矛盾太少，团队了无生气；矛盾太多，必伤元气。最成功的领导者首先是能调和矛盾的人。

作为管理者，我们有责任为员工营造良好的工作氛围，使他们能够愉快、高效地进行工作。但事情往往就存在着不尽如人意之处，公司毕竟是一个“十八路诸侯”汇聚的地方，而有人群的地方就会有区别，有区别自然就会产生矛盾乃至冲突，下属之间存在意见分歧是不可避免的。

当然，作为领导，没有谁愿意看到下属之间闹矛盾。都是你的左右手，伤害谁或得罪谁都不好。况且矛盾若没有处理好，让下属觉得我们办事不公平，不但会降低我们的威信，还会影响整个部门的工作效率。而如果事情闹大，连高层都惊动了，那么你的领导地位便可能受到严重的挑战。

既然矛盾的存在不以人的意志为转移，那么我们就必须接受这个事实，学会调节下属之间的矛盾。有时，虽然只是一两个人之间的问题，却极有可能令整个团队的氛围遭到破坏，从而影响团队的整体运作。所以我们不应对下属之间的矛盾视而不见，任其恶化。就像康熙皇帝曾为大臣之间的窝里斗问题烦扰不已，祖母孝庄太后劝诫他：“你不要指望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”

所以，当你的下属经常发生矛盾时，你绝对有必要弄清这争吵的本质——是友好的争论还是升级版的横眉冷对；是解闷逗趣的玩笑式嘲讽还是夹枪带棒的相互中伤？如果是后者，而且这种问题已然涉及多名下属，那么你就必须以中间人的身份出现，巧妙地将其解决掉。

在这方面，诸葛亮做的就非常到位。

建安十九年（214年），刘备在夺取益州过程中，收降了马超，自领益州牧后，拜马超为平西将军。关羽因马超并非旧友，又闻说马超勇武，心中不服，便写信给诸葛亮，问道：“超人才可比谁类？”意要入川与马超比试武艺。刘备惶恐，怕两虎相争有一损伤。诸葛亮运筹帷幄，写了一封回信，让费诗带给关羽，信中说道：“孟起（马超字孟起）兼资文武，雄烈过人，一世之杰，黥（黥布即英布）、彭（彭越）之徒，当与益德（张飞字益德）并驱争先，犹未及髯之绝伦逸群也。”关羽得信，大悦，将其拿给宾客传看。

建安二十四年（219年）七月，黄忠定军山斩曹军名将夏侯渊，因功升为征西将军。同年刘备进位汉中王，任命关羽、张飞、赵云、马超、黄忠五虎大将。诸葛亮对刘备说：“忠之名望，素非关、马之伦也，而今便令同列。马、张在近，亲见其功，尚可喻指；关遥闻之，恐必不悦，得无不可乎？”刘备说：“孤自当解之。”并派益州前部司马费诗去给关羽送印绶。

当费诗带着官印到荆州准备授予他时，关羽竟然怒曰：“翼德吾弟也；孟起世代名家；子龙久随吾兄，即吾弟也；位与吾相并，可也。黄忠何等人，敢与吾同列？大丈夫终不与老卒为伍！”遂不肯受印。

费诗对关羽说：“夫立王业者，所用非一。昔萧（萧何）、曹（曹参）与高皇帝（刘邦）少小亲旧，而陈（陈平）、韩（韩信）亡命后主，论其班列，韩最居上，未闻萧、曹以此为怨。今以一时之功隆崇于汉升，然意之轻重，宁当与君侯齐乎？且王与君侯，譬犹一体，同休等戚，祸福共之，愚为君侯不宜计官号之高下、爵禄之多少为意也。仆一介之使，衔命之人，君侯不受拜，如是便还，但相为惜此举动，恐有后悔耳。”关羽大为感悟，遂拜受印绶。

诸葛亮、费诗何以仅用寥寥数语，便将傲气正盛的关羽说得和颜悦色？原因很简单，他们了解关羽的秉性——傲慢，对于这种人，你只要给他足够的台阶，然后晓之以理、动之以情，他们多半是会乖乖就范的。

在处理下属之间的矛盾时，我们这些领导者首先要掌握的一个原则就是一碗水端平，必须客观公正，不偏不倚，不能借机打击报复。只有我们的角色定位准了，接着通过一些策略和技巧，才可以较好地化解下属之间的矛盾。只要圆场有术，那么世上就没有劝不开的架、没有解不开的死疙瘩。那么，我们在化解下属矛盾的过程中有哪些策略可以借鉴呢？

一、要保持中立、客观。不要假设某一方是错的，而是要倾听双方的意见。最好的办法是让冲突的双方自己解决问题，而我们担任调停者的角色。可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。

二、区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。

三、求大同，存小异。应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。

四、要善于倾听不同意见。在了解所有的相关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情合不来？

五、记住自己的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使下属心生反感，结果反而使他们不肯妥协。

六、不要用解雇来威胁人。除非真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁语言只会妨碍调解。如果威胁了，然后又没有付诸实施，就会失去信用，人们再也不会认真看待我们所说的话。只有在感到智穷力竭时，才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留做最后的一招。

能否果断直接地处理冲突，直接体现了作为管理者的我们是否尽到了责任。积极地处理会使我们向员工发出明确的信号：不会容忍冲突——但是愿意做出努力，解决任何问题。