戏剧作家罗伯特·麦基对“故事”做出如下诠释：

“故事”，其本质上是对人生的变化及其理由进行描写。所有的故事都是从人生比较稳定的状态入手，让人感觉一切都是安稳的，并且会永远持续下去。可是突然间发生了一件事，那份稳定被破坏了……接下来故事就会描写主角为恢复稳定，与阻挠他实现理想的“客观事实”之间所形成的冲突。优秀的讲故事者会对主角克服艰难险阻的过程进行生动的描述。主角对发生的事情会深入细致地思考，并利用极少的有利条件做出判断，明知山有虎，偏向虎山行，最后取得成功。……每一个伟大的讲故事者，都能将残酷现实与主观期待之间所产生的内心深沉的纠葛与挣扎处理得恰到好处。

麦肯锡人在对客户汇报时也会变身成一个优秀的讲故事者，因为他们都掌握了一个法宝——SCQOR。麦肯锡人告诉我们：要想说服客户，就必须让自己的演讲具有感染力，就要将故事做结构上的展开，而SCQOR正是一个非常行之有效的架构。它具有逻辑清晰、开场紧凑、过程精彩、结尾简洁有力的特色，很容易把接收者带入情景之中，在促进对方理解接受方面简直就是一块称心的敲门砖。

实施指南

所谓“SCQOR”，是Situation（设定状况）、Complication（发现问题）、Question（设定课题）、Obstacle（克服障碍）、Resolution（解决、收尾）第一个字母的缩写。我们可将“SCQOR”大致区分如下：SCQ为故事的导入部分，O为故事的中心部分，R为故事的结果。故事的导入部分主要是介绍主角，不管好坏，都要先写出目前稳定的状态，接着是描写出失去稳定后的混乱，确定问题类型，然后针对这个问题类型，确认对主角而言重要的课题是什么；故事的中心部分是描写替代方案的话或实施等课题解决的过程，并描绘如何克服困难；故事的结尾部分是将克服困难达成的提案，定位为课题的解答。一般情况下，故事的导入和结果都比较简短，故事的中心部分篇幅最长。

用“导入、展开、收尾”来做对照，SCQ为“导入”，O为“展开”，R为“收尾”；用“起、承、转、合”架构来做比对，SCQ为“起”，O为“承、转”，R为“合”。

初步了解了“SCQOR”型故事的展开步骤，下面我再对各项要素进行分析。

第一步：设定状况

1.先介绍主角

讲故事者首先应该介绍故事的主角，并将主角目前的稳定状态呈献给听众。主角既可以是人，也可以是公司、某职位或者某部门，还可以是行业或者地区。其必要条件是，主角即使不是人，也必须是可以采取某种行动，或者拥有某种意愿的主体。例如，《托马斯和他的朋友们》的主角是火车，《海绵宝宝》的主角是海绵，向法人顾客提出的提案书里面的主角大多数情况下是对方的企业等等。

2.叙述持续至今的稳定状况

在S阶段，最核心的主题是按时间顺序描述主角的状况。“状况”，是指截至目前，不管好坏，主角持续发生的稳定状态。这种状态可以是“持续好的状态”“持续不好的状态”，也可以是“没有发生任何事，只是时间流逝”，甚至还可以是“持续不稳定的状态”。

3.要设定好故事的涵盖范围

通过前面讲解，你已经了解，S的任务在介绍故事主角的同时，还设定了故事展开的涵盖范围。在S阶段，传递者需要将故事结构中舞台的涵盖领域设定好。涵盖范围的设定应根据故事的世界观，例如，如果一个公司要今后进军非洲市场的评估，而你所讲述的内容通篇都是描述欧美市场的策略，接收者肯定会觉得你讲述的内容非常不靠谱。

注意事项：一开场的状况描述要勾起认同感

在S阶段，设定状况时，最重要的相关内容必须与接收者的知识、感情、愿望或者是信念相适应，所叙述的内容一定要引起接收者的共鸣，最好是能够打动他。接收者如果对你的讲述产生“原来你什么都不懂”的印象，就很难再继续接受你下面的故事。相反，若接收者在读完（或听完）设定状况的内容后，产生认同感，认为你所述的内容“对对，你说得没错”，才能接受你继续展开的故事。在这里需要特别注意的是，切不可认为你所设定的相关内容接收者已经了解而不需要再讲出来，相反，正因为他知道了，你才更应该讲给他听。

第二步：发现问题

1.颠覆现状，但让对方起共鸣

S（设定状况）之后，紧接着就是C（发现问题）。在C阶段，事情发生了变化，它颠覆了S的稳定状态，确认主角问题类型属于哪一种，并把它作为故事的核心来表现。

另外从逻辑表现力的角度来讲，商务汇报大多是在描述解决问题的方法，诸如“不让事物损坏”“让事物更好”“修理损坏的事物”等。因此，在设计自己的演讲稿时，除会议讨论后所得的总结性话语外，要想有说服力，最好是注重描述一下解决问题的过程，这有助于引起共鸣。

2.选择符合接收者认知的问题类型

C出场后，S的稳定状态被颠覆，C的作用就是确认主角的问题类型。问题类型是依据故事的剧情而定的，具体有下列三种：

预防隐患型：目前没问题，期望未来不会被破坏。

恢复原状型：对已经损坏的事物不能放任不管，必须修复。

追求理想型：目前很顺利，期望会更好。

如果接收者的认知是“事物已经呈现不良状态”，而你却大肆宣扬“虽然目前没出现不良状态，但应该追求进步”，接收者会认为“你不懂，事物已经呈现不良状态”，那么，他就很难接受你继续展开的故事，甚至感觉“你完全在状况外”“你是外行”。

同样，若你的认知是“不良状态已经明显浮现”，而接收者却依然相信“情况很好，没有任何不良状况，目前没问题”。那么，你应该采取追求理想型的方法将故事展开，才会产生一定的效果。

商务汇报主要是为了促使接收者采取传递者所暗示的行动。因此，传递者不一定非要改变接收者的认知，而是要顺迎接收者认识问题的角度。

第三步：设定课题

C（发现问题）之后，接下来便是Q（设定课题），即发现问题之后，紧接着是必须设定课题，即问题的背后应解决的课题是什么。Q阶段中的课题是依据C阶段的结果来设定的，针对下列三种问题类型来设定适宜的课题：

1.预防隐患型问题的课题

在C阶段所认定的问题类型如果属于预防隐患型，在Q阶段设定课题时，必然是以下几种中的一个：假设不良状态、诱因分析、预防策略、发生时的应对策略。

假如你要叙述的故事内容涵盖了全部的课题，那么，你最好是依照以上的排列顺序来表现，因为这些策略工作都是累积性的，前面一项没完成，进行下面一项是没用的。因此，当你描述预防策略时，会不自觉地先提到前面的“假设不良状态”和“诱因分析”。

2.恢复原状型问题的课题

在C阶段如果所认定的问题属于恢复原状型，Q阶段的课题必然是以下几种中的一个：掌握状况、应急处理、分析原因、根本措施、防止复发。

如果客户或上司没有要求，课题必须按以上所提示的顺序来表示。此外，课题领域是累积的，后面的课题会包含前面的课题。如果你想处理分析原因的课题，就要先把掌握状况和应急处理的课题处理完毕。应急处理的课题不一定每次出现，但掌握状况的课题是绝对不能省略的。因为只有先掌握状况，才会有原因分析。同理，如果你想处理根本措施的课题，你就要先分析原因，并对前面的课题非常理解。处理防止复发的课题也是如此。

3.追求理想型问题的课题

在C阶段如果认定问题属于追求理想型，那么Q阶段的课题设定则包括：资产盘点、选定理想、实施策略。

其说明的顺序和特性，与前述其他的问题类型相同。

注意事项1：周全地思考所有问题，否则当场被考倒便是汇报的失败。

在Q阶段，是按部就班地铺陈全部课题，还是只讲其中的一两个课题，应视情况而定。例如，在恢复原状型的问题中，你可将“掌握状况”作为主题；在追求理想型的问题中，你可将焦点集中在资产盘点；或者视情况只选定理想，最后再说明实施策略。这当中的关键是看接收者期待你讲什么。

例如，你想把“今天的文案只讲到掌握状况”就OK了，可是接收者却急着给你要答案：“哪怕是假设也行，请把原因告诉我。”你回答他：“我讲的方案并不是最终报告，目前仅处理到假设不良状态和诱因分析。”他或许会穷追不放：“那你认为目前这个阶段，对预防策略你有什么想法？一旦发生你有没有应对策略呢？”因此，你最好用全套的概念来思考课题领域，否则会当场被考倒。

注意事项2：故事的导入部分“SCQ”必须是结构紧凑的，不能松散。

在进行分析时，必须将SCQ（设定状况→发现问题→设定课题）视为同一组，要用全套完整的概念去思考出现在Q阶段的课题。如前所述，SCQ为故事的导入部分，因此最好要简短，以便接收者很快就进入状态。但如果接收者对于SCQ的认识和理解都不足时，你就应该将解说的篇幅加长，以有利于双方进行沟通。

第四步：克服障碍和解决收尾

Q（设定课题）结束后便进入到R（克服障碍）阶段。O阶段的任务是解答Q阶段所设定的课题，其工作重点是寻回C阶段被打破的安定感，是故事的中心，篇幅最长，占整个故事的60%～70%。

解决问题的过程是故事的精彩之处。如果O阶段有需要处理根本措施的课题，那么，你最好提出两到三个替代方案，并把这些方案的利弊传达出来。所有克服障碍的程序，基本上都把掌握状况和分析原因视为连续性的工作，但状况说明是不可缺少的。

故事的收尾阶段是对课题解决策略的确认。在这个阶段，提出并评估替代方案，并用于解决课题，找回失去的平衡。

注意事项1：什么方法都提出是忌讳，应对策略要聚焦才好。

在讲述解决恢复原状型问题的故事时，O部分须穿插应急处理、根本措施、防止复发等情节。但在现实中却不可能一次就将全部的状况处理完。例如，我们在探索根本措施的方法时，应该先聚焦在根本措施上，之后再做出防止复发的提案，这样接收者才不至于产生混乱。

注意事项2：不需要描述出所有的对策，除非是为客户通读报告书。

为让接收者了解事情的整体状况，除非有特别需要省略的理由，否则报告书里应包括所有已经决定的行动。

若是你一口气将所有的对策和替代方案及相关的实施策略提出来，不但容易使接收者产生混乱，你自己也会乱作一团。因此，最好锁定核心对策，而且最好是三个左右。

锁定焦点的方式根据汇报意图的不同而改变。如果是事前汇报，那么按前述的流程进行即可；如果是事后报告，就没必要聚焦在某个特定的实施策略。

注意事项3：故事收尾要简洁有力，未必要有大结局。

联结未来的展开是R部分的一个重要作用。例如，在R部分，你可以提示这种信息：“在本次汇报中，我主要提及恢复原状型问题的根本处理方法。未来，应再考虑防止复发的部分。”

再如，在某个预防隐患型问题故事的展开中，发生时应对策略的重要性你可能没有说明，但是你可在收尾处点出来。总之，只要有留待下次说明的事情，在R阶段你都可以提示出来。

因此好的收尾不必有大结局，但一定要简洁有力，提出的观点或者故事的结局一定要耐人寻味，让听众充满遐想，让听众产生“还有没有续集”的想法。