有一天，驴夫赶着驴子和骡子一起驮货赶路。驴子和骡子驮的东西一样多，而吃早饭时，骡子吃的饲料比驴子多一倍。驴子很气愤，一路上没完没了的发牢骚。它们刚走一会儿，驴夫看见驴子有点走不动了，便从他背上拿下一部分货物，加在骡子背上。他们又走了一会儿，驴夫看到驴累得更加不行了，又取了一部分货物，最后把驴驮的所有货物，全加在骡子背上。

这时，骡子回过头对驴子说：“喂，朋友，你现在还嫌我吃双倍的饲料吗？”

这故事讽刺有的人一点都吃不得亏。应该看到，每人的能力不同，得到的报酬也应该不一样。

企业的管理人员应该建立完善的激励制度，经常激励员工勤奋的工作态度。

世界各国的优秀企业，都有激励奖金的制度，透过良好的考核，对表现优异的员工给予相当之鼓励。

如此一来，便能够让员工明白，创造公司的利润，就是增加自己的收入。同时，这种完善的激励制度，要使员工乐于工作。

心理学家有名话说：“哪儿有爱，哪儿就有成长”，用在人与人之间、人与事之间的相处上都是正确的。

所谓的“企业一家”就是要主管爱部属、部属爱同僚、同僚爱领导，大家一起来爱这个事业。

因此要使员工明白：“我们赖以生存的地方，就是公司。”

而身为一个庞大事业的负责人，最重要的不只是单凭自己努力工作，而是领导所属员工一起去做事，这才是经营管理，而所用的方法就是激励。

而激励员工最好的方法，就是建立一个自动化的企业内部激励制度。

【事典】台塑诱人的奖金制

王永庆认为，企业的经营者必须参与事务工作，必须对管理所牵涉的繁杂事物逐一深入检讨，点点滴滴地积累经验，这样管理制度才能一步一步地建立起来。

台塑企业是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理不严的毛病。企业管理的制度化一直是台塑努力的方向，正因为有了好的制度和优秀的管理，企业才得到迅速的发展。

台塑的制度化，是设计一套可行的管理制度，让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事，同时，主管也能够主动地作考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制订管理的最基本原则。

为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。

在所有的管理制度中，台塑的激励奖金制度是最让人称道的。

台塑的奖金，最著名的是年终奖金制与改善奖金制。年终奖金制人各一份，1985年为5个月的薪金，1986年经济不景气，仍然发放了相当于4个月薪金的奖金。改善奖金制分为两种，一种是台塑内部通称的“黑包”，1986年，课长、专员级为新台币10至20万元，处长、高级专员级20万元至30万元，经理级为100万元；另一种是对特殊有功人员的“杠上开包”，达200至400万元。

此外，为鼓励员工积极参与管理，台塑还建立了“改善提案制度”，改善提案若有效益，可以根据“改善提案审查小组”的考核，将预期月效益的部分用于奖励，奖金从新台币100元到2万元不等。

在台湾的各大民营企业中，台塑的经营效益最好，这和台塑实行的奖励制度是分不开的。从1967年开始，台塑开始实行绩效奖励制度，这一制度的目的，就是要把公司最重要的资源——人力，发挥到最大效用。绩效奖励制度把每个人的奖金和他的工作绩效联系起来，依绩效定奖，奖金总数达员工薪资的20%至50%，是一笔很大的数目。所以每一个员工都很关心。每年的绩效目标设立出来后，马上就成为人们关注的焦点。虽然人们关心的是奖金的多少，但奖金产生了工作诱因，使得人们积极参与企业的生产。台塑的管理人员们总结到：管理是在点点滴滴地追求合理化，而绩效奖金制度，显然是推动合理化最有效的催化剂。

一句话点评：奖励公平。