管理之要：任何人才都并非不可代替，但合适的人才总是稀缺的。

用人要用得恰到好处是不容易的。但是，如果能把员工的潜能释放出来，用人自然轻松自如，而且常常会有想不到的收获。

（1）释能型用人机制的培养

深圳某电脑技术公司曾是一间很有冲劲的公司，人气最旺时有职员80人，具本科及以上学历。但该公司在产品研发成功后，还没等实现新产品的市场价值，其用人机制便出了问题：上级的集团公司将利益分配政策极度向市场推广部倾斜。受该政策的驱使，研发部职员纷纷改做市场推广，但许多人并非营销专才，所以业绩很差。结果，短短数月内公司人才流失了60%，从此，这里的人才优势、产品优势、研发优势全没了。

有管理智者总结道：成功的公司是“找对了人，用对了方法，做对了事”的公司。而若想取得持续性成功，这“三对”绝不是靠决策者神来之作或妙手偶得，而是由一套良好的机制来支撑。“找对了人”便基于良好的用人机制。

面对瞬息万变的市场，良好的机制都有一个共同点：有序但灵活。与大公司相比，小公司虽名微而势寡，但在“灵活”上，却容易做到比大公司更有优势，因为，一个公司即是一个系统，系统的要素越多，要素之间的相互关系数越呈指数性增长，从而大大增加了控制和协调的工作量，越不能灵活善变。

机制已成为经理人面前的一大难题。建立一套释能的用人机制已是刻不容缓。

释能型用人机制是一个配套的完整体系。它由以下的相关方面组成。

按业绩付酬制。目前那些完全以市场为导向的公司，已取消或部分取消了固定工资，而采用与业绩挂钩的弹性工资和灵活福利方案。这样，公司可以解决困扰它们的几个问题，如高额的固定成本工资，超过生产率增长速度的加薪，员工认为薪金即分内应得的心态等。有专家指出，按业绩付酬体系应该具有明确的目标、周祥的考核标准、及时的回报等配套措施。

高待遇制。对有些人而言，挣钱是为了生存，对另一些人，钱是衡量自我价值的尺度。高出市平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到公司对他们的器重。深圳一私企老总说：“‘利润分享员工’是我一贯的人才经营主张，我要让公司进入这样一种状态：员工努力工作，公司给以较高的回报，相应地，公司对员工的要求也更高了，员工在双重压力下，会更加拼搏为公司创造高效益。”

私人风险投资基金（股权）制。访美回来的华为技术公司总裁任正非说，在美国一些高科技公司内，由于该基金制的推动，使得一批一批志士如痴如狂地去苦苦追求成功。“多年来我接触了相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业。这是一种十分普遍的现象而非个例。”但该机制的风险在于，如果公司的股票没有吸引力，员工资薪和福利方案中大量使用股票必会适得其反。另外，如果基金收益基于不现实的业绩标准，员工会认为是对他们的掠夺。

制度化与公平化。“不要问我，去问制度”是家庭公司台塑掌门人王永庆的名言。目前，许多新兴公司，尤其是家庭公司中，共同利益往往淹没个人利益或相反，亲情纽带高于资产纽带，家庭成员职工与一般雇员的关系亦不易理顺。这类公司迫切需要摆脱人制因素，实现制度化，尤其是制度面前人人平等管理，因为“公平”经常会取代薪金，成为人们努力工作的最基本动力。统一的业绩标准可以平衡人的心态，并避免工作量对一些人是惩罚，对另一些人则是美差。

人与岗位最佳匹配制。有经理称，破坏团队的并非个个都是害群之马，他们往往是不错的员工，只是没有适得其位或人尽其才。因此每种情况都应区别对待，并处之以公正。比如“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余，应让他们参加特殊项目或做团队领导。“沉默型”员工则应安排与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，以改变其行为。而对于“不堪重任型”员工，除加强培训外，或将他们与“大材小用型”员工搭配，或安排他们只做做辅助的工作。

轮职选拔机制。从现有员工中筛选出部分有潜质的员工在公司内轮职，在此过程中考察和培育个人的能力，以产生管理阶层的后备力量。日本一家酱汁厂的具体做法是，将每组表现最佳的三名员工选为轮职候选人，名字写在黑板上，抽签决定参加轮职的顺序。该公司总裁表示，这种选拔机制有两大优点，一是相对公平，二是大家都知道自己该向哪个方向努力。

授权管理。让员工有挑大梁的成就感可挖掘出员工的内在动力。每个人内心都有一种把工作做好的愿望，如果让员工在工作中有发言权、一定的决定权，他们便会更愿意像公司主一样承担商业风险，这样，大多数员工都会从一个凡人变成令人刮目相看的人。

令人有“知识安全感”的培训机制。公司的真正资产在人的头脑里，同时，给员工以“知识没有落伍”的安全感亦是公司的责任。人才培训制度应包括长远规划、中期“镀金”计划和短期“充电”计划，让员工不靠吃学校的老本过日子。不要害怕精心培育的人才会流失，实践证明，你给予的越多，员工越舍不得离开。

“自由化”工作方式。要强调结果，而不过多地强调过程。鼓励尊重不同风格，让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题的方式可以八仙过海，各显其能。

人才市场是对人才的评价、监督和筛选的一种社会化机制，它给人以不断晋升的可能和被取代的压力。任何人才都并非不可替代，但合适的人才总是稀缺的，同时，任何公司在人才上都免不了竞争者的袭击。现代公司用人的精妙之处在于如何打好人才市场这张牌。

（2）释放员工潜能的技巧

聚光原理讲的是同样能量的光如果作发散来使用，则只能用作照明，但当它聚集成朝着同一点发射的光束后，则威力足以穿越障碍。

人就如光一样。如果能把人的能量用聚光原理汇集起来，即引导员工朝一个重要的单一目标去努力，那就起到了释放员工潜能的作用。

经理人如何汲取这种能量来对自己的公司组织进行变革呢？答案就是：“在决定如何在短期（现在）和长远（将来）这两方面改进员工的工作条件及其工作任务的实质时，把员工当作伙伴来对待。”

为了演示领导层和员工之间的这种伙伴关系，不妨设想一下自己置身于这样的一幅场景之中：当时你在应聘一份新工作，正在进行最关键的最后面试。面试一开始，你未来的老板便开门见山地讲道：“我们非常高兴你能加入我们的队伍。但是，在最后确定聘用你之前，我们还想就你工作的一个重要方面一起来谈一谈。”

然后，这位高级经理微笑着对你说道：“根据我们多年的经验，多数人都没有把自己的创造力和智慧全部用到工作之中。如果我们能够汲取这一部分员工个人自由控制的能量，并把它集中用以改进公司组织现有的运作或者未来设计，将会受益无穷。

“所以，在此我们每人都有两份工作。一份是‘白天的工作’，即协助向顾客提供产品和服务。另一份是‘变革工作’，为此你要从下面的两个团队中选择其中一个参加。

“第一个团队我们称之为‘P团队’，P代表现在。P团队的任务是改革我们现有的组织，以便我们能够更快地回答顾客。P团队的工作重点在于改进。

“第二个团队是‘F团队’。F代表未来。F团队的任务是创造未来，描绘未来的顾客和市场。其重点在于创新。公司让两个团队同时运作。我们认为，只有靠这两个团队的工作，我们才能实现成为世界一流公司组织的目标。我认为你可以为实现我们的这一目标出点力。”

当你还在沉思着这一些问题的时候，他递给你一张卡片并进一步解释道：“为了能够帮助你决定参加哪一个团队，你可以看看卡片上所罗列的一些问题，了解一下你自己的想法。”

什么更吸引你？是改进现状，还是创新？

你认为自己更像是维修工程师，还是建筑师？

你对什么更感兴趣，是把事情做对，还是做正确的事？

你更愿意听命行事，还是独立自主地行事？

你更注重短期效益，还是倾向于设计未来？

他接着做了进一步的说明：“每个问题你都选前项的话，说明你可能参加P团队。如果后一项更吸引你，你可能更愿意到F团队去。整体来讲，这两个团队是我们公司组织的耳目。实施这一个计划的目的就是为了更加切合实际地运用公司组织中每一个员工的智慧，推动公司组织的发展。这是一个激动人心的伙伴流程。”

你问道：“如何支持和协调两个团队的工作？”

“问得好。有两个分布在整个公司组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行，”他回答道：“他们负责处理跨部门的问题。其中一个设计团队协调所有P团队的工作，另一个设计团队则协调F团队的工作。两个设计团队的成员既包括经理层的人员，也包括非经理层的人员，当中的每位成员都由员工亲自来提名。

“每个设计团队有两个职能：一是作为信息交换所，二是作为项目协调人。设计团队要保证由F团队和P团队分别提出的妙点子能够得到实施。”这往往需要P团队和F团队作出实施计划。由公司组织的高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作。该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡。

最后他说道：“情况大致如此。跟你谈话是件很愉快的事情，以后我们还会有机会再谈。不过，你只能参加一个团队，所以先花点时间好好考虑。”

以上所描述的只是一个开发公司组织内人员潜能的计划。能够在今后的几十年中兴旺发达的公司组织必定是具有这种调动员工潜能计划的公司组织。

显而易见，公司组织只要充分利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润：

将公司组织中员工的能量集中于一点，即让员工具有项目意识，这一种做法适合用于公司组织的变革流程当中。

给予员工自由选择的权利，可以作为让公司员工致力于企业组织变革流程的策略。（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或者不同意）

伙伴关系指的是充分利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们自己的工作方式。

把这些观念综合在一起，就可以制定出一个宏伟计划：同时为公司组织的现在和未来而努力。但是做到这一切不需要经理人殚精竭思，只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群即可。