对于管理者来说，怎样才能做到让适当的人选担当适当的职务呢?这就要求管理者真正要有点儿“手腕”。

(1)设计的职位必须是恰当的，不要设计那种只有上帝才能担任的职位，而任何“人”在这个职位上都必然失败的职位是不恰当的。

职位须由人来担任，而人总是人，才能总是有限的。因此，要设计职位时最好不要设计那种“常人”做不到的职位。但是在公司管理，甚至在政府管理中，这种“不能胜任的职位”却是常常能见到的。职位制订了，写在纸上，看起来非常合理。然而这样的职位却永远找不到合适的人选。先是赵某人担任此职，失败了，换成钱某人担任，钱某人又失败了，再换成孙某人，还是失败。如果碰到这样的情况，那就应该反省，这绝不是选任的人不恰当，而应该看作是职务的设计本身有问题。这时就应立即考虑，重新设计这个职位。

例如，在市场学教材中，常有这样的观点：销售管理应包括广告和营销，这两个方面应隶属于同一位营销主管。可是，依照许多销售公司的经验，设置一个总揽全部行销业务的职位，根本是行不通的事。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的销售才能去推动“物”的运行；一方面又得要有高度的广告和促销才能去推动“人”的运行。必须具备多种性格和才能的人，才适合这个职位。但这样的人世上是很难找的。

再譬如，在跨国公司中，一般都设有国际业务的副总裁这一职位。起初，这个职位还能找到理想的人选来担任。但是，等到国外分公司的产销业务成长到相当程度时，国际业务副总裁的职务便是一个“坑人”的职位了。要解决这一问题，不是按照产品分类来调整组织，便是应按照市场的社会背景和经济背景来组织。例如国际部副总裁不妨分设三位，一位负责发达国家，一位负责发展中国家，一位负责其他开发地区的业务。目前许多跨国公司都是这样来组织的。

总之，有“手腕”的管理者，首先务必求其各项职位的妥善设计，一旦发现某一职位设计不当，应立即予以重新设计，而不要幻想着去罗织天才来担任。有“手腕”的管理者应该知道，组织的良好状态不是由天才来验证的。惟有“常人”足以完成非常之事的组织，才是好的组织。

(2)在职位与选人的配合上，职位的要求要严格，涵盖要广。这意思是说：合理的职位，一方面是目标明确，易于实现的；另一方面这个职位对一个真有才干的人又要具有挑战性。只有这样，凡是具有与这一职位相关的才能者，都能在此职位上有确实的成果，同时对他们又有促进的作用，使他们易于发挥。

也就是说，设计职位切记过于具体，过于机械，这一原则尤其适合于知识工作者。因为知识工作者与体力工作者不同，他的才能依赖于他的发挥。职位设计过于具体，过于机械，会把他变成一个具体的办事员，这对他来说既无吸引力，也没有什么前途，他自己的潜能也不易于发挥。

美国的一家研究所曾做过这样的调查研究，是关于年轻的知识工作者的使用问题，调查的结果显示：凡是那些最能充分发挥其长处的，也必能使其有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声的埋怨：“他们没有用我之所长。”

青年知识工作者的职位涵盖太小，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成了“老油条”。有的主管曾感慨地说：“想不到过去满怀壮志的青年人，会一个个地消沉下去。”其实这不怪别人，只能怪那些设计这些职位的管理者，是他们冻结了青年人进取的热情，他们将职位设计得涵盖太小太机械了。

(3)在为某一职位选配人选时，首先应该考虑的是这个人本身的条件：这个人能干些什么?也就是应对所考虑的人选进行一番有效的考量。在这个考量过程中应该回答出下列的问题：

①此人对什么工作已有好的表现?

②此人还有些什么工作可能有好的表现?

③如果我有个儿子或女儿，我是否愿意把子女放在他的手下来培养?愿意，为什么?不愿意，又为什么?

这样的考量方式是由一位美国管理专家提出来的。他认为这种考量方式与通常的考核不同，因为这套方式重点放在当事人的长处方面，是以当事人能做些什么开始的。而不是首先考虑这个人的弱点和短处。这样的立场，有助于以一种相当开明的立场来对待人才，而不是以防范的心理来对待人才。

所以，有“手腕”的管理者在任人时会问：“此人在某一方面是否有长处?他的长处是否确为某一任务所需?如果此人担当此任务，是否确能表现得与众不同，如果对所有这些问题的回答都是“是”，那就不必犹豫，应马上予以任命。

人们常说：“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。”但是有“手腕”的管理者却不这样想。他是宁愿用那一个诸葛亮，而不去用那三个臭皮匠。他知道：三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们各行其是。有“手腕”的管理者知道，必须有某一项特定的才能，始足以成事。所以他们不会任用十八般武艺样样都通的人士，而只想用一位通晓一门武艺的普通人才。但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。

反过来说，对于一位没有突出表现的人，尤其是一位没有突出表现的主管，就应该毫不留情地他调。这是管理者的责任。让这样的人留下来，必将影响全体人员。因为对于一个有效的组织来说，留用这样的人，那是很不公平的。这种不公平是双重的，一是对公司或组里的其他人是不公平的，因为主管的无能，实际上也就剥夺了其他人发挥才能和取得成功的机会；二是对留任者本人也是不公平的，这人分明无能，反要使他留任来受罪和煎熬。