6.6.1　网络促销新节日——“双十一”

节日营销是一种线下商家惯用的营销方式，然而随着互联网技术的广泛应用，网络购物正在成为购物的主要途径。面对消费向节假日集中的趋势，基于网络购物平台的节日营销模式成为一种重要的网络营销策略，电商正在树立一种全新的节日营销理念。

2013年11月11日，天猫“双十一”购物狂欢节“疯狂”开启，支付宝成交额第1分钟过1亿元，第6分钟破10亿元，5时49分破百亿元，至8时42分，天猫“双十一”购物狂欢节支付宝成交额突破121亿元，再次超过2012年美国最大的网上购物节“网络星期一”成交额(120.8亿元人民币)。最终，天猫以全天交易额达350.19亿元收官，较之2012年的191亿元，可以说又上了一个新的台阶。

回顾这次超级网络大促销，早在“双十一”已经进入倒计时，无论是天猫淘宝商铺，还是物流公司都在高薪“招兵买马”，为年度电商大促销做最后的冲刺。但无论如何，只有在“双十一”当天成为“大赢家”，才能为之前的努力画上完美的句号。针对不同的消费心理，进行差异化的营销策略制定。根据消费者的热情程度，可以把“双十一”分成三个阶段，第一阶段就是从零点开始的第一小时，这时的支付宝金额将达到全天峰值，因此这个时间节点可定义为“疯抢期”。第二阶段是之后直到18点，考虑到此时消费者普遍显示出趋于冷静的心态，因此可将这个时期定义为“理性期”。据往年的数据分析来看，这一阶段支付宝成交金额的曲线一直保持着较为平稳的小幅波动，每小时的平均成交金额已经不足“疯抢期”的一半。第三阶段，在最后6个小时称为“扫尾期”，成交曲线又会呈现出直线攀升的态势。

天猫的“双十一”疯狂购物节为何疯狂？他们都做了哪些方面的工作？

1.“双十一”疯狂购物节是淘宝天猫的年度促销重头戏得到重视

与许多传统行业和电商一样，淘宝也不能免俗，节日不管是中国的还是外国的，只要有名目，淘宝均会参加。但自2009年淘宝和淘宝商城(2012年更名为“天猫”)开始做以“双十一”为主题的促销活动以来，连年成功，“双十一”至今，已成为淘宝网年度促销的一台重头戏。马云对“双十一”更是倾注极大心力。在2012年的“双十一”之夜，马云曾亲自为“双十一”促销站台。此前一天，在接受央视采访时，他说“没有一家企业靠杀价取得成功的，我们是跟传统的商业模式竞争。”在马云看来，“双十一”并不是电商内的大战，这是新的商业系统对传统零售开始发起的挑战。促销战这一天，他邀请了阿里巴巴股东、云峰基金的合伙人，以及史玉柱、刘永好等来杭州共同见证这场电商超级“大秀”。基于淘宝系600余万商家的巨大体量，加上其破釜沉舟的魄力，掀起这样一场大规模的购物促销。

2.公关活动方面

天猫的着力点在品牌的推广方面，除传统的活动造势外，其选择是以点带面的形式。主要是两个活动：一是五折商品提前收藏活动，二是“亲品牌，赢红包”活动。前者比较常规，不必细谈，后者是个比较别致的活动，与网络游戏相结合。参加者点击进入后，选择自己喜欢的品牌，点一下，然后自己和品牌小人会跳到空中，每按空格键或点击一下鼠标，就会亲一口，多者可获得红包。在光棍节的背景下，这一主题让众多光棍们从虚幻的游戏中获得短暂安慰。

3.淘宝系发动的全民战争

这得益于淘宝商城和淘宝自身的电商平台的优势。与京东集中采购不同(虽然京东也在淘宝化)，淘宝和天猫作为电商平台，类似于大型集贸市场，只出租门店和摊位，制定规则，提供促销工具，但并不参与每个企业的具体销售。这种模式的优势是可以最大限度地发挥各家企业自身的优势，让其“各自为战”，从而带来淘宝天猫销售额的整体提升。2012年的数据上看，2012年11月11日全天24小时内，销售额达到1亿元的品牌商有包括杰克琼斯、骆驼服饰和全友家居在内的商城3家，5000万元以上的有18家，1000万元以上的有227家，500万元以上的有501家，100万元以上的有2580家。这2580家，是由淘宝从数万家符合条件的商家中，挑选出9000家中的佼佼者。这么多企业受惠于这场销售盛宴，也会更加激发其加大在宣传推广方面投入的决心。

从调查中可以发现，宣传方面，淘宝天猫与商家有以下“分工”：淘宝天猫负责整体狂欢节的品牌推广。创意表现“双十一来了”。其投入广告的范围，平面方面，在地铁站里投放地铁站台广告，在新京报等报纸上投入大幅广告。百度竞价“双十一”关键词，天猫的出价，远远在京东、当当网、国美之上。但从投入广告的数量上看，2013年“双十一”的公关和广告投放力度，并不是以天猫为主，而是以参加活动的企业为主。从汉马传播监控到的数据来看，以“天猫　双十一”这个关键词，共搜到相似新闻26300篇，其中仅为数十条分析为天猫直接投入，而99%为商家所投放。众人拾柴火焰高，数万家商家各自利用自己的渠道和资源，来为“双十一”造势，全民战争，让天猫自身在不必投入太多情况下，取得战争的巨大胜利。可以说，淘宝天猫“双十一”大促销活动，是“解放思想，发挥创意，创造具有淘宝特色的电商平台促销模式”，自身优势得到极大释放。

4.平台电商被绑架

眼见天猫在一个公众的“节日”里取得了这么大的销售业绩，众多平台电商也不甘冷落，纷纷跟风，要分一杯羹。2013年的数据显示，包括京东、国美、一号店等平台电商纷纷加入到“双十一”的促销大潮。当当网和苏宁易购的官网上没有突出位置显示他们的活动，但在百度竞价上面，则显示也在争取这方面的流量。据统计，2012年“双十一”期间，易迅的业务提升了631%，苏宁易购的业务量则同期上升了20倍。众所周知，“双十一”大促销是由淘宝商城率先发起的，其他电商平台商家对此是既恨又爱，恨的是为什么不是自己率先发起，爱的是想弃之而不能，众多电商平台商家的加入，使由淘宝发起的“双十一”大促销风生水起，在中华大地上呈现了一场空前的销售盛宴。京东“双十一”广告甚至暗讽天猫“慢递”。

他山之石，如何创造促销奇迹？

以央视为代表的广告，由于是单向的传递信息为主的宣传形式，我们称之为古典广告。这种广告形式的特点，是告知人们一件事情，传递一个信息，挖掘产品或品牌的优势为核心的传播模式，其执行的核心在于创意，创意的好坏决定着效果的好坏。许多老一辈的策划人，都是典型的靠创意生存的人。但是，在互联网高度发展的今天，这种传播方式的局限性越来越明显，主要是单向的，没有互动性媒体特征成为其传播效果的最大桎梏。而互联网强调的是互动性。但从整体发展阶段来看，人们虽然对互联已经有了普遍的认识，但更多人仍然停留在Web　1.0时代，即单向传递时代。如果没有对Web　2.0的深入认识，对新媒体微博微信的深入实践，就很难理解Web　2.0的内涵。

最好的推广方式，是主题活动的形式。在一个活动中，可以产生很多现场的互动。品牌推广是虚的，消费者没有体验。把消费者的体验和品牌推广相结合，最好的形式就是主题推广。“双十一”就是这样一种主题推广形式，它集促销体验为一体，席卷全民。当然也有他的不足，即单纯以让利为诉求，这是它最大的不足。今年，加入了游戏等娱乐在里面，相信未来会有更大提升。

就推广而言，以行业的代表者身份，成立一个组织，或者举办一场举国上下瞩目的主题活动，是一种最好的主题推广形式。马云很清楚地讲到，这不是电商内部的竞争，而是新型商业对传统商业的竞争。曹操最先起家的时候，论其实力仅是18路实力派中之一，但他举起挟天子以令诸侯大旗后，即在天下人眼中成为一流的“企业家”。谁举起了行业的大旗，在外界观感来看，谁就是行业的代表，他的品牌就站在了行业的前列。要做好一个主题活动，需要注意几个方面。

1.选择好的时机

以“双十一”为例，之前这个“节日”仅是大学校园里一种戏谑性的假“节”，并非主流。传统节日里，活动太多，大家都在举办活动，容易被大量的节日促销信息所湮没，选择这种非主流活动，在举办的时候，更容易突出，引起大量的关注。

2.策划好的主题

价格战是一个永不落伍的主题，但最好不应局限于价格，而应是其他(精神层面、娱乐层面，或者假以公益之名)，例如本次之名为“狂欢节”。俗则俗矣，但如果考虑2012年大获成功的背景，冠以“狂欢节”的称呼名副其实。

3.整合有效的信息传播渠道

目前最好的宣传推广渠道，无疑为网络工具，而网络工具，最好的载体是整合各种互联网资源，共同发力。一般可以考虑这样的“金三角”思路模式：第一角，把客户拉进来，这些方式可以包括百度竞价网盟在内的广告形式，新媒体例如粉丝通在内的新工具等。第二角，留住客户让客户购买。就是打造良好的有销售力的企业品牌在互联网上的呈现。这里面也有很多工具，比如公关软文，口碑打造等。第三角，消费者互动。这里面包括沟通工具互动的便利性(QQ、微博、微信、电话等)，还包括前述有效而吸引人气的线上线下活动。互动包括活动前的互动，活动中的互动和售后互动。这方面，小米手机每次新品发布前后的公关操盘，堪称经典。

4.环环相扣，先谋后动

对于一个阶段性的活动，一般预热期为1～2个月，活动执行期为1～3个月，活动后的报道要1个月。如果这个活动打造成功，则可以考虑将这个活动作为一个品牌持续打造下去。以“双十一”为例，2009年举办的时候，还不为更多人所知晓，淘宝在唱独角戏，投入的资源应该很大，收获也未必大。直到2011年，才引起电商界极大的关注，至2012年，全面爆发，边际效果彰显。

总结2013年的“双十一”大促，各电商网站全部将精力集中在了物流上，易迅、天猫等电商网站更是在“双十一”当天组织媒体参观他们的物流仓库。天猫“双十一”总部直播现场不断变换的数字更是直白地告诉消费者，2013年“双十一”要用数字说话。而这些数据恰恰是未来电商的财富与发展潜力。利用这些数据，电商可以分析出每位消费者的消费路径与习惯，这样，商家未来可以更精准地分析消费者的心理与习惯。透过本次“双十一”惊人的交易额和令人眼花缭乱的交易量，我们可以看到，移动无线购物的发展已经呈爆发式增长，未来移动端将成为新的网络消费战场。

6.6.2　亚马逊的促销策略

亚马逊网上书店自1995年7月开业以来，经历了近20年的发展，目前已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第2大互联网公司，在公司名下，也包括了AlexaInternet、a9、lab126和互联网电影数据库(Internet　Movie　Database，IMDB)等子公司。

2004年8月19日亚马逊公司宣布以7500万美元收购雷军和陈年创办的卓越网，将卓越网收归为亚马逊中国全资子公司，使亚马逊全球领先的网上零售专长与卓越网深厚的中国市场经验相结合，进一步提升了客户体验，并促进了中国电子商务的成长。

然而，亚马逊收购卓越后，并不是立即着手轰轰烈烈地变革，而是温和地、按照其全球战略改造卓越。在收购完成一年多之后，开始启用亚马逊的数据库系统替代卓越网以前的系统，这一替换过程历经三年时间，使得亚马逊中国的IT系统成为行业最为领先的系统。2007年卓越才改名为“卓越亚马逊”。2011年，再次更名为“亚马逊中国”，用了七年时间，才慢慢抹掉卓越的痕迹。亚马逊不仅把名字和IT系统带到中国，更重要的是把它的经营理念带到中国。贝索斯始终坚持一个理念：亚马逊是一家以客户需求为中心的企业，而不是像其他大多数企业那样，以竞争对手为中心。贝索斯在公司开会的时候，身边总是会放一把空椅子，而这把空椅子上的人才是会议中最重要的人物——消费者，开会的时候，经理们必须要时时为这把空椅子考虑。在中国，高管例会上的开场白经常是放录音，聆听客户的声音。高管们也会时不时地到一线接听客户的投诉电话。在亚马逊总部始终会设一个客户体验官，任何产品上市之前，都必须通过这个客户体验官，如果他不同意，那么这个产品就无法上市。客户体验官“一票否决制”后来也被带入中国。

早期，亚马逊在中国一直不温不火，不像其他电商那样打价格战，不疯狂地投广告，因此也没能获得京东、苏宁那样的快速增长。亚马逊中国秉承其全球战略，不作为一家商务公司而是一家科技公司的发展理念，仓储、物流所代表的供应链管理能力才是电商长期竞争力。供应链管理实际上就是把商品从生产厂家搬到消费者手里，用最短、最经济、最有效的方式完成这个流程。而通过科技的手段使这个流程最优，亚马逊当然不必参与价格战，而是坚持“天天低价”。这家已经在云计算和大数据走在业界最前端的公司，数据化运营已经贯彻到供应链的每一个环节，包括进什么货，进多少量，产品如何定价，在节假日如何制定促销价等，一切都由机器完成。

在业界有一些质疑声指向亚马逊，比如不懂中国市场，太低调，错失良机等。亚马逊在中国一直不断尝试本土化创新，但出发点依然不是竞争，而是用户。中国消费者对于配送时间的需求比美国人更高。但是国内物流基础不完善，为最大限度满足顾客需求带来了很多挑战。亚马逊中国是亚马逊全球唯一拥有自建物流分公司。在16个城市拥有自己的配送队伍，满足中国的地域特点及用户的多样化需求，每年配送的包裹超过2000万。在中国70%的用户可以享受当日达或者是次日达。自建物流这项也是亚马逊进入中国市场以后最大的创新，而这项政策也从亚马逊中国反哺推广回美国本土和欧洲的亚马逊网站。再比如亚马逊在中国率先推出“定时送货”服务。顾客下单的同时就可预约送货时间，甚至系统还告知顾客，如果在接下来的2.5个小时内下订单，将会在某时间段收到货物。后来还推出“夜间送货”。而这些个性化的服务则完全是依赖亚马逊强大的IT系统。

看似缓慢，但亚马逊用持续的投入在中国执行它的经营理念，以客户为中心，不怕误解，不盲目参战，坚持做一家技术公司，逐渐构筑起自己的核心竞争力。作为亚马逊全球战略的一部分，它在中国市场坚持的和创新的，都是在企业基本价值观和经营理念的基础上去进行。

为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒？是什么成就了亚马逊今天的业绩？亚马逊的发展说明了什么？我们应从多方面向亚马逊学习。

1.营销定位

(1)第一次定位转变——成为“地球上最大的书店”(1994—1997年)。1994年夏天，从金融服务公司D.E.Shaw辞职出来的贝索斯决定创立一家网上书店，贝索斯认为书籍是最常见的商品，标准化程度高；而且美国书籍市场规模大，十分适合创业。经过大约一年的准备，亚马逊网站于1995年7月正式上线。为了和线下图书巨头Barnes　&　Noble、Borders竞争，贝索斯把亚马逊定位成“地球上最大的书店”(Earth's　biggest　bookstore)。为实现此目标，亚马逊采取了大规模扩张策略，以巨额亏损换取营业规模。经过快跑，亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。1997年5月Barnes　&　Noble开展线上购物时，亚马逊已经在图书网络零售上建立了巨大优势。此后亚马逊和Barnes　&　Noble经过几次交锋，亚马逊最终完全确立了自己最大书店的地位。

(2)第二次定位转变——成为最大的综合网络零售商(1997—2001年)。贝索斯认为和实体店相比，网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择，因此扩充网站品类，打造综合电商以形成规模效益成了亚马逊的战略考虑。1997年5月亚马逊上市，尚未完全在图书网络零售市场中树立绝对优势地位的亚马逊就开始布局商品品类扩张。经过前期的供应和市场宣传，1998年6月亚马逊的音乐商店正式上线。仅一个季度亚马逊音乐商店的销售额就已经超过了CDnow，成为最大的网上音乐产品零售商。此后，亚马逊通过品类扩张和国际扩张，到2000年的时候亚马逊的宣传口号已经改为“最大的网络零售商”(the　Internet's　No.1　retailer)。

(3)第三次定位转变——成为“最以客户为中心的企业”(2001年至今)。2001年开始，除了宣传自己是最大的网络零售商外，亚马逊同时把“最以客户为中心的公司”(the　world's　most　customer-centric　company)确立为努力的目标。此后，打造以客户为中心的服务型企业成了亚马逊的发展方向。为此，亚马逊从2001年开始大规模推广第三方开放平台(marketplace)、2002年推出网络服务(AWS)、2005年推出Prime服务、2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务　Fulfillment　by　Amazon(FBA)、2010年推出KDP的前身自助数字出版平台Digital　Text　Platform(DTP)。亚马逊逐步推出这些服务，使其超越网络零售商的范畴，成为了一家综合服务提供商。

2.营销策略

亚马逊的营销策略主要可以分为产品策略、定价策略、促销策略、物流策略和服务策略。

(1)产品策略。亚马逊致力于成为全球最“以客户为中心”的公司。目前已成为全球商品种类最多的网上零售商。亚马逊和其他卖家提供数百万种独特的全新、翻新及二手商品，类别包括图书、影视、音乐和游戏、数码下载、电子和电脑、家居和园艺用品、玩具、婴幼儿用品、杂货、服饰、鞋类、珠宝、健康和美容用品、体育、户外用品、工具、以及汽车和工业产品等。

同时，在各个页面中也很容易看到其他几个页面的内容和消息，它将其中不同的商品进行分类，并对不同的电子商品实行不同的营销对策和促销手段。

(2)定价策略。亚马逊采用了折扣价格策略。所谓折扣策略是指企业为了刺激消费者增加购买，在商品原价格上给以一定的回扣。它通过扩大销量来弥补折扣费用和增加利润。亚马逊对大多数商品都给予了相当数量的回扣。例如，在音乐类商品中，承诺：“You'll　enjoy　everyday　savings　of　up　to　40%　on　CDs，　including　up　to　30%　off　Amazon's　100　best-sellong　CDs(对CD类给40%的折扣，其中包括对畅销CD的30%的回扣)。”

(3)促销策略。常见的促销方式，也即企业和顾客以及公众沟通的工具主要有四种。它们分别是广告、人员推销、公共关系和营业推广。在亚马逊的网页中，除了人员推销外，其余部分都有体现。

购书的乐趣并不一定在于是否有足够的钱来买想要的书，而在于挑选书的过程。手里捧着书，看着精美的封面，读着简介往往是购书的一大乐趣。在亚马逊的主页上，除了不能直接捧到书外，这种乐趣并不会减少。精美的多媒体图片、明了的内容简介和权威人士的书评都可以使人有身临其境的感觉。

主页上广告的位置也很合理，首先是当天的最佳书，而后是最近的畅销书介绍，还有读书俱乐部的推荐书，以及著名作家书籍等。不仅在亚马逊的网页上有大量的多媒体广告，而且在其他相关网络站点上也经常可以看到它的广告。例如，在　Yahoo!上搜索书籍网站时就可以看到亚马逊的广告。

广告还有一大特点就在于其动态实时性。每天都更换的广告版面使得顾客能够了解到最新的出版物和最权威的评论。不但广告每天更换，还可以从　“Check　out　the　Amazon　Hot　100.Updated　hourly”中读到每小时都在更换的消息。

亚马逊千方百计地推销自己的网点，不断寻求合作伙伴。由于有许多合作伙伴和中间商，使得顾客进入其网点的方便程度和购物机会都大大增加，它甚至慷慨地做出了如下的承诺：只要你成为亚马逊的合作伙伴，那么由贵网点售出的书，不管是否达到一定的配额，亚马逊将支付给你15%的介绍费。

(4)物流策略。亚马逊盈利的秘诀在于给顾客提供的大额购买折扣及免费送货服务。然而此种促销策略也是一柄双刃剑：在增加销售的同时产生巨大的成本。如何消化由此而带来的成本呢？亚马逊的做法是在财务管理上不遗余力地削减成本：减少开支、裁减人员，使用先进便捷的订单处理系统降低错误率，整合送货和节约库存成本……通过降低物流成本，相当于以较少的促销成本获得更大的销售收益，再将之回馈于消费者，以此来争取更多的顾客，形成有效的良性循环。当然这对亚马逊的成本控制能力和物流系统都提出了很高的要求。

此外，亚马逊在节流的同时也积极寻找新的利润增长点，比如为其他商户在网上出售新旧商品和与众多商家合作，向亚马逊的客户出售这些商家的品牌产品，从中收取佣金。这样，使亚马逊的客户可以一站式地购买众多商家的品牌，商品以及原有的书籍、音乐制品和其他产品，既向客户提供了更多的商品，又以其多样化选择和商品信息吸引众多消费者前来购物，同时自己又不增加额外的库存风险，可谓一举多得。这些有效的开源节流措施是亚马逊低价促销成功的重要保证。

(5)服务策略。不断提升和优化消费者网购体验一直是亚马逊的目标。2011年，亚马逊又启用“一键下单”功能，直接为消费者省去5个网购步骤。　相比过去的点击进入购物车、选择地址、付款、选择配送方式以及是否开具发票等一系列的常规操作步骤，“一键下单”可以在设置页面将地址、付款、运货方式、是否发票都提前进行固定设置，之后在每一次购买前只要按下“一键下单”，然后进行付款操作就可完成下单。消费者无论使用网站还是手机在亚马逊购物，都可以选择是否使用“一键下单”服务。这将过去的11步减至6步，对于使用手机在亚马逊购物的用户好处尤为明显。“手机屏幕没有电脑那么大，步骤越多，拖动滚动条就越多，这个用户手机购物带来不便。”　亚马逊掌上亚马逊负责人马伯宁说，“我们数据显示，使手机上亚马逊买东西的人年增长260%，而上线不到几天亚马逊手机用户中20%都使用这个服务，这证明了‘一键下单’的实用性。”

所有这些都表明亚马逊在管理上的科学化、法制化和运作组织上的规范化、精细化，为顾客提供了方便、周到、灵活的配送服务，满足了消费者多样化需求。亚马逊以其低廉的价格、便利的服务在顾客心中树立起良好的形象，增加了顾客的信任度，并增强了其对未来发展的信心。