利用“So What？”对思考进行整理

让信息变得更有价值的提问

假设你是食品销售公司的员工。你的上司要求你调查自家两款新产品的销售情况。经过调查后，你获得了“A销量很好，B销量不佳”的信息。那么，你要如何将这个信息表述给上司呢？

在麦肯锡，只表述事实肯定不行。在绝大多数情况下，如果你只表述了事实，对方肯定会追问：“造成这一事实的原因是什么？”

麦肯锡的管理顾问经常会对收集到的信息提出“然后呢？”“想要表达什么？”“真正的问题是什么？”“为什么会发生这种事？”“怎样才能解决呢？”之类的问题。换句话说，单纯的数据和想法没有任何意义。

利用多种思考框架对信息进行分析，使其变成有助于解决问题的“有价值的信息”非常重要。要想做到这一点，“So What？”（然后呢？）和“Why So？”（为什么？）的提问十分有效。

让我们再回到刚才的例子。不管销量是好是坏，接下来都需要采取相应的对策。为了找出解决办法，可以使用“So What？”（然后呢？）和“Why So？”（为什么？）的提问。

“A产品销量很好”

“Why So？”（为什么？）→不分年龄和性别的许多顾客群体都会购买

“So What？”（然后呢？）→应该想办法增加产量

“B产品销量不佳”

“Why So？”（为什么？）→50岁以上的顾客群体对产品的认知度太低

“So What？”（然后呢？）→针对50岁以上的顾客群体进行促销活动

没有经过“So What？”（然后呢？）和“Why So？”（为什么？）锤炼的信息，属于价值比较低的信息，难以从中发现问题，更谈不上找到解决问题的突破口了。即便在麦肯锡之外的地方，恐怕也没有多少上司和客户能对这样的信息感到满意。

利用“So What？”（然后呢？）和“Why So？”（为什么？）对思考进行整理，就能接近问题的本质，找出有助于解决问题的信息。

明确因果关系

提问“So What？”（然后呢？）和“Why So？”（为什么？）的另一个意义在于可以明确“因果关系”。事实上，为了解决问题而用“笔记本”锻炼思考这种麦肯锡式的工作方法，换一种说法就是“找出事物之间的因果关系”。

因果关系指的是直达问题本质的最直接的原因，是解决问题的关键。在思考因果关系的时候必须注意的一点是“相关关系”。一个问题可能存在着许多与之相关的关系，虽然相关关系也属于要因，却并不是直接原因。针对相关关系的解决办法并不能真正地解决问题。

在这种情况下，就需要提问“So What？”（然后呢？）和“Why So？”（为什么？）。因为这两个问题可以帮助我们找出因果关系。

让我们以“雨天公交车需要等待的时间长”这个问题为例思考一下因果关系。首先将我们认为是原因的两个要素写出来。

①雨天公交车的行驶速度慢

②雨天乘客比较集中

哪一个是导致公交车容易晚点的直接原因呢？为了回答这个问题，就需要用到“So What？”（然后呢？）和“Why So？”（为什么？）这两个提问。

①雨天公交车的行驶速度慢→So What？（然后呢？）→比平时抵达车站的时间晚→Why So？（为什么？）→可能因为乘客数量多，所以速度慢。

从上述内容中能够看出因果关系吗？最后的结论只是个人的猜测，无法判断出公交车容易晚点的直接原因。当然，这样的结论也无法得出解决问题的答案。像这样利用“为什么？”的提问进行思考时，如果思考陷入僵局，就说明这条线索无法解决问题。

②雨天乘客比较集中→Why So？（为什么？）→乘客预测公交车需要等待的时间长，所以都赶到前一趟车次→So What？（然后呢？）→乘客集中，雨伞等其他物品增加导致上下车时间增加→So What？（然后呢？）→公交车需要等待的时间长。

这样的思考流程没有出现僵局，雨天公交车容易晚点的原因和结果一目了然，也更易于制订解决问题的对策。

整理思考流程，得出解决问题的结论

利用“So What？”（然后呢？）对思考进行整理的方法也可以应用于日常的生活中。比如你想踢足球，认为“如果不花时间练习就无法提高球技”。但这个问题中关于“练习什么”和“为什么要做这种练习”的要因与根据过于笼统，难以得出具体的解决办法。

让我们试着用“So What？”（然后呢？）来进行提问。

如果不花时间练习就无法提高球技→So What？（然后呢？）→对射门技巧进行练习很有必要→So What？（然后呢？）→必须针对远射、近射、头球和任意球进行练习→So What？（然后呢？）→为了掌握这四种射门技巧，至少需要每天进行50分钟的练习。

像这样将思考的流程整理出来之后，就能得出解决问题的结论。通过有效的练习，球技一定能够得到提高。

“So What？”“Why So？”的思考