些同志必然人情大于王法,而是说即便他们大公无私,秉公办事,也会给人们留下“朝中有人执法不严”的印象,削弱了企业管理的权威性。所以这种以家族关系维持的小生产式的管理作法必须摒弃。

企业走向市场,企业人才也要走向市场,由市场调节,缺人才可到广阔的人才市场招聘,人员素质肯定比内招好。解决职工困难的办法很多,尽量不搞“近亲繁殖”。企业的人事部长要坚持一个原则:凡公司职工家属一律不招不调,不管是厂长的小姨子,还是看门老头的儿子。

9.莫轻易许诺员工

不少领导喜欢顺口答应下属事情,而事实上却无法做到。如此之举是很不明智的,这样很容易在下属心中留下一个“不守信用”的印象。

不少管理者所做的最糟糕的一件事就是轻易许诺员工,可他们却又偏偏实现不了他们的诺言,在听觉和视觉上满足了员工的希望之后,又留给了人们漫长的等待与终无音讯可循的结局。这样,无疑会使他们的权威逐渐地丧失。

某公司的一个年轻主管,在一次会议上对其下属许诺:我一定要努力将本单位的人事工作做好。结果此语一出,大快人心,许多人对于现在的职位不满,因此盼人事调整心切。自从主管许诺之后,不少下属见了他总有意无意地提及这件事,起初他总胡乱应付,“估计过一段时间公司就会解决的。”这以后问的人越来越多,他也感到心力交瘁,实在坐不住了,甚至心里老是不安,这个工作若不尽快做好,别的工作就没法做。他确实为此很努力,每一次出差到总公司,他都向主任或人事科长如此说:

“我那边的A职员已调出去4年了,是不是考虑把他调回来。”

“B职员8年都在一个部门工作,一步也不曾离开,工作表现也好,是否要把它晋升一级。”

“C这个人很明显的不适合做研究工作,假如不把他调到别的部门,无论对周围或其本人都是一个很大的负担。”

可是每一次他提出这样问题的时候,人事主任几乎都是用同一句话来回敬他:“是这样吗?这是我们工作的失职,你放心,我一定好好考虑这件事,你回去安心等信吧!”他一而再,再而三的追问,也没有得到一个明确的答复。一年、两年眼看将要过去了,而他对于人事调整所做到的,只是一些申请而已。他冒险越权把这件事偷偷报告了总经理,没想到总经理说:“原来是这样,我晓得了,我会好好安排的,我会让人事主任来解决好此事的。”

好不容易又熬了3个月,才终于有了人事调动的方案批下来,不过只有一名而已。至此,下属对于主管的不信任感已愈加强烈了,有些下属已经报告上级,以“不好好工作”为由在拆他的台了。实际上,主管为这件事已经做出了很大努力,但因为没有取得什么成效,所以下属就在其背后批评他:

“主管给我们许诺,只是为获得我们的欢心而已!说要调整我们的职位,到现在仍没谱。”

“哎,我早就说了,在这种人手下工作没有什么意思。我的辞职报告早交上去了,等着批呢!”

我们不禁会同情这个主管。他所犯的错误就是他不该轻易许诺下属,一场辛苦反成怨,由于其工作没有搞出成绩,下属又对其意见多多,而他最终被撤职了。实际工作中这样的领导并不少,当他们听到下属的请求时,往往认为事情颇易实现,从而一口答应,而忘了详加考虑各种情况,事后若情况变化或是估计错误,发生了执行上的错误,就会失信于下属。

对于这种情况,还有一个解决的办法就是道歉,在困难重重下,你可以勇敢地告诉你的下属:“对不起,是我估计错误,我实在很想帮助大家,只是能力有限,情况不允许,希望大家谅解。”如此这般解释,下属会体谅你的苦衷,可是大多数领导都不愿意认错,等失信于人时,下属会越加轻视他,背叛也是理所当然的事。无信患作,失援必毙。

10.不要越下属的权

人的精力和时间是有限的,越权多了,自然就减少了做本职工作的精力、时间,不利于本职工作的开展,“丢了西瓜,捡了芝麻。”

在任何一个团体中,总是有某一个人充当着核心的角色,他的言行能够被团体认可,并指引着团体的某些决策和行动。我们把这种人所具备的人格魅力称为“领袖气质”。作为一个领导,应该清楚自己的工作范围,该管的必须亲自动手,不该管的就要“熟视无睹”,千万不要事必躬亲,产生越权行为。

1937年日本鬼子侵略上海时,中国军队最高统帅部经常越过军、师、团,直接指挥营、连单位调防部署,闹得有时军指、师指都不知整个连队上哪儿去了,造成指挥系统紊乱,影响了战事。在不少文学作品里也有这样的描写,新厂长上任后,发现管理混乱,纪律松弛,就亲自抓,看见迟到的罚款,逮着干私活的罚款,于是全厂风气大变。这几乎成了文学作品描写改革厂长的模式。其实,现实中如果真这么干,厂子绝对不会改变面貌,只能越搞越乱。

现代管理是有层次的,每一层次职责清晰。决策层负责企业经营战略计划,管理层负责计划管理、组织生产,执行层负责具体执行操作。像厂长只管各车间主任、职能科室负责人,如果看见工人迟到训斥一顿,看见服务员态度不好批评一顿,这就是越权处理、指挥。迟到是车间主任的管理范围,态度不好是服务办公室的管理范围,厂长的任务是制订企业战略经营决策。管得太多太宽,不仅不会使事情朝着你希望的方向发展,相反,恰恰打乱了正常的管理秩序。对员工来说,每位员工只服从一个上级,执行一个决策,如果多头指挥,既听厂长的,又听主任的,这些指令可能互相矛盾,前后不一。员工必然无所适从。

另外一个害处就是不利于调动下属的积极性,上级包办一切,什么都不放心,什么都管到最下层,从车间生产计划到窗户擦得干净不干净,你全管。这不利于创造性地开展工作,因为部下知道,你已经按自己的意愿设计好了一切,他有再新再好的创意也白搭。

但是不要误会,发现管理的漏洞、员工的失误,是不是不可以管呢?当然不是,问题是你管的对象要合适,管理的方法要对头。如上述例子,发现某车间工人经常迟到,就要批评车间主任或企管科长,甚至追究他们的责任,为什么他们没有采取得力措施刹住迟到风,而不是在厂门口大声训斥员工,因为你的管理对象不是员工而是车间主任。

如果在紧急情况或特殊情况下,越权指挥作为临时应急措施也未尝小可,但事后要马上向直接下级通报情况。

在中国好多企业里都存在越权现象,经分析综合,主要有以下几种现象:

一、替下属作决定。

管理人员的主要职能之一就是决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员应根据自己的职责权限,做出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题,包括经常性的工作安排,如每日的任务安排、人员调配、设备使用等,还包括解决生产过程中出现的非正常的事件,如设备发生故障,原材料、设备供应不上等。中层决策主要是安排一定时期的任务,或解决生产、工作中的某些问题,如人员出勤率不高,原材料不足,某项费用超支等。高层决策要解决的是关系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题,如生产项目、产品结构、发展战略、职位培训、选人、用人等等。

各层次的管理人员,应该只着重处理本层次的生产经营和工作中的问题,如果决定其他决策层次的问题,就是“越权”。如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出,决定机器设备如何维修等具体事宜,就是对下属的“越权”;如果决定对联营、合资经营等重大问题的处理,就是对上级的“越权”。

在正、副职领导之间,常常发生“越权”现象。正职管理人员对全面工作负责,副职管理人员负责某一方面的工作。在实际工作中,正职领导往往抛开他的副手,做出一些本应由副手做出的决定,而副手也常常有应该请示正职领导而不请示,擅自决定问题的现象。

二、不该管的事情,插手管理。

管理人员只应管领导的事,而不少领导人天生就喜欢管事,对下属,甚至对下属的下属的工作,这也看不惯,那也不满意,这也不行,那也不对,在这里挑剔一番,在那里指责一气。在这样的领导人眼里,别人干什么都不行,唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的管理人员总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里,重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为“爱管闲事的领导”。他管的倒不一定是“闲事”,只是他具有高度责任感,什么都要求至善至美,完美无缺,于是什么都去管,不管什么“越权”不“越权”,大家的事大家办,只要不出漏洞,事业不受损失就行。这是好心的“越权”者,事务主义领导人。

三、不该执行的任务,越俎代庖。

管理人员叫苦不迭的就是“忙”。正当的忙是应该的,但是对有些管理人员来说,有很大一部分忙是由于有许多工作不是管理人员必须做的,而应该山职能部门去做。结果领导人越俎代庖,事必躬亲,不分巨细地去做属于具体管理部门的那些日常工作,陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙慨是“越权”,又是失职。包揽下面的工作是“越权”,忙于具体管理而忘记了管理人员的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务,做自己职责范围外的事情,那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。

总之,领导不干领导的事,不坚持分层领导的原则,不是一级抓一级,一级管一级,一级带一级,而是越级处理问题,就是“越权”的表现。经理人员必须能让部属充分发挥自我才能,独立作业以担负分内完全的职责,也必须将企业组织内每一个人视为追求共同的一分子。

当然,分层领导的层次划分要因部门单位性质、规模等的不同而定,不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业,可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层(最高领导)、管理层(各职能部门)、执行层(车间)、操作层(作业班组)。分层领导的原则,在任何情况下都不是绝对的。如高层管理人员有时直接深入到基层听取情况,树立典型,解剖麻雀,解决有代表性的问题,这对于推动企业全局工作是十分必要的。

由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异,各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层管理人员的权力可能比那个单位的高层管理者的权力还大。不同单位有不同的大事,这个单位的大事,在那个单位可能是小事一桩。所以只有按本单位领导的职权划分逐级办事,才不会“越权”。

11.奖励一个,带动一群

领导称赞下属,从很大意义上讲是手段而不是目的。当着大家的面称赞下属,一是为了鼓励被称赞的下属,让他意识到领导对他的肯定和赞赏;二是为了给其他人树立榜样,鞭策其他人努力工作,干出成绩。当众称赞某一位下属无疑是驾驭和控制下属的有效方法。

但是,如果当众称赞某一位下属的成绩和优点不恰当,就可能引起其他人的不满或嫉妒,不仅对被称赞的下属造成坏的影响,还会损害领导的威信和形象,激化单位的内部矛盾,所以当众称赞一位下属必须慎重。

一、领导当众称赞某一个人,必须首先考虑控制住其他人的嫉妒心理。

秦始皇就吃过这方面的亏。秦始皇早就听说韩非有旷世之才,很想得到他,让他成为自己成就大业的辅佐。终于有一天机会来了。韩王派韩非为特使到秦国,实际上是做了秦国的俘虏。韩非来到秦国,受到秦始皇的高度礼遇。秦始皇赞韩非道:“公子真知灼见,旷世未有。”韩非口吃,支吾道:“陛下……非欲……诚……笃……自……见……。”说了半天才吐出了一句话,脸胀得通红,就沉默不语了。秦始皇很觉遗憾,于是他又问李斯、姚贾等,说:“韩非才深学博,朕览其书,知其人泱泱风范,深明举国之理,治民之法。朕赏其才,不知卿等意为如何?”李斯、姚贾见秦王如此赞赏韩非,心里嫉妒得要死,恐怕秦始皇起用韩非,恨不能找个坑把韩非活埋了,于是群起攻击韩非,结果秦始皇的计划没有实现。

控制好下属的嫉妒心理并不是说完全杜绝嫉妒心理的产生,其实,当众称赞一位下属让其他人产生一点嫉妒和羡慕是正常的,关键在于领导能切实把握好、引导好,把这种嫉妒和羡慕心理朝着有利于工作和团结的方向引导。秦始皇没有能力也没有决心把大臣们的嫉妒心理控制住,结果反而导致了韩非之死,教训深重。

二、当众称赞下属要有理有据。

当众称赞一位下属必须要说服大家,使其他人心服口服,这就要求领导的话有据有理。“有据”,就是要有实事根据,铁证如山,谁也说不出个不字来。“有理”,就是要求领导的话有道理,值得推敲。“有据”和“有理”必须结合起来才能起到教育和激励的作用。

一次会议上,孟处长在总结工作时提到发表文章比较多的何某时表扬道:“小何同志肯动脑子,好钻研,近来成果很多,发表了八篇文章,其他年轻同志要向人家学习,搞些成果出来。”话音未落,就有一位年轻的部下插话说:“水平不能以文章来定,文章的好差不能以发表的多少来定。发表文章多并不一定水平高,那有可能是文字垃圾多。有的人一辈子就发表一篇或几篇文章,影响却大,难道说水平低吗?”孟处长被问了个哑口无言,不得不解释一番。结果弄得谁也不高兴。

孟处长的尴尬不在于他没有根据,而是有据却无理,他的表扬也确实站不住脚,经不起推敲,所以其他人心里不痛快,把他的称赞给堵了回去。

曾国藩很善于当众称赞某一位下属以激励其他将士。有一次,曾国藩召集诸将议论军务,他先发言道:“诸位都知道,洪秀全是从长江上游东下而占据江宁的,故江宁上游乃一洪逆气运之所在,现湖北、江西均为我收复,江宁之上,仅存皖省,若皖省克复,江宁则早晚必成孤城。”此时,一贯沉默寡言的李续宾从曾国藩的话中意识到了下一步的用兵重点,就试探着插话问道:“涤帅的意思,是要进兵安徽?”“对!”曾国藩见李续宾猜出了自己的意图,以赏识的目光看了李续宾一眼接着说:“迪庵说得好,看来你平日对此已有思考。为将者,踏营攻寨算路程等等尚在其次,重要的是胸有全局,规划宏远,这才是大将之才。迪庵在这点上,比诸位要略胜一筹。”其他将领也点头称是。

上面两个例子同样是当众赞扬下属,一个很不成功,一个则很成功,主要原因有二:一是当众赞扬某个下属不仅要有事实根据,更要有说服的道理。曾国藩抓住了李续宾的一句话就引申出大将之才的许多道理,事实清楚,道理深刻,谁能不服;二是要善于把握时机,赏不逾时。一旦发现下属值得表扬的地方,马上要发掘出表扬的道理当众表扬,不要拖拖拉拉,也不必要攒到一块表扬。因为“夜长梦多”,当其他人看到某人的成绩或优点时,嫉妒心可能萌发,为寻求心理平衡可能会攻击或者找到攻击别人的理由,所以如果赞扬“滞后”,难度可能更大。曾国藩听完李续宾的发问后,立即予以大力赞扬,其他人是没有充分的心理准备的,也只能接受教诲。

三、当众表扬某个下属,不能怀有心计,要有诚意。

有的领导在表扬下属时,只想着树自己个人的威信,收买人心,实际上并没有表现出欣赏的诚意,无论是被表扬者,还是其他人都像被猴耍一般,这样的做法根本不可能使领导如愿。领导表扬下属,必须首先自己表示欣赏、表示诚意。

北魏时太武帝拓跋焘很赏识崔浩,聘他为顾问,并鼓励他集思广益、敢于进谏。太武帝还命令歌舞乐工作歌舞歌颂有功之臣,说:“智如崔浩,廉如道生。”在一次数百人参加的酒宴上,太武帝指着旁边的崔浩,发自内心地赞扬道:“你们看这个人纤瘦懦弱,手不能弯弓持矛,但他胸中所怀的却远远超过甲兵之勇。朕开始时虽有征讨之意,但思虑犹豫不能决断,前后克敌获捷,都是这个人引导我至于今天这一步。”语中不无诚意。富兰克林有句名言说:“诚实是最好的政策”。聪明的领导在表扬下属时,最好的方法就是要真诚。太武帝对崔浩的赞扬没有半点虚伪,他平时就非常赏识崔浩,坦诚之情处处可见。

应当牢记的做事情之技:赞扬对事不对人,谁有了成就,符合要求、达到标准都要当众赞扬,而不能此一时彼一时,忽冷忽热,赞一个偏一个。

12.勿吝于提携后进

有些员工或许令你十分头痛,他们是你的企业中的“后进分子”,浑身上下都是毛病。作为领导,对这些人必须抱以诚恳的耐心,投入你的热情,去帮助和提携他们。

提携后进,笼络人心,大胆使用,这些人必将成为支持你、帮助你的力量,至少可以使他们在工作中不拖你的后腿。

“提携”的方式有很多种:

一、升他官。这是最明确、也最为人所认同的提携,但也要看他的才干才行,扶不起的阿斗反而会害了你自己,成为你的负担。

二、调整他的职务。这不一定是升官,但却可让他的才干充分发挥,而不致“闷死”。

三、给他助力。例如不捆绑他的手脚,让他可以独立自主地做,以便磨炼他的才干。

四、替他解决困难。一分钱可以逼死英雄汉,如果某人真是英雄,那么就帮助他解决困难吧。

五、在悬崖前拉他一把,明告他、点醒他或暗示他,让他免于毁灭或受伤。

六、鼓励他。在他灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候,在精神上支持他、鼓励他,让他振作起来。这也是一种提携。

不过提携后进时,你也要有以下心理准备:

一、承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确,有时也会把庸才看成将才,也会因个人的好恶而把恶狼当家狗,因此你提携了他之后,有时候会有被拖累、背叛的危险。

二、承担流言的心理准备。“提携”的动作如过大过广,会被人认为是在培植势力,甚至引起别人的反感和抵制,在大的团体里这种情形尤其常见。

总之,任何事情有利就有弊,但提携后进对个人来说是利大于弊的,而且也不应该因为有弊就不再提携有才干的人。歧视和冷落只能使“小泥鳅”变为“老泥鳅”;提携和重用,“小泥鳅”或许可以成“大龙”。很多企业家一直有忠心耿耿的属下追随,这是因为他们乐于提携后进,用感情绑住了他们,利己也利他,所以,如果你有能力,有条件,那么就伸出你有力的双手吧!