如果一个公司一出现问题就能得到良好的解决，就没有是非，你在做生意过程中就有了自由。所以我们今天要说的是怎么创造价值，怎么提高资本回报率，提高我们治理结构完备性、透明性和可操作性，同时促进我们披露信息及时、准确、连续，让我们的投资者有一个踏实的想法。我们要告诉大家我们公司在创办初期（1993年）就开始有年报了，我们的年报从来都是公开的，并不是上市以后才公报，让大家相信我们，最重要的是解除大家的道德疑虑，我们要获得一个在社会上长久存在的合法根据。开个玩笑，在什么样的情况下获得人身最大的幸福？黄光裕出问题就是因为不知道这些，你的财富跟社会体制道德要保持一个兼容性，才可以持续安全地运行。最后我们价值创造的目的是创造价值还有实现价值，实现价值要根据经济周期不同，采取不同的策略和方法。

在公司治理方面实际上想要告诉大家的是我们的治理结构，比如说董事会怎么开，我们开董事会经常换地方。我是做房地产的，北京会出现很多新的空间，比如说安排一个酒店，比如说新出一个俱乐部。在开会当中要录音，要摄像，这样可以把大家的发言记录下来。再一个是规范各方面行为，跟投资者沟通。另外跟媒介要建立一个合理的关系，我们既要随时随地按照规范披露，同时也要抵制和遏制不负责任的媒体对企业造成伤害。比如前一段时间大家看到的一些报道，有一些媒体从业人员，既没有资质，也没有记者证，他们选最好的公司获取他们额外的利润，如果你们不答应他，他就要做出一些卑鄙行为。我们一定要做的两方面工作是，既要维护自己的生命安全，也要及时依靠组织，对这些不良的媒体做出一些反应。

我们在网上有接待日，定期利用产品跟大家沟通，同时我们要求中小股东推荐董事，我们邀请中小股东提名独立董事，同时我们试行分配方案并在网上公开征集中小投资者的意见。再有，我们维护投资者跟股东之间的日常关系。我们跟股东从2008年3月到现在一共举办投资者网络互动43场，答问超过1200条，内容涉及面非常广泛，包括战略、产品、财务、私人问题，网民非常热闹，股东也很踊跃。我们先后接待近70个机构和100位基金公司经理，他们到公司来调研访谈，同时有10家发布了相关的调研报告。我们还借助股东会、业绩会、媒体见面会、投资者见面会等会务平台，增加投资者与股东的互动。

——冯仑在“第三届中国上市公司市值管理高峰论坛”上的发言

成功的企业要有一个好的制度，更要有一个透明的制度。在这方面，万通做得很好。不管是对内还是对外，万通都是透明的。他们有自己的历史陈列馆，上面记载着万通的每一步发展，就是要让员工和外界看到，万通是如何成长起来的。

冯仑的这种做法效果是很好的，对于员工来说，这种做法是一种信任。公司已经把自己的所有都展现在员工面前了，为的就是让员工彻底了解公司，之后能够跟公司一同成长。对外来说，这是一个态度，我将自己曾经做过的事情，有失败，有成功，都放在你的眼前了，为的就是让你更好地了解我是一家什么样的公司。这是一个真诚的合作态度。

万通不仅将自己的历史完全地展现在别人面前，公司的各种制度也是如此，甚至连冯仑自己做了哪些工作、哪些决策，也都是透明的。这样一来，在公司内就形成了一种氛围，所有的事情都是在阳光下进行的。这时候，员工们的内心就会很踏实。

当制度规定和执行标准摆在眼前的时候，每个员工对自己的行为都会有一个清晰的定位。他知道自己做的事会得到什么回报，自然会更加努力。同时，如果有人想要进行一些灰色操作的时候，有曾经的惩罚案例摆在那，也能起到一定的震慑作用。这种透明，让人与人之间的关系简单了，也让人对自己的行为有了一个很好的预期。这是节约人力成本的一个很好的办法。

而将自己的制度分享给客户，则不仅表示自己对客户是绝对信任的，还能让客户对自己有一个更好的了解，从而在合作当中更加默契。

更重要的是，一旦制度透明了，那么每个人都能看到其中的利弊，也都能指出其中的利弊，这样更有利于制度的整改和更新。这是一个公司进步的重要条件。

做管理，其实就是在做人心，当管理者将自己的一切都放在员工面前的时候，员工是会感动的，他觉得自己的领导信任自己，也愿意跟自己一道前进，这对提升团队凝聚力是有着莫大帮助的。

所谓疑人不用，用人不疑。很多管理者都知道这个道理，也都是在按照这个标准在做事。可是大都只是做到了心中不怀疑自己的下属，很少能将这个情绪清晰、准确地传达出去。这样就容易造成误解，本来对下属很信任，可是下属还会猜疑，上司是否真的信任自己。可是，一旦将制度透明化了，那么这个问题就不存在了。它是人与人之间的一个良性沟通纽带，是提升一个团队的凝聚力和竞争力的必要手段。

在制定制度方面，苏宁的掌门人张近东很有经验。苏宁是一家零售商，不过却以服务见长，这是他们的特色，也是他们能够快速成长的原因之一。不过，虽然好的服务会让客户更加满意，不过做一个好的服务人员却并不是大家的追求。因此，在苏宁的发展史上，尤其是最初期，曾遇到过人才紧缺的问题。

后来，张近东通过在苏宁内部建立人才培训体系，并改变招工对象，解决了这一问题。这是苏宁的成功之处，也是其值得称道的地方。不过张近东在人才的吸引和储备方面并没有止于此。

苏宁有着完善的人才储备和培养制度，并且在这方面做到了公开化和透明化。在苏宁，人才晋升的制度是摆在大家面前的，每个人在公司干了多久，有多大的成绩，将来会有什么样的空间，都在每个人的心里。这样，员工工作起来就非常有热情。因为他们有目标，而且那目标就摆在眼前，是清晰可见的，也是具有很强的实现可能的。

这就是张近东的高明之处了。很多企业家也会给自己的员工一个愿景。不过大都是流于口头的，更像是给员工画了一个大饼，虽然很美丽但并不能吃。这样的做法，在最开始的时候也是能激发员工的工作热情的，可是却难以持久。一旦员工发现老板只是在口头上敷衍自己，那么也就会彻底地泄气了。因此，这种做法无异于自己坑害自己。

还有的管理者，会给员工愿景，也愿意实现，可是却没能让员工有一个清晰的感知。他们在内心是愿意培养员工的，也愿意给予重用,甚至也有一个非常科学的员工成长计划,但这计划只在他们自己的心里，员工不知道，因此就会产生一个错位。员工因为不知道领导的想法，从而觉得自己升职很困难，从而会懈怠，至少没有特别强烈的**。而领导则觉得自己有一个详细的培养计划，但手下人缺乏干劲，同时找不到人才。

可是一个透明的激励制度就不存在这个问题了。它是切实可见的，员工内心有奔头，从而有工作热情，而这份工作热情释放出来之后，自然能够创造更多的业绩。在员工创造业绩的过程中，领导者能看到他们的努力和能力，自然愿意给予提拔。而得到提拔的人，又会成为激励其他人的榜样。这样就形成了一个良性的循环。这就是透明的激励制度的重要性了。

苏宁有这样的制度，所以能够在竞争中取得良好的成绩。其实，所有的管理者都应该有这份认识，建立透明的制度，让员工安心、放心、用心，也能让自己发现更多的人才，更好地经营团队。