人才济济，当然是令人高兴的事情，但管理者没有点“手腕”协调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作的成效。

松下曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分别担任会长、社长和常务理事。一般人都觉得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这家公司竟然一路亏损，难以维持，工厂上属集团总部得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨对策，结果是敦请这家公司的社长退股，另图高就，对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉得这样做的结果必然加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务理事通力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了原来的两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的岗位上取得了不凡的业绩。

为什么三个能干的人才在一起的时候没干出什么成绩来，调整一下，却都能有好的表现?松下觉得这是很值得研究的问题。

经过一番思考，他得出了自己的看法。

他认为，问题的关键在于“人事协调”上过去的失败，是由于三个人的个性、作风不能很好地配合。人们习惯上认为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。

这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来力量就会分散抵消，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。

对于这样的主要投资者和经营者之间协调的认识，完全可以推广到广泛的用人领域去。就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马拉车不一股劲儿的情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。

相反，如果人事协凋得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心协力。那么，怎样达到合理有效的人事调配呢?松下依据他的经验总结道：

不一定每一个职位都选择精明强干的人来担当了这样做的原因，就是前述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几人中只有一两个杰出的人物，其余那些平凡的人，就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上结果就可能不同了。如果配置协调得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五：如果配置不当，—加一就可能零于零，更可能是个负数。所以，管理者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。”松下幸之助是善于用人的经营者，在他手下的部属或员工，大多能以饱满的热情尽其所能地工作，而好多“战将”更是发挥了超一流的水平。

企业内部的部门、组织和人员构成复杂，又互相关联互相依赖，冲突在所堆免。像研究开发部门的基本职责(——创新发明，改变现状)，必然与生产部门的目标(——稳定高效)发生冲突。此时管理者的任务不是逃避或压制冲突，而是妥善处理冲突。因为冲突除了有消耗人们精力、破坏和谐稳定、造成紧张空气并浪费企业资源的消极作用外，如果处理得当，也可以带来有效的谐调和生产率的提高。冲突过程可能会导致新思路、新方法和秩序的产生，也可能是创造发明革新的源泉。