5.3.1　IKEA(宜家)的产品销售策略

1943年，一个不起眼的瑞典人坎普拉德创立了IKEA，这是个小型日用品企业，创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品。

在60年时间里，IKEA的发展稳健而迅速，如今，它在全球共有180家连锁商店，分布在43个国家，雇用员工7万多名。2003年，IKEA获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。

宜家的成功具有多方面的因素，而营销策略是其经营管理的一大亮点，有很多值得我们借鉴的地方，通过对其营销策略的研究，可以将其经营管理的诸多方面都串联起来。

1.IKEA的产品策略

(1)准确的产品市场定位

IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。

也就是说，从创建初期开始，宜家就决心与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。这意味着宜家要满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。

在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。

但宜家到了中国之后，它对自己的市场定位做了一定的调整，因为中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。

因此，宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。经过再三斟酌，宜家在中国市场的定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这种定位是十分巧妙准确的，获得了比较好的效果，原因如下：

①IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理；

②IKEA卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化；

③IKEA家具有顾客自己拼装，免费赠送大本宣传刊物，自由选购等特点。

以上几点已经吸引了不少知识分子、白领阶层的眼球，加上较出色的产品质量，让宜家在吸引更多新顾客的同时，稳定了自己固定的回头客群体。

1997年，宜家开始突出考虑儿童对家居物品的需求，因为儿童对于家居用品的需求同样很大，并且这个领域竞争并不激烈。

为了设计更加适合儿童需求的产品，宜家请来了两支专家队伍进行合作来开发产品。儿童心理学家和儿童游戏方面的教授帮助IKEA设计、开发旨在培养儿童运动能力和创造力的产品。同时，IKEA利用儿童帮助自己来评选出优胜产品。在宜家展示厅，设立了儿童游戏区，儿童样板间，在餐厅专门备有儿童食品，所有这些都得到孩子们的喜爱，使他们更乐意光顾宜家。

(2)产品风格独特，有利销售

北欧森林茂密，大自然和家在人们的生活中都占据了重要的位置，宜家源于瑞典(北欧森林国家)，宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计，自然秉承了北欧风格，它一贯强调产品“简约、清新、自然”，事实上，宜家的家居风格完美再现了大自然的感觉，充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。

宜家家居用品的设计风格，则是瑞典家居设计文化史的凝聚，早在19世纪末，艺术家Carl和Karin　Larsson便将古典风格与瑞典的民间格调相结合，创造了瑞典家居设计的典范，流传至今；到了50年代，现代主义和实用主义风格在瑞典得到进一步发展的同时，也具体体现在了宜家家居的产品上。时至今日，我们在宜家产品上看到的风格是：现代但不追赶时髦，很实用而不乏新颖，注重以人为本，在多方面体现了瑞典家居的古老传统。

当我们走进宜家卖场仔细品味时，无论是宜家的单件产品还是家居整体，从罗宾床、比斯克桌子到邦格杯子，无不是简约、自然、匠心独具、既设计精良而又美观实用。和其他厂商的家居用品比较，IKEA给人的印象是：宜家是上述诸多优点的集合，而上述诸多优点集合起来也就是宜家！而宜家的独特风格也确实能够打动大多数消费者的心，激起人的购买欲望。

宜家的这种风格，始终贯穿于产品设计、生产、展示销售的全过程。为了保证这种风格的延续和不走样，和希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球，IKEA提出了一句口号“全部的产品、全部的专利”，它一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名宜家设计师在夜以继日地疯狂工作，用以保证上述口号的完美实现。

当然，宜家这种简约自然的产品风格还给宜家带来了另一个巨大优势，那就是低价格，我们将在宜家的价格策略里来继续分析。

(3)产品设计精美而经久耐用

宜家一贯强调产品设计精美、实用、耐用。当然，单纯的设计精美并不难，但是在低价格的基础上同时做到精美、实用、高质量，难度就很大了。

宜家拥有着一大批优秀的设计师来保证宜家家居用品的设计。他们不但经验丰富，而且能够与经验丰富的生产商紧密合作，找出能够充分利用原材料的方法；同时他们也通晓如何在生产低成本的家具的同时，保持他们原有的设计创意。

宜家设计独具匠心而实用，比如说宜家的一种“四季被”，属三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。宜家这种设计确实独具匠心，在看到宜家这种设计之前，谁会想到可以这么设计搭配被子？

另一个例子是MTP书柜。这种书柜是1963年由宜家的顾问兼设计师Marian　Grabinski设计，这种书柜风格既现代又经典，美观实用，为宜家带来了滚滚利润，堪称宜家设计的典范，多年来引得众多厂家纷纷模仿。

宜家家居用品的耐用也是其一大特点：如沙发接受压力挤压的次数可以达到几十万次、橱柜的门不停地接受开关的次数可以累计时间达到几十年等。

当然，要做到产品的精美、耐用，需要多方面的齐头并进，从产品设计到选材到工艺流程，要同时把好所有的关口，的确不容易，但宜家确实做到了。

(4)产品系列广泛

宜家产品系列有一个特点，那就是广泛，它共有10000多种产品供顾客选择。我们可以这么说，几乎任何品位的顾客都能在宜家买到自己所需的家居产品。

宜家产品系列的“广泛”有以下几方面的含义。

首先，是广泛的功能。顾客无须往返于不同的专卖店去购买家居用品。在IKEA，你可以找到从客厅家具、玩具、煎锅到餐具刀叉；从办公家具到绿色植物的所有物品，一句话——在这里，你完全可以找到所有种类的家居用品，不必在各个家居店之间东奔西走。

其次，风格范围广泛。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。当然，宜家的产品也不是无所不包，它并没有过于极端或过于夸张的产品。IKEA提供的，是为创造舒适的家居环境所需要的大众化产品。

另外，通过适当协调，宜家的产品可同时实现广泛的功能和风格。无论顾客喜欢哪种风格，都会有一款扶手椅与书柜相配，有一款书柜与新的折叠桌相配，有一款新的折叠桌与扶手椅相配。因此，宜家的“系列广泛”有着多层含义。

2.低价格策略

IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的。

那么宜家是如何在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格策略的呢？

实际上，从产品设计(造型、选材等)、OEM厂商的选择/管理，到物流运输、卖场管理，宜家的低价格策略贯穿了整个流程。

(1)宜家的低成本设计理念及模块式设计方法

IKEA的设计理念是“同样价格的产品，比谁的设计成本更低”，因此它的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。设计师们在设计过程中的竞争焦点，常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。

同时，IKEA发明了“模块”式家具设计方法(宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。不同的模块可根据成本在不同地区生产；同时，有些模块在不同家具间也可通用)，这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的总成本也能得到降低。

在宜家有这样一种有趣的说法：“我们最先设计的是价签”。即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。

例如，邦格杯子的设计者，产品开发员Pia　Eldin　Lindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。就邦格杯子而言，价格必须低得惊人——只有5个瑞典克朗。也就是说，在设计之前，IKEA就确定这种杯子必须能在价格上击倒所有竞争对手。

产品设计过程中重视团队合作。众所周知，要想节省成本，单纯靠设计师是很难在设定的很低价格内完成高难度的精美设计、选材、并控制住厂家生产成本。所以，在宜家的设计师背后，往往是一整个研发团队，它包括设计师、产品开发人员、采购人员等。

只有团队密切合作，才能够在确定的成本范围内做出各种性能变量的最优解。他们在一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。每个人都利用自己的专门知识在这一过程中发挥作用——例如，采购人员的作用是：他们与世界范围内供应商之间有着良好的联系，因此，他们更了解哪家供应商能够在适当的时间，以适当的价格，并且保证以最高的质量来生产这种产品。

设计是一个最关键的环节，它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。我们还以邦格杯子设计为例：为了以低价格生产出符合要求的杯子，设计师Pia及其同事必须充分考虑材料、颜色和设计等因素，如杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其他颜色(如红色)的色料相比，成本更低。

为了能够在储运、生产等方面降低成本，设计师Pia最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果；邦格杯子的尺寸也使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样既节省了生产时间，又节约了成本。

总而言之，宜家对成本的追求是无止境的——这群疯狂的人后来又对邦格杯子进行了重新设计，与原来的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯把儿的形状也作了改进，可以更有效地进行叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及顾客家中碗橱内占用的空间。

(2)不断创新以降低成本

宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并达到降低成本的目的。

以奥格拉椅子为例，在宜家人眼中，奥格拉椅子是近乎完美的一种椅子——漂亮、结实，重量轻而且很实用。

起初，奥格拉椅子用木材生产，随着市场变化，其价格变得太高，遂采用平板包装降低成本；当平板包装也不能满足低成本要求时，IKEA的设计师采用复合塑料替代木材；后来，为了进一步降低成本，IKEA将一种新技术引入了家具行业——通过将气体注入复合塑料，节省材料并降低重量，并且能够更快地生产产品(并且可以对产品实行平板包装)。从奥格拉椅子，我们就可以看出宜家在成本上下的工夫。

另一个很有名的创新例子是丘比思储物单元：1994年，设计师是受到用框架板制造门的生产商的启发而设计出了丘比思储物单元，同年丘比思储物单元开始投入生产，这是宜家最早使用框架板制造的产品之一。后来，IKEA还找到了一种生产门的技术来使丘比思更结实、更轻便、更便宜。

(3)为了降低成本与OEM厂商密切合作

宜家与OEM厂商的通力合作表现在两个方面：一是在产品设计过程中；二是在产品生产中。

在产品开发设计过程中，设计团队与供应商进行密切的合作。在厂家的协助下，IKEA有可能找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状、尺寸等。

就邦格杯子而言，设计师在OEM厂家的建议下，对其形状和尺寸进行了重新设计，可以在烧制过程中更好地利用空间，使生产更加合理化，降低了一定的成本。

产品设计完成之后，为了说服OEM厂商对必须的设备进行投资，宜家便向他们承诺一定数量的订单。这样厂家就愿意为了生产宜家的产品而购置设备。就宜家而言，大大节省了投资。

当然，宜家也有遇到麻烦的时候。几年前，IKEA不得不收回一种儿童玩具，并下令停止生产这种玩具，因为这种玩具的眼睛有脱落的危险，对儿童的安全不利。可是停产又带来了另外一个问题：这种玩具由印度一家工厂生产，该工厂有600名雇员，一时间，600名工人无工作可做。为了维护与客户这种通力合作的关系，并兑现自己的承诺，IKEA派了一名设计师Anna到工厂去查看情况，看看有什么解决办法。Anna查看了工厂以及所用的材料。她与供应商一起工作，开发出了一个全新的产品。两个星期后，她带着法姆尼(靠垫)返回了瑞典，这是一种带有手臂的精美靠垫，产品推出后立即受到顾客的喜爱。

法姆尼靠垫取得了巨大的成功。更值得一提的是，顾客对这种产品的需求很大，仅靠该生产厂原有的600名雇员还不够，后来工厂又招收了许多新的雇员，为当地提供了更多的工作岗位。宜家这种负责的态度，使供货商增加了信任度，打心眼里愿意配合这种合作关系，使宜家“质优价廉”的产品策略得以顺利实施。

(4)宜家与顾客合作打造低价格

宜家把顾客也看作合作伙伴：顾客可以翻看产品目录，光顾宜家自选商场，挑选家具并自己在自选仓库提货。由于大多数货品采用平板包装，顾客可以很方便的将其运送回家并独立进行组装。这样，顾客节省了部分费用(提货、组装、运输)，享受了低价格；宜家则节省了成本，保持了产品的低价格优势。

(5)宜家的全球生产管理及物流体系有利于降低成本

在产品成本方面，宜家除了与OEM供应商通力合作，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商——宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。

为了进一步降低价格，宜家在全球范围内大幅调整了其生产布局——宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有工厂)，供应商将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。例如，宜家亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说，成本较高，特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终定价。

随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分数量放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。目前，宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往商店的计划。事实证明，这种计划非常成功。

例如，尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币34元一把，但运抵中国后成本已达到66元一把。再加上商场的运营成本，最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1万多把。实施这项计划后，中国的采购价为人民币30元一把，运抵商店的成本增至34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了40元，年销售量猛增至12万把。

(6)平板包装策略降低成本

在储运方面，宜家采用平板包装，以降低家具在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间；更主要的，平板包装进一步降低了产品的价格，还大大降低了产品的运输成本，使其在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。

据说，平板包装的灵感来自宜家早期的一位员工——他突发奇想，决定把桌腿卸掉，这样可以把它装到汽车内，而且还可避免运输过程中的损坏。从那时起，IKEA便开始在设计时考虑平板包装的问题。

同时，宜家也开始形成了一种工作模式，即把“问题转化为机遇”。当然，同样是平板包装，宜家的设计师在产品设计过程中还是要考虑产品如何设计才会使生产、储运成本最低。

3.独特风格的“卖场展示”渠道策略

(1)自设卖场控制渠道

宜家的渠道策略是独立在世界各地开设卖场，专卖宜家自行设计生产的产品，直接面向消费者，控制产品的终端销售渠道。宜家在全球共有180多家连锁商店，分布在40多个国家。

(2)成功地使IKEA卖场成了一种生活方式的象征

宜家是一个家具卖场的品牌，也是家具的品牌。通过一系列运作，IKEA的卖场在人们眼中已不单单是一个购买家居用品的场所，它代表了一种生活方式，所以当你看到追求时尚的年轻人提着印有IKEA标志的购物袋神采飞扬地走出宜家卖场，你丝毫不会感到惊讶——国内也有不少商家试图这样做，但并不成功。

所以我们认为，宜家的成功不仅仅在于它整合了商流、物流，而是它用于整合商流、物流的核心理念——生活方式。

4.促销策略

(1)目录展示的营销策略

目录展示是宜家促销策略的重要组成部分，大大促进了宜家的产品销售。在1951年，宜家发行了第一本商品目录。此后，每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。

这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。很多人都把宜家的目录当作装修指导来使用。

(2)卖场展示富有技巧促进购买

宜家的卖场展示富于技巧。在宜家的展示区中，有一个个分隔开来的展示单元，分别展示了在不同功能区中如何搭配不同家具的独特效果。

在每个宜家商场，都有一批专业装修人员在工作，他们负责经常对展示区进行调整。调整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的状况。如背墙的高度为2.9米，这是普通住房的层高，过高过低都会给顾客造成错觉，做出错误的购买决定，背墙的颜色也必须是中性的，符合日常生活的习惯。不会使用一些特殊颜色来烘托家具的表现效果，让顾客有错误的感觉。同时每个展示单元都标注出实际面积。

一切都从顾客的需要出发，顾客甚至完全可以原封不动地把展示区的摆设方式搬回家去，也会得到和与商场中一样的摆设效果。

由于这种展示方法生动活泼，充分展现了每种产品的现场效果，很多人把这种单元展示(功能区展示)的策略叫做“生动化营销”。

另一方面，卖场的这种布置又可以产生“连带购买”的效果——是居室布局整体展示而不是单件展示，所以很容易产生“连带购买”的效果。

(3)配合产品定位的企业形象定位及宣传

宜家的家居风格充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。它时刻在宣扬着其代表的“简约、自然、时尚”的生活方式。“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”，这就是宜家的经营理念。所有的这一切，都形成了宜家无可替代的品牌魅力。

(4)IKEA注重企业形象宣传

IKEA集团的营销策略的另一个亮点，是通过对于环保的重视来提升企业形象。在十多年前，宜家集团便开始有计划地参与环境保护事宜，涉及的方面包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。

1990年，宜家管理层制定出了第一个宜家环境保护政策；1991年它开始履行关于热带林木使用的严格规定；1992年，它禁止在宜家产品及其生产过程中使用对高空大气中的臭氧层有害的CFCs和HCFCs；1995年，宜家采用严格标准，控制偶氮染料的使用；1998年宜家按照环境标准评审宜家在欧洲的所有运载设备……2000年，为了推动林业的可持续发展，宜家在瑞典出资支持了一项林业专业研究……

以上的这一系列措施，为宜家赢得了良好的社会声誉和品牌形象。

5.以顾客为导向的营销策略

宜家一直是以顾客为中心来进行营销，这一点，在低价格策略中表现得已经很明显，当然，宜家的顾客导向还表现于很多其他方面。

(1)产品设计重视顾客需求

宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来，因为只有他们才更了解顾客的需求；另外，宜家的产品开发员有很大一部分直接来自零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。

(2)卖场的人性化布局

宜家的商场布置显示着其对顾客的重视。IKEA的卖场设计有着其标准规范，进入商场后，地板上有箭头指引顾客按最佳顺序逛完整个商场。主通道旁边为展示区，展示区的深度不会超过4米，以保证顾客不会走太长的距离。展示区按照客厅、饭厅、工作室、卧室、厨房、儿童用品和餐厅的顺序排列。这种顺序是从顾客习惯出发制定的，客厅最为重要、饭厅是人们处理日常事物的地方，家庭办公室紧随其后，卧室是最后一个大型家具区。这种展示方法有利于给客户一个装饰效果的整体展示；同时还有利于连带购买，促进顾客买很多东西。

(3)对顾客的人性化关怀

在宜家购物，顾客可以通过自己动手来省钱——自己选购、自己运送回家和自己组装家具。还可以预约宜家的室内装饰建筑师和设计师、优秀的厨房设计人员，请他们帮助设计新房，或提出改造旧居的建议。

轻松、自在的购物氛围是全球180多家宜家商场的共同特征。宜家鼓励顾客在卖场“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。”如果你需要帮助，可以向店员说一声，但除非你要求店员帮助，否则宜家店员不会打扰你，以便让你静心浏览，轻松、自在地逛商场和做出购物决定。

跟国内家具店动辄在沙发、席梦思**标出“样品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客都可以坐上去试试感觉。周末客流量大的时候，宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。宜家出售的“桑德伯”沙发、“高利可斯达”餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么舒服！”

宜家总是提醒顾客“多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格”。例如，宜家出售的“四季被”的标签上，就这样写着：“四季被，三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。被芯填料：65％鸭绒，35％鸭毛，被芯外套为100％棉。四季被可在60℃温水中清洗，也可以用干衣机甩干。”

宜家的《商场指南》里写着：“请放心，您有14天的时间可以考虑是否退换。”14天以内，如果你对已购货品不满意，还可以到宜家办理更换等值货品或退款手续。

如果你不懂怎样挑选地毯，宜家会用漫画的形式告诉你：“用这样简单的方法来挑选我们的地毯：一是把地毯翻开来看它的背面；二是把地毯展开来看它的里面；三是把地毯折起看它鼓起来的样子；四是把地毯卷起看它团起来的样子。”

我们在做出购物决定之前，如果对所购商品的特性一无所知，通常就会感到手足无措。反之，如果所掌握的商品信息越全面，越真实，往往就越容易做出购买决定。宜家的上述做法，确实很高明。

(4)DIY(Do　It　Yourself)的方式

宜家最为人所津津乐道的特点还有DIY，因为宜家的所有家具都是平板包装，需要顾客回家自行组装。所以，宜家为所有家具都配有十分具体的安装说明书，顾客可以根据说明书轻松地把家具组装起来，在节省搬运费的同时，也增加了自己动手、自力更生的乐趣和成就感。此外，平板包装对于宜家来说是节省成本，对于顾客来说，却大大方便了购买运输和搬家时的搬运。两全其美，岂不快哉。

5.3.2　“格兰仕”价格策略的成功

格兰仕创建于1978年，　前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着“让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭”的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。

格兰仕成功的原因到底在哪里?　格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战。格兰仕公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。

格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍野；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在《资本论》中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。

薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕努力追求的方向和努力拼搏的目标。在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。

(1)1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战。

在这一次价格战中，格兰仕降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。

(2)1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役”——阵地巩固战。

这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”、“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1997年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到58.69％，史无前例地创了行业新纪录。到1997年年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。

(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战——品牌歼灭战。

1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。

格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了“鸡肋”产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

现在，格兰仕在美国、韩国及中国中山、顺德和香港设有5个研发中心以及中山和顺德2个制造基地，遍布珠三角和长三角的多个代加工厂。遍布全球的战略合作伙伴，多达　1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及服务网络遍及全球。