微软是个庞然大物，它作为一个单个的实体，像Borg一样工作，吞噬着沿途的一切，这种印象离现实相距甚远，微软事实上不是一家单个的大公司，它是由许多小型独立公司组成的集合体。各种职能大部分由各项目组独立完成，微软认识到大公司会变呆，工作程序会比工作还重要，与此同时，劳动生产率会减慢甚至于停滞不前。

首先，同一种方法不可能对所有项目都是最好的；任何一种行政组织结构，无论设计得多么好，都不可能比得上专为单个项目设计的结构好使。拿出任意一组不同的团队，每一个都能设计出适合自己的最优秀的工序来。

同时，由于是自己设计，团队就能够根据需要随时修改工序。如果是由上头制定的工序则必须得上报，即使上报申请被批准了，批准过程本身就花费了时间和精力——时间和精力更应该被用于项目本身。

由于工序是团队自建的，它也应该属于那个团队。这种团队独有工序的方法极易模仿。很容易理解，连幼儿园老师都在教育学生制定规则，难道那么多公司都认为他们的员工还没有一般幼童负责任或聪明吗?

即使在微软，有的部分也需要统一。所有服务项目，诸如邮件、电话和半导体等，都由一个中心部门负责。当然，这些服务项目中每一项都能交由外部合同商而非内部员工承担，微软现在正是如此。

另外，当公司面向公众时，应该以一个单个组织的面貌出现，公众没有兴趣指认谁是微软内部的联系人。因此像公共关系、产品支持、用户服务之类的部门应向全球化发展，而广告代理则应只有一个，以确保面向大众的广告设计风格一致，使微软向世界展现统一的画面。

这里有一个明显的优点，就是把事情也搞得尽可能地细碎了。正如先前谈过的，开发小组的职能独立，营销计划由各个项目自行创意。

总的指导原则是：无论何时，只要有可能，工作就应保持在项目层次。使每个项目像自治小组一样工作，公司就仍能保持强有力的所有权。

实际上，在美国经济生活中，所有的工作创意、技术革新和超常生产率都来自或被发现于小公司。也许是由于美国所特有的独立精神或大公司惯常的官僚习气，使得生产率的提高总是在小公司里。

这有助于解释微软何以能够以不可思议的增长率不断发展。在想象中，只有小公司能以这种比率增长，所有人都在等待微软长成一家大公司。但如果微软继续以小公司方式进行内部运作的话，它就还能以小公司比率继续增长，也就是它能够保持现有比率不减弱。

如果微软只是基于强大的财政储蓄和营销实力集合许多小公司就已能够确保成功不断了，那事实还不止这些。

比尔和其他高级执行官对全公司范围内发生的事件明察秋毫，任何一个项目的产生和被砍掉无不伴随着比尔的积极参与。因此，每一个小组在控制项目命运的同时，也置身于一项雄伟的战略性计划之中。并非说所有项目都要适合于全局计划，许多项目的发生只是由于它们也许能够通向让人感兴趣的领域。当然这种项目离公司战略目标越远，被批准的可能性就越小，对完成计划就越关键，比尔和其他的高级执行官也就会越关注。

微软员工也很注意其他小组在做什么。一旦他们看到别处有什么好主意，就会抓过来自己用。另外，微软员工不会羞于吹嘘自己的成功，他们会不拘小节地通过电子邮件、白纸或者即兴演说向别人传达本小组运作良好的方面。有时，某小组负责人会被邀请向其他几个小组负责人介绍他们的新工序。通过即兴演讲及随后的问答，其他小组负责人就会清楚地了解新工序及其运作。

在某个重大问题影响到许多小组的时候，微软就召集各小组代表共同讨论解决方案。这些代表通常是些在公司里备受尊敬的人物，他们会提出建议和解决方案。事实上大半由于他们的声望，公司所有管理人员都会仔细考虑他们的推荐建议。仅凭这种方式，来自不同小组的许多新想法会自动涌现。

例如说，微软办公系统首次获得成功时，微软所有的应用软件都还拥有各自不同的用户界面。所有项目小组都认识到有必要在用户界面上采取统一的标准，于是专门成立了一个小组，负责推敲出新的统一的用户界面。来自外部的惟一影响是高级管理者坚持要求各小组达成一致意见。