建立有效的人际关系，需要管理者具备下列“手腕”。而着眼于“贡献”和工作的有效性，正可满足这些“手腕”：

(1)意见沟通是近几十年来，西方最引人重视的管理课题，目前也得到了中国管理者的重视。无论是在企业、在机关，还是在学术研究机构，沟通是建立有效的合作关系的基础。

一般来讲，对沟通容易产生一种偏见，认为沟通只是上对下的事，是主管对下属的事。其实，仅靠上对下的单向关系，意见沟通永远不可能成功。因为，经验常常是这样的，由上到下的沟通，往往会变成单方面的灌输，上司对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属想要听的，上司却总是遮掩着。这样来处理人际关系，是永远的夹生饭。

有效的管理者所进行的意见沟通，往往应该是启示式的，而不是训导式的，因此他常常会问他的下属：“我们的组织和我本人怎样才能使你有所贡献呢?你的知识和能力，应该怎样做最大的发挥?”有了这样的检讨，意见的沟通才有其可能，才容易成功。

成功的管理者往往有这样的经验，由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意想之外。换句话说，主管和部属的所见往往极不相同。越是能干的部属，越愿意自己负责；他们的所见所闻，他们所看到的客观的机会和需要，也越与他们的主管不同。下属自行获得的结论，和他们和主管对他们的期望，差距往往极其显著。但是对于这种差距，主管和部属双方究竟谁对，通常并不值得重视，有效的管理者应该重视的，不是谁对谁错，而是哪种意见对，就听哪种意见。这样，沟通的关系才是货真价实的。

因此，有效的管理者与部属的沟通关系，应该是一种相互的关系。

(2)以有效性为基础的意见沟通，其直接的结果，就是能够建立起一种团队精神。

在一个机构中培养团队精神，这最早是在军队中进行的。在现代的企业管理中，日本的企业最先，也是最成功地把这种团队精神引入企业的组织行为中，获得了极大的效果，引起了全世界管理界的重视。

当然，团队精神必须要有有效的组织和纪律。但是，企业中的团队精神必然与军队的团队精神有所不同，因为企业中毕竟是要以利益为纽带。因此，企业的团队精神必以利益共同体为纽带，以每一个人的有效的工作为目标，才能形成。各路英雄的合作，贵乎自动自发，贵乎能依照情势的逻辑和任务的需要，而非依赖于正式的组织结构。

在现代企业中，无论是知识专家，还是生产人员，其每个人的工作要作为产品最后去获得效益，就必然得依赖于他人的参与和工作，才能完成。因此虽不属于同一个小部门，但相互的工作是依赖性的，利益是共同的，这就必然产生对他人工作之重要性的认识。如果人人都能将“我能贡献什么”作为自己的目标，则其团队作业必不会有困难。反之，如果没有这种精神，则纵然有最完善的制度，纵然有各色各样的委员会，有汇报，有通告，有命令，其结果仍然不可能有这样的整体性沟通，仍然不可能自然形成一个以共同的任务为中心的团队。

因此，有效的管理者，必然把对任务和利益目标的认同作为建立人际关系的原则和基础，作为人际沟通的主要渠道，方能建立有效的人际关系，“如果能做到这一点，一个不太理想的人员组成的机构也能做到有效。因为，即使是临时的利益共同体，有时也可避免矛盾，回避激烈的冲突。

因而，有效的管理者，必须克服一切苦难，来建立机构内部最低限度的必要沟通，以使人们相互了解、认识彼此的需要，彼此的目标，彼此的感受和彼此的感受方式。

(3)建立有效的人际关系，必须考虑每个人的自我发展。

无论参与任何一种机构，参与者都有一个自我发展的希求。这自我发展的希求或高或低，或实际或理想，但每个人都有自我发展的要求，这已是现代人的普遍的倾向，也同时成为现代管理的有效因素。

一个有效的管理者，必须敏锐地考虑其部属的自我发展需求，并且有效地把这种自我发展的需求变成企业或机构发展的动力。

因此，有效的管理者应该能够启迪员工去考虑：“我能对本机构有些什么贡献?”“我在本机构中能够有怎样的自我发展?”“我应该将我的什么优点用在我的工作上?”

如果能够调动每个人的自我发展，在机构中建立的人际关系必是最佳的。

(4)调动他人的自我发展希求，同时也就是在有效的培养他人。而培养他人，则是有效的管理者成功的关键。

一般人，尤其是知识工作者的成长，乃是随着他们自己对自己所定的要求在成长。他们自己认为应当有怎样的成就，他们就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，他们必将停止成长。反之，如果他们对自己要求极严，则他们必将成长为杰出的人物，而所费的工夫并不需要比那些无出息的人为多。

有效的管理者，能把诸多人的兴趣吸引到开创事业的目标之上，便所有人的精力汇聚于一项创造性的事业上。这正是现代企业的精神，也是建立有效的人事关系的必由之路。

通过上述的四种“手腕”管理者就会发现建立起有效的人事关系并非难事。