在管理过程中，领导者一定要为自己做好定位，不能单一地以“主宰者”自居，而应根据不同的情况，随时改变自身的角色，使自己最大限度地融入到员工中去。
1.领导者是教师
赫门米勒家具公司已退休的总裁帝普雷说：“领导者首要的责任是界定真实情况。”人们已清楚地认识到，领导者是由“自己是仆人”的意识中，获得源源不绝的希望和精神食粮，许多领导者确实可以使力的杠杆点，在于协助人们对于真实情况能有更正确、更深入和更能产生力量的看法。
在大多数的组织中，成员所认知的“真实”指的是必须承受的压力、必须应对的危机以及必须接受的限制。依照这样的真实定义方式，愿景最多不过是一个不着边际的梦，最坏不过是一个受人嘲讽的幻觉，却不是一个可以达成的目标。反观画家、作曲家、雕刻家，他们不都是在各种限制（例如表达的工具加诸于他们的限制）之中从事创造吗？如果真实中没有任何限制，使一个人在弹指之间愿景成真，那就没有所谓的创造过程了。然而，领导者应如何帮助众生，像艺术家那样把真实情况当成一种创造的媒介，而非限制的来源？这便是“领导者是教师”的工作。
领导者能够在4个层次影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态（趋势）、系统（整体结构）和使命故事。这时的关键问题是，领导者自己及其对组织的焦点应在哪里？
现今的机构领导者大多把焦点放在事件和行为变化形态上面，这是为什么当代的组织绝大多数只是反应，或顶多是顺应，而很少有所开创的原因。
学习型组织的领导者兼顾这4个层次，但焦点主要放在使命和系统结构这两个层次上面。并且他们“教导”组织中所有的人也都这样做。
系统结构属于系统思考和心智模式的领域。在这个层次，领导者不断帮助人们看清更大的图像：
（1）组织中各个不同部分如何相互作用；
（2）不同位置的个体，如何因其背后具有共同的结构而发生相似的问题；
（3）局部的行动者如何产生远比自己通常认为的还要长期而广泛的影响；
（4）何以需要某些系统整体的营运政策。系统结构的层次虽然重要，但是它自身欠缺一种目的意识，所能处理的是“如何”，而非“为何”。
领导者借着把焦点放在使命故事，对于这个组织为什么存在以及将迈向何处的更大的理由，可以添加另一层意义。他们提供哲学上所称的“目的论的解释”（teleological explanation）——了解人们想要变成怎样。当组织中人人都具有大于个人的目的意识，共同的使命感会把他们连成一体。他们具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感。
2.说故事的艺术
具有整合使命故事与系统结构才能的领导者很少见，这无疑是学习型组织仍然罕见的主要原因。
葛尔（Bill Gore）是一位具有这种天分的领导者。他是葛尔合伙公司（葛尔化纤和其他人造纤维的制造厂商）的创办人，并长期担任总裁。他并不是一位特别有魅力的演说家，但他擅长一种特别的说故事艺术：将组织核心价值观、使命和营运政策与结构整合而成的故事。葛尔对于自己的组织高度平等的文化非常引以为傲，他们没有“员工”，只有“合伙人”，每个人都握有股份，也都参与管理。
他在一次谈话中解释该公司在控制之下成长的政策：“我们的限制不在财务资源，而在于能够引进新合伙人的速度。但是依照我们的经验，如果我们尝试以每年高于25%的比率引进新合伙人，我们就无法动弹；每年25%的成长是真实的限制。如果采用权威式的组织，你能够做到远高于此的成绩。我们合伙人之一的伊丝回家把这限制因素告诉她先生。她的先生是一位天文学家和数学家，在罗威尔天文台工作。他说：‘这是个很有趣的数字。’他拿出纸和笔来计算，然后说：‘你相不相信，在57年半之内，世界上的每一个人都将在葛尔的公司工作？’”通过这个简单的故事，葛尔解释限制成长率这项基本政策背后的道理，这项政策无疑会为组织造成很大的压力。他重申该公司为合伙人创造一种绝佳环境的承诺，并阐明该公司即使有所牺牲，也要忠于愿景：“如果采用的是权威式的，而不是平等主义的组织，你能够做到远高于此的成绩（从成长率的角度来看）。”故事最后这部分告诉人们，该公司虽然自己设下了成长的限制，仍然是一家“成长”的公司，这是他们愿景的另一个面向。
3.看清及面对现实
领导者的教师角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习。这样的领导者帮助组织的每一个人培养对于系统的了解能力。而其中“忠于真相”是帮助领导者达成此项责任的不二法门。有些有领导天赋的领袖常因不能忠于真相，而尝到身败名裂的苦果。约翰逊（Johnson）初任美国总统的时候，尽管美国刚发生了肯尼迪被刺杀的悲剧，他的“大社会”（Great Society）方案仍赢得举国支持。约翰逊擅长争取国会的支持，他一次一件，很有耐心地请众议院通过他所提的法案，在总数91件法案之中，被众议院否决的只有两件，这样的成果确实惊人。在面对群众时，他赢取大众支持的能力也一样惊人。历史学家曼彻斯特（William Manchester）说：“他的目标曾经是国家的目标。”但是约翰逊领导的结局却令人失望，部分便是因为约翰逊未能坚持忠于真相的原则。当他被告以美国负担不起同时推动大社会与参加越战时，他开始有计划地隐瞒战争的花费。曼彻斯特说，他告诉顾问：“如果我告诉众议院战争的花费有多少，他们将坐在那里，一面亲切地感谢我，一面把我的大社会退还给我。”渐渐地，约翰逊开始使自己与批评隔绝，甚至不再听取顾问的建言，没多久许多阁员相继辞职。最后，约翰逊成套的谎言还是纸包不住火，产生1965年纽约《前锋论坛报》所称的“信用差距”，他的领导信用之低，使他在1968年无法竞选连任。
领导者因未能忠于真相而失败，从希腊神话中的俄狄浦斯（Oedipus）到现代，在历史、神话以及企业家的故事中，这样的例子不胜枚举。许多领导者是被自己的愿景所击垮的。发生这种情形，几乎总是因为领导者失去了看清目前真实情况的能力，他们虚构个人及组织的希望，以缓和焦虑不安和规避不确定的事情，假装一切平安无事。他们变成演说家，而不再是领导者；变成自己愿景盲从的信仰者，而不再是学习者。
4.以创造性张力重振组织
能将设计师、仆人和教师3个角色都扮演好的领导者，对他们核心工作的看法非常简单。然而必须切记的是，领导者的创造性张力并不是焦虑——那是一种心理上的张力。领导者的方向必须是由使命故事、目的意识、价值观和愿景建立而成。由于他严格要求自己忠于真相，以及不断深入探寻影响目前状况背后的那些力量，使愿景与现况的差距更加显著。领导者借此创造并管理这项创造性张力，不仅个人如此，整个组织也如此。这是领导者如何为组织注入活力的方式。
当整个组织精熟于运用创造性张力，对于真实情况的看法将大为不同。大家会开始看到真实情况的各种可能面貌，而将现况看做在他们通力合作下能够加以影响的事情；这不是指设法相信自己很有力量的那种空泛的“信念”，它是一种领悟，根源于体认现况的每一个面向，包括事件、变化的形态，甚至于系统结构本身，都可以通过创造性张力予以影响。