企业的产品只有做到精益求精，才能在市场上具有强大的竞争力。随着微软的发展壮大，盖茨已经私下访查了上百名程序员、经理以及技术专家。他从中挑选了一小群更为出色的员工组成了一个非正式的智囊团，帮助他进行决策，并监督关键项目和首创性举措的实施情况。

微软智囊团的核心大约由十多个人组成，他们管理关键产品领域和公司新的举措，组织非正式的监督组来评估每个人的工作。也有许多在各项目组工作的高级技术人员，组成了智囊团的外围；一些人还是公司的元老，从微软建立之初便一直在这儿工作，然而越来越多的成员来自于对手公司或者是个人计算机领域之外新技术方面的专家。戴夫·穆尔从不认为自己是智囊团核心圈子的成员。他说，智囊团的成员不属于任何部门，但是他们却以其非凡的知识与经验而得到广泛的承认。他对智囊团作了进一步的解释：“它很不正式。你成为其中一员的一个主要原因便是你所处的实际水平。每个开发员都有一个经公司核定的水平，每一个职能领域——开发、测试、程序管理、用户培训，都有其自己的水平。”

盖茨习惯于提拔年轻的程序设计专家进入高级管理层，也很注重提升过硬的员工担任经理，这不仅仅局限于开发机构之中。瑞克·罗歇德在卡耐基——梅隆大学任教时，常与出色的计算机科学系的学生打交道。在他作为一个不带任何偏见的旁观者接触微软时，却也禁不住为微软高级员工的高超技术所倾倒。他说：“我对第一次访问微软的情形记忆犹新，整个管理层几乎都由技术上十分出众的人员所组成。在整个计算机行业，这种情况很少见。”戴夫·汤普森获得康奈尔大学的学士和硕士学位以后，曾在DEC与Concord Communication工作了13年，之后于1990年加盟微软并主持“视窗”NT的网络设计。他说：“微软的一个强项便是它的经理人员都是技术型人才，即使在最高管理层也是如此。我认为经理确实应该由技术人员来担任。小组长，即位于第一线的经理，绝对都得会编写代码，能够对小组开发的软件做出适当的修改。”

在微软，各职能部门的经理在升任高级领导之后，并不会放弃其原先的职能性工作。即使像Word与“视窗”NT这样大组的开发经理也会利用其1/3至1／2的时间编写代码。经理们为了及时解决各自组内发生的问题并作出正确的决策，有必要对技术领域的种种问题有一个清晰的了解。“视窗”NT 30项目的软件设计经理娄·帕雷罗里让他手下的经理们像他一样，每天花一半的时间编写代码。他说：我在组内制定了许多规则，其中最重要的一条是每个工作人员都得编程，谁也别想坐在那儿发号施令、管理别人。我发现管理很容易失去目标，他们总是无法认识到问题的本质并且反应迟缓。如果你始终不放弃编写代码的工作，你就能对项目的进展情况了如指掌，及时地发现并解决问题。我大概每天花一半的时间编写代码，并寻找项目的缺陷。他认为，在微软公司内部，职能部门的经理还是会花很多时间去干自己的老本行的，这就意味着一个拥有60位开发员的开发小组经理，会花费相当多的时间来进行程序设计。在一些大公司内部，他们把具体操作的层次向下移。你一旦当上开发部门经理，很快就会以自己身居高位、日理万机为由放弃编程；同样地，特性小组组长会以自己重任在肩而不愿编程；至于程序设计员，也会觉得自己十分繁忙、分身无术而不再编程，虽然我是270名员工的领导，似乎不再需要做什么具体的工作了，但是我还是为Word新版本编写了其中的一个特性。

要想成为一位经理或者领导——虽然在本质上经理就是领导——你必须具备两种基本的素质，如果你两者兼而有之，那就是天生的领导者。其一，你的技术才能应当超过你的同事或将要成为你手下的那批人。其二，便是领袖气质。一般来说，微软的经理人员都不具备这种素质。我认为自己属于后一种气质类型而非技术型的管理人员，就这一点来说，我与微软其他人不太一样。你会发现，在第一线管理层的经理人员大多不具备领导才能，而在第二线，具备这两种素质的经理人数要多一些。职位越高的经理，素质越高。在第三、四层，经理们能把管理工作干得很出色，同时他们的技术才能也非常卓越。

微软除了注重其产品的优秀特性外，格外注重各层主管、经理人员的素质。由于盖茨本人就出身于技术人员，所以，技术人员在微软的升职前景是非常明朗的，而且，越年轻的技术人员升得越顺利。在提拔技术人员的同时，他们并没有忽略技术人员的管理能力，提高这些位于公司关键位置的人员的管理水平，一直都是微软取胜的要略之一。