这里所讲的冲突，主要是指人们在利益、意见、态度及行为方式诸方面不协调，相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突会给正常的生活秩序造成不同程度的危害，对目标的实现起着负面影响。有“手腕”的管理者应该知道，要防范于未然，把矛盾冲突消灭在萌芽状态。

要有效防止和解决冲突，就要抓住矛盾的焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。

社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。

从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。

当然，矛盾和冲突发生后管理者要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难是可以解决的。

所谓“信息隔阻”，就是指信息在经过主要管理者时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。

如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响企业内部团结，因流言而瓦解企业内部合力的不良结果。因此，作为主要管理者，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异的目的。

作为一个企业，其成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，员工对管理者的意见和议论也是在所难免。这些意见和议论，会通过各种渠道传人主要管理者耳中。

对于这些传言，管理者要及时的与员工进行沟通，通过调查了解传言的真相，然后把矛盾处理好，而不应与员工产生隔阂造成不必要的生理压力。

生活在社会上的每个人，不可避免地会存在家庭矛盾、邻里矛盾、社会矛盾，员工遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心情，会向管理者吐露一点情况，纯属私人事务的问题。作为管理者应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他员工之间散布。散布会伤害员工的感情和形象，隔阻反而利于工作和团结。

管理者有时会提前根据确定的议题，提请各员工独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些员工要与主要管理者交换意见，由于角度不同，有些意见会涉及其他管理者职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要管理者与提出建议的员工之间探讨，而不宜不加分析地直接向其他员工传播，以免由于职权划分问题，引起员工的纠纷或意见。

为了避免矛盾和冲突可以从以下问题入手，思考解决的方法：

(1)为什么会变成这样——找出对立的原因。

(2)为什么自己要那么坚持，试想这是不是不值得钻牛角尖的小事呢?

(3)对方为何要如此坚持——是为了名吗?还是利呢?努力找出原因。

(4)自己的主张是真正正确的吗——下属如此坚持他们的意见，是不是因为管理者自己的主张有缺陷呢?还是自己的坚持错误呢?必须要反复思量。

(5)有必要固执己见吗——即使自己的意见是正确的，但是有必要如此固执己见而造成与下属争吵的结果吗?如果能退让一步对双方不是都很好吗?

(6)自己的表达方式是不是有问题——即使自己主张的意见是正确的，但如果表达方式有了问题，就会伤了下属的自尊心或让下属很没有面子。所以彼此的相互沟通就显得很重要了。

(7)即使说不过别人，也绝不表示你就输了——若反而拼命反对对方的言论，不过是白白浪费时间而已。

(8)把下属当成敌人后，会变得如何呢——无时无刻不讨厌对方。但想想看，这又能给双方带来什么好处呢?

(9)要怎么做才能平息争吵呢——可以试着改变说话方式，承认下属的立场也有好的一面，并且将这个想法传达给对方。是不是该承认自己的意见有一部分是没有道理或不完全的呢?还是客气地承认这并非自己的专利，而是现学现卖的呢?慎重地考虑一些容易让下属接受的作法。

(10)坦率地先向下属承认自己的表达方式不是很好——想办法让对方知道自己想退一步的话，往往会产生好结果。即使如此，也必须要考虑到下属的性格及对方对自己的想法等等当时的情况，再来思考应对的方式。