一、学校领导、学校管理与学校经营

（一）概念

1.学校领导

领导意味着一种行动或行为；领导意味着一种权力关系；领导意味着一种实现目标的手段。以上不同的领导定义包含共同要素：领导是一个过程，领导包含影响，领导出现在一个群体环境中，领导包含目标。关于“领导”定义常用的四个角度是：

（1）领导者中心说。领导是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力去指导下属实现符合领导者意图的目标。

（2）互动说。任何领导活动都是在领导者和追随者（被领导者）之间的互动过程中共同实现符合他们双方追求的目标。

（3）结构说。领导是在一定组织结构中展开的一种特殊活动。

（4）目标说。领导活动焦点在于实现一个符合群体需要的公共目标。领导在道德上是中立的。

关于“领导”有若干不同角度的定义。詹姆斯·库泽斯（James M.Kouzes）直接把领导定义为“一种领导者与追随者之间的人际关系”。[1]本章采用互动说的定义。学校领导是指基于学校领导者与追随者之间的人际关系互动而共同追求、实现学校目标的过程。

2.学校管理

对管理概念的界说主要从职能和目的角度为多。有代表性的定义包括：

（1）管理是管理人员领导和组织人们去完成一定的任务和实现共同目标的一种活动。[2]

（2）管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能包括计划、组织、领导和控制。[3]

（3）管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程。这一定义需要展开为：作为管理人员，需要完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能；管理适用于任何一个组织机构；管理适用于各级组织的管理人员；所有管理人员都有一个共同目标：创造盈余；管理关系到生产率，意指效益和效率。[4]

这些定义认为，领导是管理过程的重要环节之一。学校管理是学校领导者、管理者领导和组织全体员工完成任务并实现共同目标的过程。

3.学校经营

“经营”与“管理”的英文均为management，经常被当做同义词使用，缺乏明确而公认的区别。本章也在“管理”意义上使用“经营”概念。“经营”的重点在于强调如何使学校组织创造价值，如何增加竞争力，并追求组织的最大效益。[5]学校经营是指学校领导者、管理者和参与者运用管理知识和技术，通过行政工作程序整合和统筹人力、信息等资源，达到学校经营目标，增进学校组织效能，促进学校变革与发展的过程。

（二）领导行为与管理行为的区别

在这个案例中，第一种建议是要加强管理，着重于计划与控制；而第二种建议是要加强领导，着重于建议远景与激励。这两种建议突显了管理行为与领导行为的不同。我们常把领导行为和管理行为混为一谈，却忽略了这两种行为在功用和形式上都有差异，如不加区分，经常会在需要加强领导时，却加强管理；在需要加强管理时，却加强领导，最终不能解决组织的问题。所以，必须了解领导行为与管理行为的不同，再通过对周围环境的监测，实施领导或管理行为。

1.本尼斯（Warren Bennis）和内纽斯（Bert Nanus）的观点

管理者是把事情做得正确的人，领导者是做正确事情的人。管理被看做是一种机械的行政行为，领导则围绕改变和发展使组织更有效。

2.科特（John P.Kotter）的观点

管理压倒一切的任务是保证组织的秩序和一致性，领导的主要职能是产生变化和运动。管理寻求秩序和稳定，领导寻求适应性和建设性的变化。二者的区别是：

（1）计划和预算活动不同。管理强调的是制定详细的议事日程，分配必需的资源，以实现组织的目标。领导强调确定方向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织必要的变化。

（2）组织和人事不同。管理的焦点是为个体的工作设计组织系统，构建组织中工作人员的相互关系，设置工作的物质环境，包括给员工安排合适的工作，制定规章制度和操作程序。领导是与员工交流远景，引发承诺，建立联盟有效完成使命。

（3）控制和解决问题的活动不同。管理强调激发员工、解决问题、监督目标实施进展、活动偏离轨道时及时纠正。领导强调激励和鼓励员工、授权员工、鼓励他们满足自己的需求。

（三）领导行为与管理行为的联系

1.领导和管理的关系

对于领导和管理的关系，不同学者的看法不同，主要形成四种意见：

（1）包含关系。领导是管理过程之一，又可以从管理中独立出来。

（2）上下关系。法约尔（H.Fayol）认为领导高于管理。法约尔提出管理基本职能是计划、组织、人事和控制。

（3）平行关系。“领导大师第一人”科特博士特别强调领导与管理为鸟之双翼、车之两轮，缺一则不均衡。

（4）等于关系。彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为管理有时候就是领导。

2.领导与管理的联系与重叠

（1）领导是从管理中分化出来的，领导活动和管理活动在现实中具有较强的复合性和相容性。当管理者从事影响一群人达到目标的活动时他们就在进行领导；当领导者行使计划、组织、人事和控制职能时他们就在进行管理。这两个过程都包含着引导一群人为实现目标而努力。

（2）作为行为和活动，管理和领导的性质和功能是不同的，但作为角色不是断然分离的。同一个人通常会同时履行两种行为，承担两种角色。校长和中层干部同时既是领导者也是管理者，但前者以领导角色为主，后者以管理角色为主。

3.领导与管理不均衡的后果

对于学校而言，领导和管理同样重要，缺一不可。没有领导的管理是官僚主义，容易为了秩序而秩序发生强制行为；没有管理的领导容易为了变革而变革导致乌托邦主义。[6]

（1）管理过分领导不足的后果。形成刻板面貌，不具备创新精神，衰退是必然结果。具体表现为：强调短期行为，注重细节，侧重回避风险，很少注意到长期性、宏观性和冒险战略；过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、团队和投入精神；过分侧重于抑制、控制和预见性，对扩展、授权和鼓舞强调不够。

（2）领导有力管理不足的后果。具体表现为：强调长期远景目标，但不重视近期计划和预算；可以产生强大的群体文化，但缺乏体系和规则；鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题原则者集结，将会导致状况失控，甚至一发不可收拾。

二、校长负责制

（一）校长负责制及其历史演进

1.校长负责制的含义

校长负责制是我国公办中小学的内部领导体制，指上级机关领导，校长全面负责，党支部监督保证，教职工民主管理。校长是学校行政的最高负责人，是学校的法人代表，处于学校的中心地位，对外代表学校，对内全面领导和负责教育、教学、科学研究和行政管理工作。校长负责制赋予校长的办学自治权包括决策权、指挥权、人事权、财经权等。

2.校长负责制的历史演变

校长负责制在新中国成立后五十多年几起几落。在新中国成立之初和第一个五年计划期间，校长对学校的影响力是较大的，对校内事务拥有决策权。

1952年3月，中央颁布《中学暂行规程（草案）》和《小学暂行规程（草案）》规定中小学实行“校长责任制，设校长一人，负责领导全校工作”。1958年“教育革命”开始，校长负责制中断。

1963年3月，中央教育部颁发《全日制中学暂行工作条例（草案）》和《全日制小学暂行工作条例（草案）》，重新肯定了校长负责制：“校长是学校的行政负责人，在当地党委和主管的教育行政部门领导下，负责领导全校的工作。”“**”十年期间，这项制度中断，校长名称也被取消。

1978年9月，教育部颁发《全日制中学暂行工作条例（试行草案）》和《全日制小学暂行工作条例（试行草案）》，校长负责制被修改为：“实行党支部领导下的校长分工负责制，学校一切重大问题必须经过党支部讨论决定。”

1985年公布的《中共中央关于教育体制改革的决定》指出：“学校逐步实行校长负责制，有条件的学校要设立由校长主持的、人数不多的、有威信的校务委员会，作为审议机构。”

1993年，中共中央颁布的《中国教育改革和发展纲要》进一步指出：“中等及中等以下各类学校实行校长负责制。”从此，校长负责制成为我国公办中小学稳定的领导体制。

（二）西方中小学校长负责制特色

1.决策权与执行权分开

西方国家的中小学由少数人组成单独的决策机构，作为学校的最高管理机构，其决策方式从校长个人决策转变为小群体决策，学生家长和社区力量也占有一席之地。这个集体决定学校的大政方针，包括遴选校长（或选举后再由上级行政部门任命），处理学校财务，讨论学校的重大问题等。谁当校长都必须执行决策。决策机构一年或半年开一次会。闭会期间，校长统一指挥并执行决策。

2.政党间接控制学校

执政党对学校的领导是通过教育方针政策来实现的。

（三）我国中小学校长负责制特色[7]

1.校长上面没有设立最高决策机构

在我国，校长既是决策者，也是执行者，决策与执行的职能集于一身，没有分开。所以，与西方国家相比，我国中小学校长的决策权大，即个人决策权大，偏“一长制”。

2.我国的校务委员会是审议机构

1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》中规定的审议机构既不是决策机构，也不是咨询机构，但是在某些问题上有否决权。由于决策权、执行权、监督权等未从校长身上分离，因此导致校长权力集中。我国中小学校长在财权、人事权、硬件建设权方面权力比西方中小学校长的权力大。

3.我国中小学校长权力的监督机构

我国中小学校长权力监督机构是党委、民主管理机构以及教代会。这些都是西方国家所没有的。我国中小学不另设决策机构的用意是：注重发挥党的基层组织保证和监督作用，发挥教代会的民主管理作用，发挥校务委员会的审议作用，这正是我国中小学校长负责制的特色之一。

（四）我国校长负责制的积弊与改造

1.积弊

中国公办中小学校长权力缺乏横向制约机制，学校与教育行政部门的权力垂直关系明显；学校决策权集中在校长个人手里；党支部监督和教代会这两翼的制衡力量远未实现。

2.改造

（1）进行权力分层和分配。权力的重新分配和转移要与责任、义务、利益分配同时进行。市场机制对教育的渗入和影响要求政府完成三项任务：授权、放权和集权。

授权是指政府管理不了的权责移交或授权给中介机构。放权是指政府把教育规划、预算编制、人员雇佣、教学计划等方面的权力放给学校，使学校实现自律性管理。放权意味着权责（主要指决策权、财务权、人事权、指挥权等）在政府和学校之间的重新分配，让学校有充分的自主性和独立性。集权是为市场运行过程创造和保持必要的框架和秩序，如国家对教育内容和教育质量的控制是完全必要的。

在学校层面规范校长权力需要分权和收权。分权意味着权责在学校决策主体之间的重新分配。政府给学校的那些权力放给谁是问题的关键所在。放给校长个人，校长集权方式就会产生。分权就是把政府下放的权力按照分散和参与的原则，把决策权放给独立的决策机构——权责制衡的决策小群体，把指挥权和执行权保留给校长，监督权留给教职员工、学生家长和社区等公众，这样就会规范校长的权力，赋予民主管理以实质意义。收权是指中小学的一部分权力应该从校长手里上收，如收费权力、校长“一枝笔”权力等。收权不是把财务权上收给政府，而是在学校内部解决，上收给学校的财物监督机构。

（2）校长遴选制度的变革。通过校长遴选标准和选拔程序的改变，厘定校长权力的合理性和规范性。逐步提高校长的遴选标准；改变单一主体赋权的方式，考虑不同层面的价值主体的利益和态度。

（3）健全校长职位权力监督机制，走“一长制”和权力制衡相结合的道路。实行“一长制”的同时，设“智囊团”、“思想库”、咨询委员会等组织，或设董事会、校务委员会、评议委员会等。把校长的决策权移交给少数人组成的机构，把执行权保留给校长，监督权保留给学校的重要公众。对于目前的审议机构只有否决权的规定可细化：审议机构在哪些事情上有否决权？“有条件的学校”指什么？“少数人”包括谁？这些问题的确定很关键。

三、校长领导与管理使命

（一）校长领导和管理使命

为了实现学校组织的效益，校长利用正式的职位权力和影响力领导、管理学校的人事、教学、财务、信息、形象等各个方面。概括地说，校长的领导和管理使命有六项：

（1）校务发展。制定学校愿景和发展规划。

（2）团队发展。进行学校文化建设，组织和激励员工学习、工作，形成团队凝聚力和竞争力。

（3）行政管理。处理行政管理事务，进行相关工作的安排、检查与控制。

（4）教学领导。完成规划课程、监督质量和变革教学的任务。

（5）公共关系。进行学校内部和外部公共关系经营工作，包括公众关系、沟通事务和学校形象等方面的规划与执行。

（6）专业发展。这属于校长自我领导和自我管理内容，包括学科专业和管理专业的自我规划与发展。

校长领导力是在完成上述六项使命的过程中，基于校长与全体员工之间的关系所产生的影响力。这是一个双向互动的过程，可以用这样一个公式表达：

校长领导力=校长影响力+全校员工影响力-阻力。

（二）校长领导目标与发展趋势

“一头狮子率领的一群山羊，能够打败一只山羊带领的一群狮子。”2004年的“中美国际管理论坛”上，美国EntreNet有限责任公司CEO吉恩·伊·布兰顿的首场论坛开场白语惊四座。士气高昂且有忠诚感的教职工队伍的培育和形成，需要“狮子校长”的领导。

1.领导目标

学校领导的目标，就是通过领导团体的激励和指导，培养、形成一支士气高昂且对学校有忠诚感的教职工队伍，打造一所发展性的、有德行的学校。

有德行学校的特征

有德行的学校相信，为发挥其在帮助学生学习方面的全部潜能，学校内部和学校本身必须转变为一种学习共同体。

有德行的学校相信，每一个学生都能够学习，并竭尽全力去做能看到学生的确在学习的一切事情。

有德行的学校谋求为全体学生提供支持。

有德行的学校允许尊重。通过认同教师的专业承诺和教师的技艺知识，来表达对教师的尊重。

在有德行的学校中，家长、教师、社区和学校都是伙伴，他们享有互惠和互依的参与权和受益权，负有支持和帮助的义务与责任。

资料来源：[美]托马斯·J·萨乔万尼：《道德领导：抵及学校改善的核心》，冯大鸣译，上海教育出版社，2002年，第128～129页。

2.领导发展趋势

近年来，领导和管理的观念发生诸多变化，出现的新趋势是：管理决策权下放，鼓励建立员工自我控制和自我管理的机制；强调建立多功能的团队组织；管理者权力基础和角色发生变化——成为倡议者、团队教练和内部顾问；员工更加推崇人性化的管理风格。[8]

在这种趋势下，学校领导和管理的趋势是：在现有的制度框架下尽可能实践人性化的管理哲学。现有的制度框架包括学校领导体制——校长负责制或董事会领导下的校长负责制、党支部和教职工代表大会监督制度、学校要素参与分配制度、岗位管理与聘任相结合的制度等。成功的学校和明智的校长选择“玻璃窗式”的领导方式——参与的、透明的、满意的、没有歧异的管理方式，即道德领导（以道德权威为基础的领导）方式。

表7-1 领导/管理政策与实践的权威来源

续表

资料来源：节选自[美]托马斯·J·萨乔万尼：《道德领导：抵及学校改善的核心》，冯大鸣译，上海教育出版社，2002年，第41～42页。

（三）提升校长领导力[9]

信誉和德行是领导的根本。校长的信誉和德行对员工的态度和行为有深刻影响。要得到和维持这种道德上的领导权力，最基本的要求是言行一致，以身作则。校长领导首先是自我领导，立足现在，前瞻未来，激励人心并使众人追随。这一切都立足于健康人际关系和人际文化的经营。

1.言行一致

言行一致即说到做到。“说”就是说理念——用自己的声音表达你的理念，理念是内心的信念，包括目的和如何完成工作的手段；“做”即是做榜样——通过榜样进行领导，使理念成为看得见、摸得着的东西。把理念与行动结合起来，目的是把“我的信念”转化成“我们的信念”。

2.愿景沟通

愿景是希望、梦想、感悟和抱负。在一定意义上说，校长能够想多远，学校就能够走多远。描绘和传递愿景的领导力是形成学校团队士气及其凝聚力的重要因素。如果到一所新学校就职，校长要尽快认识所有的员工。校长要做语言和非语言技巧运用的行家。要语气肯定地说话；态度热情，用微笑和眼神交流；用倾听和走动的方法表达你的关心和诚意；养成说“对”的表达习惯，不说“但是”，肯定别人是很重要的领导技巧。

校长要做“鲸鱼哲学”——发现别人做得正确的事情的专家，而不是玩“猫捉老鼠”——发现别人做错事的游戏。“鲸鱼哲学”是沟通技巧的理念基础，只有在你真诚和诚实的时候“鲸鱼哲学”才会奏效。[10]

3.善于团结

校长必须通过分享权力帮助他人强大，让人们主动采取行动——下属强壮有力你才更强壮，这是一个把追随者变成领导者的基本过程。建议校长建立关注收获而不是损失的习惯，要经常运用“加法”而不是“减法”的管理策略。善于把握人性化时刻，校长要有意识注意与员工、学生面对面的交谈。

4.真诚激励

校长不但要善于自我反思、提炼理念，更要善于激励别人。通过表彰个人的卓越表现，就能够认可他人贡献。因此，校长要不断提升对下属贡献的认可能力。勇于公开承认别人的贡献，不要吝啬表扬和感谢的话；还要鼓励对方，以之为榜样，通过仪式鼓励其先进性，例如向模范行为颁发具有纪念意义的奖项等。

[1] [美]詹姆斯·库泽斯等：《领导力》，李丽林等译，前言，电子工业出版社，2004年。

[2] 萧宗六：《学校管理学》，人民教育出版社，2001年，第1页。

[3] [美]斯蒂芬·P·罗宾斯：《管理学》，孙健敏译，中国人民大学出版社，2003年，第8页。

[4] [美]哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克：《管理学》，第十版，经济科学出版社，1998年，第3页。

[5] 赵中建：《学校经营》，华东师范大学出版社，2006年，第2页。

[6] 刘建军：《领导学原理——科学与艺术》，复旦大学出版社，2001年，第13页。

[7] 萧宗六：《学校管理学》，人民教育出版社，2001年。

[8] 张映红：《公共关系管理》，首都经贸大学出版社，2002年，第240页。

[9] [美]詹姆斯·库泽斯等：《领导力》，李丽林等译，电子工业出版社，2004年。

[10] [美]肯·布兰佳等：《鲸鱼哲学》，张鸿斌译，中国人民大学出版社，2004年，第33、38、59页。