自从Teece，Pisano 和Shuen（1997）提出动态能力理论以来，动态能力理论不断在管理学的各个领域内应用，促进了管理学理论的发展和对商业实践的指导。现在，应用企业动态能力作为一个工具研究其他领域逐渐成为一种发展趋势。如袁宇涛（2005）运用企业动态能力这个工具从战略评价、组织过程评价和绩效评价三个方面做了基于企业动态能力的企业技术创新评价体系的研究。李正卫（2005）在企业动态能力及其相关理论研究成果的基础上，根据发展中国家企业追赶所面临的现实环境，对企业动态能力进行了构建，提出了一个基于企业动态能力的企业追赶概念模型。刘尔琦（2005）通过对航天企业的研究之后，提出以整合能力和学习能力的培养为渠道提升航天企业动态能力。学者们应用企业动态能力对其他相关领域进行了深入的研究。

接下来，将从生产运营管理领域、市场营销管理领域、国际商务管理领域和组织变革管理领域、公司社会责任领域和公共管理领域对动态能力理论的应用进行归纳总结，各个领域代表性的观点如表2-5所示。

表2-5 企业动态能力理论的应用

2.6.1 生产运营管理领域

Witcher和Chau（2007），Witcher等（2008）采用多案例研究方法，对佳能、尼桑和丰田进行比较分析，发现平衡计分卡和方针管理（Hoshin Kanri）的协同组合是一个整合性的动态能力，能够使企业同时考虑长期的战略目标和短期的运营操作，最后实现企业内部战略和外界环境的动态匹配。

2.6.2 市场营销管理领域

Bruni和Verona（2009）以医药产业为例，应用动态能力理论于市场营销职能，分析了动态能力在知识密集型企业营销策略中的作用。此外，Fang和Zou（2009）以跨国合资企业为研究对象，应用动态能力理论于市场营销管理领域，提出了营销类动态能力（Marketing Dynamic Capabilities）的概念。Day（1994）研究发现通过有效并快速反应的市场流程来创造并传递上等的顾客价值是提升企业财务绩效和保持持续竞争优势的关键因素。因此，Fang和Zou（2009）认为营销类动态能力体现在三个跨职能的商业流程：产品研发管理、顾客关系管理和供应链管理。

在此基础上，Fang和Zou（2009）发现，①跨国合资企业的资源量和资源互补特性对营销类动态能力有显著正向影响。②组织结构正式化的程度越高，跨国合资企业拥有的资源量对其营销类动态能力的影响越强。此外，组织结构部门化的程度越高，跨国合资企业所拥有资源的互补特性对其营销类动态能力的影响越弱。③跨国合资企业母公司间战略目标一致的程度越高，跨国合资企业拥有的资源量对其营销类动态能力的影响越强。此外，跨国合资企业内部学习文化氛围的程度越浓，跨国合资企业拥有的资源量对其营销类动态能力的影响越强。④跨国合资企业的营销类动态能力会对其财务绩效和竞争优势产生正向的显著影响。此外，其所处市场环境的动态性越高，这种效果就会越明显。

2.6.3 国际商务管理领域

Luo（2000）应用动态能力理论的观点于国际商务管理领域，认为国际化企业的动态能力对企业的国际化扩张和全球运营至关重要。在此基础上，他得出以下结论。

①国际化企业的动态能力包括三个重要组成部分：能力占有（Capability Possession）、能力部署（Capability Deployment）和能力升级（Capability Upgrading）。

②能力占有是组织的一种独特的资源，是组织获得竞争优势的主要来源。具体而言，独特性资源包括特殊资产、知识、竞争者无法模仿的能力等，这些资源都是嵌套在组织的流程与惯例中。如企业在进行海外投资时，知识性资产在母公司与子公司间的迁移是非常重要的，知识性资产的迁移能力就是企业的独特性资源。

③能力部署是当组织敏感地发现环境中存在的机会时，组织调整本身资源，重新架构组织机构，提供新的产品与服务，从而抢得先机的一种能力。为了将知识性资产予以最优化利用，组织必须知道什么样的配置方式对于组织的知识配置最有效率。知识性资产在组织内部的流动可以帮助组织资源重新分配，可以比竞争对手更能调整本身资源从而抓住新的机会。

④能力升级是组织动态学习的结果，可以为组织创造新的优势资源组合。持续的竞争优势不仅依靠组织的独特性资源和配置这些资源的能力，应该还需要构建通过学习来获取新知识的能力。学习能力不仅是通过创造与整合新想法或创意以使企业获取新知识的能力，而且还可以使新知识在组织内共享与迁移，最后并转换成新产品或服务项目，从而提供给现有的老顾客和新开发的顾客。组织学习以刺激组织能力升级，并经由知识共享、知识获取、知识使用等活动来提升组织资源地位以取得持续竞争优势（Bergman, Jantunen ＆ Saksa, 2004）。

2.6.4 组织变革管理领域

Helfat等（2007）认为动态能力在企业进行战略变革的过程中扮演着重要角色。他们发现动态能力是企业有目的地创造、延伸和修正企业现有资源的能力，通过不断的重新组合资源，改变企业的现状，最终实现企业的变革。

Dixon，Meyer和Day（2009）研究了转型经济背景下动态能力在组织转型各个阶段的作用机制，描述了领导风格、组织学习、动态能力和绩效之间的关系。在此基础上，他们认为：①在组织转型的前期阶段，变革型领导风格会促进组织意识到外界环境的变化，利用动态能力不断搜寻新的创新手段，进行相应的变革;②在组织转型的后期阶段，交易型领导风格会促进组织不断地进行内部学习，对新成长出的惯例进行细枝末节的修改与完善，重新部署组织内部的资源，最终形成适合新环境的能力组合。

具体到案例研究上，邓少军等（2011）认为企业动态能力作为一种改变能力的能力，对企业战略转型具有重大影响。从动态能力理论的视角分析企业战略转型的过程传导机制，认为转型背景下的动态能力由机会识别能力、学习吸收能力、整合重构能力及整合重构能力构成，提出了企业动态能力、战略转型要素和转型成功之间的关系模型框架。案例研究认为企业在动态变化的环境下能够实施战略转型并获得成功的前提与关键是具有与环境变化相匹配的动态能力，企业动态能力通过影响企业战略转型的关键要素，进而在很大程度上决定了战略转型的成效。具体而言，企业动态能力的绩效体制体现在：①帮助企业感知、洞察并准确把握企业经营环境的动态变化趋势，确定实施战略转型的方向与时机；② 通过培训、学习研讨会等多种形式与供应商、客户及相关专业机构建立紧密关系以积极获取外部知识，鼓励企业内部新知识的产生与应用；③按照战略转型的目标与要求，积极推动业务转型、商业模式创新、组织与文化变革等；④整合内外部资源、重构企业资源与能力以适应战略转型的需要。

2.6.5 企业社会责任领域

Marcus和Anderson（2006）以美国零售业为例，考察了动态能力是否能影响企业的商业目的和社会价值创造的双重目标。研究发现：①动态能力能够正向影响企业供应链管理的能力（商业能力，如创造利润），但不影响企业环境管理的能力（社会能力，如保护环境等）；②企业的使命能够影响企业环境管理的能力（社会能力，如保护环境等）。相反的，冯臻等（2008）从动态能力理论的视角出发，考察了和谐社会背景下企业社会责任提升的影响作用机制，认为企业的动态能力能够影响到其社会认知水平和组织价值观的形成，进而对该企业的社会责任行为提升起到积极的影响作用。具体为：① 机会识别能力提高企业社会认知水平，整合重构能力帮助组织价值观调整；② 较高的认知水平可以推动企业社会责任行动，正确的组织价值观引导企业社会责任行为。在动态的环境中，这个过程将是个循环往复的过程，企业只有不断调整自身行为，保持和维护好与外部组织的和谐关系，营造良好的内部工作氛围，表现出更好的社会责任行为，才有助于企业长期目标的完成与实现。这还有待于案例分析和实证统计的进一步验证与检验。

2.6.6 公共管理领域

由于20世纪80年代以来，许多国家尤其发达国家采取了新自由主义经济政策，结果导致政府对非营利组织的直接资助经费逐年减少，政府对福利事业的资助大为削减，而“市场失灵”导致人们对非营利组织提供社会服务的需求却有增无减，于是非营利性组织急剧膨胀（Johnson，2000）。但是，非营利组织用以提供满足社会需求的资源十分有限，面临着如何改善运作有效性和持续发展的强烈需求和压力（Llewellyn ＆ Tappin, 2003）。由于不同类型的部门具有各自的资源和优势，联合可以整合利用各自的资源和优势，增强为社会服务和创造社会价值的能力，非营利组织开始借用商业化操作和市场化运作技术来提高自身的效率，更好地进行公益服务（Reis，1999）。因此，“企业家”和“创业”的概念开始引入公共管理领域，公共部门组织越来越采用商业企业的手段进行组织变革（Delmas, 2002;Malik, 2008；邬爱其和焦豪，2008）。

在此基础上，Pablo，Reay，Dewald和Casebeer（2007）应用动态能力理论于公共管理领域，以加拿大阿尔伯塔省公共健康护理组织CHR为例，运用QSR-N6定性数据分析软件对实地观察、半结构访谈和第三方报告等材料进行分析，研究发现内部动态能力的识别和有效利用是公共部门组织有效运作的战略举措。在此基础上，他们得出以下结论。①识别内部不易觉察的动态能力是CHR实施战略变革举措的前提。在第一个阶段，CHR的高层管理人员主要通过“干中学”的方式不断搜寻内部成员认同的方法以改进绩效，得到了医生和其他健康护理工作者的拥护。②应用动态能力是CHR实施战略变革举措的关键。在第二个阶段，CHR的高层管理人员不断改进自己的领导方式，采用支持性的做法改善医生与其他健康护理工作者的关系，从而构建不同层次的信任。③管理实施动态能力以后出现的情况是CHR实施战略变革举措的保证。在第三个阶段，CHR的高层管理人员观察医生和其他健康护理工作者的行为。如果他们的行为违背了组织的使命和目标，就进行监控和约束，从而不至于脱离组织运行的轨道。