“人尽其才”的用人思想建筑在个人本位的文化思想基础之上，从社会微观上说，要凭个人的能力，这是基础。在这之上，给人以相等的机会，进行公平竞争，竞争的结果是打破均衡。这种方式以个人竞争为动力，促进企业的发展，同时拉开社会收入、社会地位的差距。“各得其所”的用人思想建筑在集体本位的文化思想基础之上，从社会微观层次上说，社会给每个人均等的机会充分就业，就业后是年功序列制的隐性竞争，强调尊重职工的个性和特点，是共和共荣的集团主义。在分配上也有较强的平均主义色彩。这种方式以集团内集合、集团间竞争为动力，推动企业发展，力求满足每个人的具体利益，淡化社会收入、社会地位的差别。

山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。

1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有“老资格”的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，也颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层力量，便在短短的几年之内得到了空前的加强。人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年(1978年)，该公司的经营状况从原来的“守势”经营，很快变为积极进攻的势态。

强调人尽其才是非常必要的，由利益均等向机会均等转变，建立起公平竞争的企业环境。在此基础上适当打破机会均等，为少部分有能力的人提供更为优越的社会条件和待遇，以建立起社会的个人利益导向，求取竞争带来的社会效益；注意各得其所也势在必行。在对少数人重点支持的、不均衡的基础上，为多数人建立起一个既公平竞争又适得其所的社会环境。既在竞争机制中鼓励少数人脱颖而出，又给多数人以均等的竞争条件和比较均等的物质待遇，以奉献精神和荣辱与共的集体利益凝聚企业力量。这样，就把个人利益和集体主义结合起来了，就可以发挥个人竞争和集团竞争两个优势。结合点是多数与少数关系的处理，操作的重点在竞争机制和公平分配。

在每一个管理者的身边，确有一个又一个不可缺少的人。他们都有自己明显的长处，没有他们的这些长处，工作简直无法想象。但也有许多看似可有可无的人。没他们，所有的工作都可以照常进行。如果存在这种情况，作为管理者，就应该想想他们的长处。他们可能原来是有长处的，只是现在不见了，短处到露了出来，而且工作老不顺畅，和别人也不是很协调。如果真是这样，那管理者就应该想到，问题是否出在自己身上，是否是没有把他们的长处用起来。

日本富土公司自1988年起实施一种“向新事业挑战”的计划，以“你就是总经理”为广告标题，在公司内公开征集新事业计划方案。经审核可行的，公司出资90％，提案者出资10％，成立新公司，且由提案人任总经理。这家公司的“富士系统顾问公司”、“机械制造公司”就是这样成立的。三菱商社还有一种“转职挑战”制度，先公布缺职，12月到1月接受申请，2—3月审定，4月上任。凡想调换部门的员工可直接向人事部经理申请。自然，完全在工作中把人的长处利用起来是困难的。日本企业的管理者十分重视用体育活动给人们发挥、显示特长和个性的机会。他们的业余体育活动开展得十分广泛，几乎每个青年都有一项自己爱好的体育项目，以此让职工在训练、赛事上得到一种心理、精神的满足和平衡。这虽然不能为企业创造直接效益，但在精神上，他们是企业不可缺少的人。这种用人的“手腕”是颇值得借鉴的。