竞争心理并非仅局限于个人竞争，在团体中也有同样的竞争，而且效果更大。如果有优秀的集团竞争对象，可以由对抗意识形成更高的工作意念，此时，两个竞争集团会“互不相让”，总要求自己所属集团有更高的成绩。

日本京都制陶公司以其“变形虫式”管理闻名。

京都制陶的发展依靠松下电子的显像管零件V型绝缘体的大量订单。开始时，稻盛和夫向松下电子提出京都制陶只拿5％的适度利润，他认为这一招可以应付松下的降价要求。日本有句话说得好：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”不论是哪一家供应商，松下电子每年都会提出降价要求。稻盛和夫的要求，当然遭到松下电子的拒绝。即使按成本价达成交易，松下电子也不会接受，因为有更廉价的替代产品，何况稻盛还要拿5％的利润呢?

在松下碰了硬钉子的稻盛顿悟：一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格；二是降价成本。只要是其他公司原料的价格比我们少两块钱，就说明我们努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，决不能说“拿到10％的利润不错了，拿到15％就可以了”。稻盛和夫要让京都制陶成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京都制陶形成了一套“变形虫经营”的管理方式。

虽然与其他公司一样，京都制陶也有事业部，事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京都制陶却由名为“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位。这是京都制陶的一大特色。京都制陶的13000名员工分别从属于1000个变形虫小组。每个变形虫小组平均由13人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，多的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”——这是稻盛和夫独创的新概念。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。

公司为了在各“变形虫小组”之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润。及占公司总利润的百分比。这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们“对公司有贡献”的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人，因此人事变动在京都制陶是很平常的事。虽然对于成绩的高低，没有在工资、奖金的待遇上实行差别化，但是稻盛和夫这种“手腕”的应用极大地刺激了每位员工的上进心，使他们积极地工作。因此，每一个变形虫小组都会根据订货量尽可能地提高合格率，降低库存，减少仓储费用。

为了避免公司内部的恶性竞争，维系公司内部的公平和团结，稻盛和夫告诉员工“应该如何做人”，鼓励员工相互鼓励，提高员工的素质。稻盛在这里扮演了教员的好角色，使“变形虫式经营”发挥了巨大的积极的作用，而没有出现不正当的竞争行为。

“变形虫式”管理成功地实现了“以最低成本获取最大利润”的目标。